Выбор формы обучения (где обучать: в организации или вне ее? )

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами. Например, московский отдел обучения на фирме "Кодак" имеет в своем составе семь опытных тренеров, которые обучают персонал навыкам работы на компьютере, навыкам продаж, секретарской работы и финансовым операциям.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Хорошей практикой являются отчеты участников о пройденном обучении, письменные работы, рефераты по пройденным темам или другие формы самостоятельной работы, закрепляющей и углубляющей полученные знания. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе по завершении обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.

 

Пример из практики компаний-лидеров

Опыт компании "Русский алюминий"^[4]

После проведения обучения резервистов компании в рамках конференции "Золотого резерва" в процессе работы над проектами произошла самоорганизация участников: образовались инициативные группы, включающие сотрудников различных предприятий. Технически продолжение общения между участниками не составляет труда: электронная почта есть практически у каждого. Резервисты не только пассивные участники процесса обучения. Они направляют свой высокий потенциал на совершенствование самих компьютерных средств обучения и всей системы обучения. Они участвуют в проведении экспертной оценки разрабатываемых (приобретенных) средств обучения, формируют предложения по повышению их эффективности, сами разрабатывают компьютерные средства обучения.

Дирекции по персоналу необходима оценка со стороны специалистов содержания компьютерного средства обучения. Именно участники программы "Золотой резерв" берутся за решение данной задачи и при этом демонстрируют неформальный, заинтересованный подход. Конкретные предложения поступают по дидактическому совершенствованию уже функционирующих в системе компьютерного обучения. Так, изменены вопросы текущего и итогового тестирования в курсах "Управление персоналом" и "Делопроизводство", дополнено содержание курсов "Управление проектами" и "Мастер переговоров", усовершенствованы модули учебного диалога курса "Эффективная логистика". Предложения по оптимизации функций администрирования системы дистанционного обучения, высказанные обучающимися, учтены в новой версии программного комплекса, который обеспечивает ее работу.

В настоящее время общей проблемой организаторов дистанционного обучения является отсутствие на рынке требуемых средств обучения. И вновь целесообразное предложение участников программы «Золотой резерв»: «Давайте не ожидать их разработки, а браться за решение проблемы своими силами».

 

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена или обучения резерва.

Выбор и подготовка преподавателей

Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей "на стороне" либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов). Вот что говорит по этому поводу Вадим Рогулин, начальник Отдела развития персонала ОАО «Северсталь»^[5]: У нас создан собственный Центр развития, который занимается двумя направлениями – обучением рабочих и обучением руководителей и специалистов. Все зависит от целей. Если это передача определенных технологий, то мы задействуем свой учебный центр. Если это ликвидация экономической, в первую очередь, неграмотности, то мы обращаемся к вузу. А по цене, наверное, все-таки дешевле иметь своих преподавателей. Это связано с затратами на персонал и с определенными постоянными затратами.

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соответствующей их подготовке и при правильной организации этого участия положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением.

Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавателей, и сами при этом проходят своеобразное обучение. Как верно сказал французский писатель Жозеф Жубер, «Обучать – значит учиться вдвойне». В ходе обучения руководители:

· начинают лучше понимать цели и стратегию компании;

· приобретают более глубокое понимание подхода компании к обучению и переподготовке персонала;

· знакомятся с трудностями, достижениями и неудачами, которые имеют место при обучении и повышении квалификации персонала компании;

· осваивают педагогические методы, приемы и навыки, которые помогают им также в дальнейшей работе в качестве руководителей;

· получают возможность на собственном опыте оценить влияние обучения и повышения квалификации на эффективность работы компании.

Такая практика способствует тому, что в долгосрочной перспективе руководители – в том числе и руководители высшего звена, получившие ранее опыт преподавания, – будут с большим вниманием и пониманием относиться к проблемам обучения персонала. Участие представителей руководства в подготовке и проведении обучения помогает решить еще одну очень важную задачу – повышение уровня приверженности руководителей целям организации.

Вот точка зрения Жака Нассера, президента Ford Motor, на привлечение к обучению персонала руководителей, работающих в компании^[6]:

« Посмотрите, что обычно происходит с программами реформ в больших компаниях. Приезжают множество консультантов и демонстрируют сотрудникам слайды и презентации PowerPoint . Они читают людям лекции о необходимости преобразований и способах их проведения. А потом люди, прослушавшие эти лекции, говорят: «Что они могут знать? Они же здесь не работают». И все остается по-старому. Но как только учителями становятся сотрудники компании, все меняется. Они вынуждены действовать по-другому. Учитель говорит своим работникам: «Вот во что я верю. Вот как мы должны вести бизнес». После этого отречься от реформ очень трудно. Ведь ими придется жить и дышать каждый день. Так обучение вносит дисциплину в процесс реформирования».

Подбор преподавателей осуществляется в первую очереди на основании их способности и желания работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли.

Пример из практики компаний-лидеров

Постановка обучения в компании Marks & Spenser^[7]

Примером в деле постановки обучения внутри организации может служить торговая компания Marks & Spencer. Из 34 человек, работающих на полную ставку в отделе обучения, 12 работают в региональных отделениях, а остальные – непосредственно в отделе.

Из этих 34 преподавателей более 90% назначены в отдел временно, на 1- 2 года. В большинстве случаев это сравнительно молодые люди, проработавшие в организации на руководящих должностях 4-5 лет и хорошо себя зарекомендовавшие. Они работают в отделе обучения 1-2 года, а затем возвращаются в свои магазины или в те подразделения центрального офиса или региональных отделений, откуда были откомандированы. Лишь единицы остаются в отделе на более долгий срок. Именно на этих преподавателей и возлагается ответственность за реализацию учебных программ для руководства магазинов.

К преимуществам такого подхода можно отнести то, что большинство преподавателей пришли с практической работы. Ожидается, что они лучше и глубже знают реальную работу и реальные требования к руководителям-практикам.

Эти преподаватели пользуются большим доверием и авторитетом у обучаемых. Это очень важно, так как одним из решающих факторов, определяющих результативность любой учебной программы, является то, как обучаемые воспринимают и оценивают компетентность и практические знания преподавателей.

 

После того, как отобраны работники, которые будут работать в качестве преподавателей, необходимо организовать их обучение. Подготовка преподавателей – это важная обязанность специалистов, занимающихся вопросами обучения. В ходе этой подготовки преподаватели должны более глубоко освоить тот предмет, который им предстоит преподавать, научиться тому, как лучше структурировать учебный материал, как выбирать и использовать наиболее эффективные методы обучения с учетом рассматриваемых тем и состава слушателей. Преподаватели также должны уметь обеспечивать высокий уровень мотивации слушателей к обучению и повышать их готовность к применению полученных знаний и навыков в реальной работе.

Если же по каким-либо причинам организация не имеет возможности привлекать к обучению собственных преподавателей, то может быть найдено достаточное число внешних источников для приглашения преподавателей. Так, например, преподавателей могут предоставить организации, специализирующиеся на обучении в соответствующей области (университеты, институты, бизнес-школы, консалтинговые фирмы). Большинство российских организаций успешно решает широкий комплекс задач в сфере обучения работников, не располагая собственными преподавателями. В этом случае бывает достаточно одного опытного работника, который выступает от лица организации в качестве координатора, методиста и заказчика учебных программ.

Нуждается в рассмотрении еще один вопрос, который волнует многие организации, располагающие достаточными финансовыми средствами, которые могут быть направлены на обучение персонала: какие преподаватели лучше – российские или западные?

Когда международные компании делали первые шаги в России, естественным желанием компаний, имеющие необходимые финансовые возможности, было посылать обучаться свой персонал за границу. Объяснение было довольно простое: кто лучше западных преподавателей может научить основам бизнеса в условиях рыночной экономики? Считалось, что западным стандартам ведения бизнеса можно научиться только на Западе.

В настоящее время можно утверждать, что российские преподаватели знают предмет не хуже своих западных коллег. Многие из них прошли обучение или стажировку за рубежом. Российские компании, предлагающие обучение, конкурентоспособны не только из-за более низкой стоимости обучения – наши преподаватели прекрасно понимают менталитет слушателей. Даже ведущие западные компании, действующие на российском рынке, признают, что никто лучше отечественных преподавателей, говорящих на русском языке и разделяющих те же культурные ценности, что и слушатели, не может обучать их работников. "Мы обратились к местным образовательным компаниям после кризиса, - признал руководитель одной из ведущих международных компаний. - Нашим первым мотивом, должен признать, было сокращение расходов. Но со временем мы поняли, что этот шаг дал больше, чем просто финансовые выгоды. Местные компании гораздо лучше понимают наш персонал. Обратная связь от наших российских работников была очень хорошей. Мы получили лучшие результаты после проведения обучения".

Условия обучения

Условия, в которых проводится обучения, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. Если аудитории, где проводятся лекции или семинары, чаще всего не приспособлены для трансформаций во время занятий, то аудитории, в которых проходят тренинги, предполагающие широкое использование методов активного обучения, должны иметь возможности для таких трансформаций (достаточное пространство, возможности для перемещения столов, стульев, если требуется освободить место для выполнения тех или иных групповых упражнений).

В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведения деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции. Все, кому приходилось работать в холодных или жарких и душных помещениях, понимают значение поддержания комфортной температуры в помещении и постоянного доступа свежего воздуха во время занятий. Во время занятий следует исключить возможность отвлечений слушателей по личным или производственным вопросам.

Итак, при организации обучения следует обеспечить:

Ø хорошее освещение;

Ø хорошую вентиляцию;

Ø комфортную температуру;

Ø отсутствие отвлечений и постороннего шума;

Ø возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

Ø возможность контроля освещенности;

Ø оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудованием.

Организаторы смогут лучше подготовиться к проведению занятий, если будут готовы ответить на следующие вопросы:

· Не слишком яркий свет в помещении? Не утомляет ли он зрение? Если свет слишком яркий, есть ли возможность убавить его до нормального уровня освещенности? Есть ли шторы, жалюзи, можно ли выключить часть ламп?

· Достаточно ли освещение? Нет ли перегоревших ламп? Не будет в аудитории темно в вечернее время?

· Достаточно ли освещение для проведения видеосъемки? Не придется ли преподавателю (тренеру) вести видеосъемку против яркого солнечного света?

· Соответствуют ли размеры учебного помещения размеру учебной группы? Достаточно ли столов и стульев?

· Не слишком ли душно в помещении? Если будет душно, можно ли открыть окно или включить кондиционер? Можно ли обеспечить слушателей прохладительными напитками (особенно в летнее время)?

· Не холодно ли в помещении, где проходит обучение? Если холодно, можно ли поставить дополнительные обогреватели?

· Есть ли возможности для групповой работы? Возможны ли перестановки столов и стульев, чтобы создать условия для командной работы?

· Как будет обеспечена возможность фиксации необходимой информации (плакаты, перекидной блокнот, доска)?

· Обеспечены ли возможности использования наглядных средств обучения (слайд-проектор, кодоскоп, телевизор и видеомагнитофон, проектор для презентаций в программе PowerPoint и т.п.)?

· Есть ли электрические розетки? Достаточно ли их? Во всех ли есть ток? Есть ли удлинители? Возможно ли одновременное подключение нескольких приборов?

Рекомендации для преподавателей

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: