Тема 1. Теория организации и организационное поведение, их место в

Тема 1. Теория организации и организационное поведение, их место в

Системе научных знаний

Тема 2: История развития организационно-управленческой мысли

Классическая теория организации

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. Основной вклад внесли: Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Гантт, Х.Минцберг, Х. Эмерсон, Г. Таун, М. Кук, А. Файоль, Д. Лизли, А. Гейли, Л. Урвик, М. Вебер и др.

Рассмотрим ключевые разделы классической теории организации.

Научное управление. Основополагающей предпосылкой этого направления является то, что работа должна изучаться с помощью научных методов. Согласно Ф. Тейлору, обязанность управленца – собирать и анализировать данные с рабочих мест. Сущность научного управления выражена Ф. Тейлором в следующих четырех основных положениях в работе «Принципы научного управления»:

· вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

· с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать рабочую силу;

· тесно сотрудничать с людьми;

· обосновывать разделение труда и ответственности между руководителем и работниками.

Эти четыре положения выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности человека вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обучение.

Данная школа содержит следующие концептуальные моменты:

· необходимо отделять планирование работ от их выполнения; это разделение базируется на специализации труда как руководителей, так и исполнителей на каждом уровне организации, поэтому задачи отделов планирования – выработка предписаний для управляющих;   

· должно быть функциональное руководство группой, то есть делить работу между управленцами так, чтобы каждый выполнял определенное число функций;

· необходимо проводить исследование в действии и во времени; считается, что это важнейшая черта научного управления, предполагающая, что основной способ улучшить работу – это определить наилучший путь ее выполнения и стандартное время её выполнения;

· должна быть премиальная система заработной платы; Ф. Тейлор ввел сдельную форму оплаты труда с доплатой за перевыполнение нормы, то есть мотивация персонала через заработки повышает производительность; этот подход был развит Г. Ганттом, который предложил сдельно-премиальную система оплаты труда, то есть часть зарплаты была гарантирована при выполнении задания, а перевыполнение – премировалось;

· должен проводиться постоянный отбор и обучение персонала; сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей руководителя отбор людей, отвечающих критериям, и их обучение. Исторически первым была организация обучения начинающих рабочих своей профессии у более опытных. Позднее Г.Гантт и Х. Манстерберг рекомендовали проводить обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами (специальное профессионально-техническое обучение), что широко начало реализовывался с 1930-х годов.

Школа теории организации

Школа научного управления пришла к выводу о необходимости формирования принципов построения организаций, и возникла школа теории организаций. Ответом на эту потребность стали работы Анри Файоля; он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

                                                                                                         

Группировка принципов А.Файоля
Структурные принципы	Принципы процесса	Принципы конечного результата
Разделение труда Единство цели и руководства Соотношение централизации и децентрализации Власть и ответственность Цепь	Справедливость Дисциплина Вознаграждение персонала Единство команд Подчинение главному интересу	Порядок Стабильность Инициатива Корпоративный дух

 

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

Принцип разделения труда. Согласно А. Файолю, разделение и специализация труда – естественный способ произвести больше продукции. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должно быть направлено внимание и усилия исполнителя. Разделение труда имеет пределы, и после 1930 года появился подход, связанный с человеческим фактором.

Принцип единства цели и руководства. Все виды работ, появляющиеся в результате разделения труда, должны быть направлены к единой цели. Деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. Принцип говорит о необходимости нахождения баланса между централизацией и децентрализацией, т.е. размера власти с учетом ее способностей.

Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между властью, которой человек наделен, и ответственностью, здесь необходимо соблюдение равенства. Определена ответственность – должны быть определены и права.

Принцип цепи. Цепь – это путь вертикальных связей в организации, то есть необходимо наличие соподчиненной цепи руководителей.

Принципы процесса состоят в следующем: справедливость руководителя есть основной фактор мотивации к труду; должна соблюдаться дисциплина в результате оформления соглашений; в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над индивидуальными; любой исполнитель должен исполнять распоряжение одного руководителя.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации: она должна характеризоваться порядком и стабильностью, работники должны быть инициативны, должен формироваться корпоративный дух.

Тектология А.А. Богданова

Всеобщая организационная наука (тектология) Александра Александровича Богданова явилась первым научным сочинением, специально посвященным вопросам организации, в котором автор сформулировал основные положения теории организации. Тектология, возникшая в начале нашего века, фактически открыла список междисциплинарных наук и послужила методологической основой для целого ряда других перспективных областей знания, таких как теория систем, системотехника, синергетика, кибернетика, информатика, теория коэволюции.

В буквальном переводе с греческого тектология означает “учение о строительстве”. Принципиально важным представляется то, что тектология, в отличие от других наук, имеет произвольный переменный центр координат, или всеобщую точку зрения на мир опыта. Это положение означает, что во всех науках принципиальным становится вопрос организации (упорядочивания элементов, независимо от их природы (физической, химической, биологической, социальной, экономической)). Рассмотрение тектологического (организационного) вопроса позволяет любой науке решать задачи, определенные ее конкретным предметом. По А. Богданову, тектология - всеобщая естественная наука. 

Центральной идеей тектологии является идея конъюгации. Это - объединение двух комплексов, находящихся во взаимодействии, при котором их элементы перемешиваются, влияют друг на друга, комбинируются, переходят из одного комплекса в другой.

Равновесие комплекса - чрезвычайно важная характеристика любой системы. Можно привести примеры из различных областей естествознания. Атом, электрон, протон, нейтрон, живая клетка, клеточная мембрана, ядро клетки и др. - само их существование связано с тем, что они обретают равновесие (находятся в равновесном состоянии с окружающей их средой). Если равновесие нарушается и не восстанавливается, то система в конечном итоге разрушается. Именно поэтому не является вечной ни одна из приведенных выше элементарных систем (комплексов).

Кроме того, А. Богданов говорит о динамическом равновесии, когда в комплексе (системе) происходит уравновешивание сил созидания и разрушения.

Тектологические законы: 1) закон наименьших - устойчивость целого зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент. Данный закон относится к ингрессионным комплексам (соединение, комбинация, “клей”). Пример - разрыв цепи в наиболее слабом месте, звено, за которое можно вытащить всю цепь в экономике, фирма - также хороший пример с точки зрения вопроса об устойчивости на основе определения слабого звена; 2) закон расхождения - комплексы расходятся, различаются между собой в силу первичности неоднородности (начальная разность), разности среды и под воздействием несходных изменений. Всякая закономерная тенденция может быть парализована другими закономерными тенденциями (тенденции и контртенденции в экономике, например, объективная тенденция усреднения норм прибыли, в основе которой конкурентное начало, ослабляется или парализуется контртенденцией, в основе которой монополистическое начало, приводящее к присвоению капиталами-монополиями на устойчивой основе прибыли выше средней).

Тектология имеет практическую значимость  и возможность использования ее категориального и методологического аппарата для решения конкретных проблем теории организации.

Основные модели организации

«Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и принимает санкции по своему усмотрению.

Главное свойство «открытой» модели организации –совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех.

«Закрытые» модели организации

Механистическая модель организации позволяет установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются такие положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой. Это создает трудности в использовании механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Организация как трудовой процесс. Методологической основой этого подхода к измерению и построению организационной системы явилось выделение блока «человек-труд» как первоосновы организации. В рамках этого блока процесс труда максимально размельчался на простейшие элементы с целью задать работнику наиболее оптимальный режим исполнения. Главные ее особенности – полностью, детально «расписанное» поведение работника по рационализированной схеме, а также подход к самому работнику как своего рода «запасной части», годной лишь к определенному месту.

Организация – машина. Авторы этой модели А.Файоль, Л.Урвик и другие – рассматривали организацию как безличный механизм, построенный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуровневой административной иерархии. Упор делается на единство командования, выделение функциональных звеньев и рычагов регулирования. Организация в этом смысле есть прежде всего инструмент решения задач, человек в ней выступает не как личность, а лишь как абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость ее деятельности.

«Бюрократическая» модель организации. М.Вебер разработал ее с целью преодоления свойственной людям иррациональности в поступках и отношениях. Бюрократия по Вберу представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации, четко определенной ответственности за каждый участок работы, координации в решении задач, оптимальном действии безличных правил, четкой иерархии. Гарантия эффективности организации обеспечивается через стандарты деятельности. Преимущества при этом достигаются за счет точности, однозначности, четкой субординации, целостности отношений. Обязанности между членами организации распределяются по степени компетентности, на этом принципе и строится власть организации.

Организация-община. Эта модель основывается на представлении об организации как о частном случае человеческой общности, особой социальности. Ключевыми являются отношения «человек-человек», «человек-группа», причем отношения эти строятся на межличностной основе взаимных привязанностей, общих интересов и т.п. Главный регулятор – принятые в группе нормы поведения. Структура строится на основе стихийно складывающихся первичных отношений между индивидами, по «шкале престижа», через процессы лидерства и т.д. В такой среде образуются неформальные ассоциации. Подобная организованность, с одной стороны, удовлетворяет социальные потребности индивида и, с другой стороны, контролирует его поведение. Эта социально-психологическая «организация в организации» мало доступна управлению, действующему прежними методами, и единственный путь воздействия на организацию лежит через включение в ее естественную систему, воздействие на мотивы, установки и пр. Экспериментально и теоретически модель была обоснована Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергером.

«Открытые» модели организации

Социотехническая модель. Предложена Тавистокской школой. Основывается на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства. Исследования, проведенные в 1950-х г. группой английских социологов на угольных шахтах в Уэльсе, на текстильных фабриках в Ахмедабаде, показали также и обратное влияние социально-психологических качеств группы на производительность.

В той степени, в какой это позволяют особенности оборудования и технологического процесса, организации следует учитывать и допускать неформальное регулирование на отдельных участках. По мере развития технической базы производства эти допуски могут варьировать вплоть до исчезновения.

Интеракционистская модель. Начиная от Ч.Барнарда, далее у Г.Саймена, Дж.Марча и других организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками. Причем индивиды вносят в организацию собственные ожидания и ценности, руководствуются своим представлением о ситуации. Поскольку цели, структура и т.д. являются в некоторой мере продуктом этих взаимодействий, возникают большая неопределенность для управления, риск при принятии решений. Рациональность руководителя также ограничена: знание его об организации неполно, все последствия своих решений он не предвидит, порядок предпочтений у него неустойчив. Важный способ поддержания контроля – системный анализ и построение организации с учетом границ ее формализации и неформальных последствий внутригрупповых отношений.

«Естественная» организация. Это концепция, идущая от Т.Парсонса, Р.Мертона, А.Этциони и др. Функционировании организации рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в котором субъективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Организованность – состояние системы, позволяющее ей самонастраиваться при воздействии извне и изнутри. Цель – лишь один из возможных результатов функционирования организации, отклонение от цели – не ошибка или просчет, а естественное свойство системы, следствие большой роли в ней принципиально непланируемых, стихийных факторов. Такой подход избегает взгляда на организацию с позиции управления, видит ее как специфическое социальное явление, развивающееся по своим собственным закономерностям.

Понятие и свойства системы

Системный подход в теории организации используется как особая методология научного анализа и мышления. Суть системного подхода заключается в представлении об организации как о системе.

Система (от древнегр. сочетание) – множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое.

В современной литературе приводится множество определений понятия «система». Можно выделить несколько подходов к определению понятия «система».

В соответствии с первым подходом система определяется как комплекс элементов, упорядоченных между собой и находящихся во взаимодействии (Миллер, Зборовский, Орлов, Эшби, Клир, Черри).

Данная группа определений обобщенно характеризует систему как совокупность множества частей, связанных между собой. Ключевыми здесь являются такие понятия, как элемент, связь, взаимодействие, отношение.

Вторая группа определений отражает точку зрения кибернетики, согласно которой выделяются входы и выходы системы. Входы и выходы связывают кибернетическую систему с окружающей средой. Через входы действуют стимулы внешней среды. Реакции системы осуществляются через выходы. Согласно кибернетическому подходу «система – устройство, которое принимает один или более входов и генерирует один или более выходов» (Эшби, Бус, Дреник, Гуд).

Третью группу составляют определения системы, связывающие ее с целенаправленной активностью. Цель – это состояние, которое система должна достичь в процессе своего функционирования. Система – это сложное единство, сформированное многими, как правило, различными факторами и имеющее общий план и служащее для достижения общей цели (Верещагин, Анохин, Ухтомский).

Четвертый подход к определению понятия системы основан на выделении признаков, которые позволяют отнести объект к категории «системы».

Общие свойства систем:

1. Целостность. Система рассматривается как единое целое, состоящее из взаимодействующих частей, часто разнокачественных, но одновременно совместимых.

2. Наличие элементов, которые могут быть описаны атрибутами (свойствами самих элементов). Система должна состоять из неидентичных друг другу элементов. Минимальное количество элементов – два, максимальное – бесконечность. Неодинаковость частей системы определяет ее гетерогенность.

3. Наличие связей между элементами. Наличие устойчивых связей между элементами системы, превосходящих по силе связи элементов системы с элементами, не входящими в систему.

4. Иерархичность (свойство соотношения). Элементы системы находятся в различных отношениях между собой, и каждый из них находится на определенном месте на иерархической лестнице системы. В каждой системе можно выделить подсистемы. Деление подсистем на подсистемы более низкого уровня называется иерархией и означает подчинение более низкого уровня системы более высокому.

5. Наличие структуры. Система имеет определенную структуру, обусловленную формой связей или взаимодействий между элементами системы.

6. Наличие цели существования системы. Цель – это желаемое состояние системы, т.е. состояние, которого система должна достичь в процессе своего функционирования.

7. Эмерджентность (от англ. возникновение, появление нового) – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих ее подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов.

8. Наличие внешней по отношению к системе более крупной системы, называемой средой. По характеру взаимодействия со средой и возможности обмена веществом и энергией выделяют: закрытые (изолированные) системы; замкнутые системы; открытые системы.

9. Адаптивность. Стремление к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды.

10. Устойчивость. Преобладание внутренних взаимодействий в системе над внешними и гибкость к воздействию внешних факторов, выносливость и устойчивость определяют способность системы к самосохранению, постоянству важных параметров системы, ее гомеостазу.

11. Возможность представления в виде модели. Любая реальная система может быть представлена в виде некоторого материального подобия или знакового образа, т.е. соответственно аналоговой или знаковой модели. Моделирование неизбежно сопровождается некоторым упрощением и формализацией взаимосвязей в системе. Эта формализация может быть осуществлена в виде логических (причинно-следственных) и математических отношений.

12. Наличие языка описания состояния и функционального поведения системы (свойство изоморфизма). Система, функционируя во внешней среде, находится в постоянном изменении и развитии. Действие системы во времени называют поведением системы. Под воздействием внешних факторов поведение системы изменяется, это изменение поведения системы обозначают как реакцию системы.

Классификация систем

Можно выделить различные виды систем в зависимости от признаков классификации:

1. По происхождению:

Естественные – системы, объективно существующие в живой и неживой природе и обществе, возникшие без участия человека. Например, молекула, клетка, организм, популяция, общество, Вселенная;

Искусственные – системы, созданные человеком. Например, автомобиль, предприятие, партия;

Смешанные (социотехнические, организационно-технические).

2. По объективности существования:

Реальные (материальные, которые состоят из реальных объектов). Реальные системы делятся на естественные и искусственные.

Абстрактные (символические) – системы, которые, по сути, являются моделями реальных объектов. Это языки, системы счисления, математические модели, системы наук.

3. По характеру связей параметров системы с окружающей средой:

Закрытые – какой-либо обмен энергией, веществом и информацией с окружающей средой отсутствует. Любой элемент закрытой системы имеет связи только с элементами самой системы;

Открытые – обменивающиеся энергией, веществом и информацией с окружающей средой. В открытых системах могут происходить явления самоорганизации, усложнения или спонтанного возникновения порядка. Все реальные системы являются открытыми;

Комбинированные – содержат открытые и закрытые подсистемы.

4. По структуре:

Простые – системы, не имеющие разветвленных структур, состоящие из небольшого количества взаимосвязей и небольшого количества элементов;

Сложные – характеризуются большим числом элементов и внутренних связей, их неоднородностью и разнокачественную, структурным разнообразием, выполняют сложную функцию или ряд функций.

5. По характеру функций:

Специализированные – для таких систем характерна единственность назначения;

Многофункциональные (универсальные) – позволяют реализовать на одной и той же структуре несколько функций.

6. По характеру развития:

Стабильные – системы, у которых структура и функции практически не изменяются в течение всего периода существования;

Развивающиеся – системы, структура и функции которых с течением времени претерпевают существенные изменения.

7. По степени организованности:

Хорошо организованные, т.е. те, в которых определены элементы, их взаимосвязь, правила объединения в подсистемы;

Плохо организованные (диффузные).

8. По сложности поведения:

Автоматические – однозначно реагируют на ограниченный набор внешних действий;

Решающие – имеют постоянные критерии различения реакции на широкие классы внешних воздействий;

Самоорганизующиеся – имеют гибкие критерии различения и гибкие реакции на внешние воздействия, приспосабливающиеся к различным типам воздействия;

Предвидящие – могут предвидеть дальнейший ход развития внешней среды;

Превращающиеся – воображаемые системы на высшем уровне сложности, не связанные постоянством существующих носителей. Науке примеры таких систем еще не известны.

9. По характеру связей между элементами:

Детерминированные – системы, для которых их состояние однозначно определяется начальными значениями и может быть предсказано для любого последующего момента времени;

Стохастические – системы, изменения в которых носят случайный характер. При случайных воздействиях данных о состоянии системы недостаточно для предсказания в последующий момент времени.

10. По структуре управления:

Централизованные – системы, в которых один из элементов играет главную, доминирующую роль;

Децентрализованные – системы, в которых все составляющие их компоненты примерно одинаково значимы.

11. По размерности:

Одномерные – системы, имеющие один вход и один выход;

Многомерные – системы, у которой входов или выходов больше одного.

12. По однородности и разнообразию структурных элементов системы:

Гомогенные – структурные элементы системы обладают одинаковыми свойствами. Элементы в такой системе взаимозаменяемы.

Гетерогенные – состоят из разнородных элементов, не обладающих свойством взаимозаменяемости.

13. По способности ставить себе цель:

Каузальные – системы, которым цель внутренне не присуща.

Целенаправленные – цель формируется внутри системы.

Понятия зависимость и закон

На основе анализа общих свойств сложных систем (самоструктурированность, необходимое разнообразие, динамичность, адаптивность и др.) в работе Т.А. Акимовой сформулирован ряд основных требований к законам организации:

· законы организации не должны противоречить всеобщим законам развития и функционирования природы и общества;

· законы организации опираются на общие свойства сложных систем;

· законы организации должны выявляться и подтверждаться на достаточно больших и достоверных информационных фондах на базе системных исследований;

· законы должны быть согласованы друг с другом и представлять из себя непротиворечивую систему;

· законы организации должны быть инструментом для решения проблем организации.

Связь между переменными входа и выхода называется зависимостью. Зависимости могут быть:

· объективными и субъективными,

· кратковременными и долговременными,

· моральными и аморальными.

Объективные зависимости не связаны с волей людей. Руководитель должен обязательно учитывать действие этих зависимостей, так как изменить их нельзя, но можно использовать во благо организации.

Субъективные зависимости формируют сами люди для реализации глобальных целей организации или страны. Их можно разделить на: кратковременные (зависимость выбора вариантов решения оперативного планирования (при корректировках) от имеющегося времени, зависимость сверхурочной производительности труда от величины оплаты; зависимость подбора кадров от личностных качеств нового руководителя и т.д.) и долговременные (зависимость заработной платы работника от его производительности, зависимость прибыли организации от величины спроса на ее продукцию, зависимость производительности труда аппарата управления от его информированности и др.).

Моральные зависимости предполагают соблюдение установленных в обществе (группе стран, одной стране или регионе) норм поведения человека, идеалов добра и зла. Аморальные зависимости связаны с обычаями или традициями, так или иначе нарушающими общепризнанные права человека (зависимости, проявляющиеся в незаконных общественных организациях).

Зависимости определяют практически все решения и поступки человека. Разновидностью зависимости является закон.

Закон — это зависимость, обладающая одной из следующих характеристик:

· закреплена законодательно (в различных нормативно-правовых актах);

· является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана, Талмуда и т.д.);

· признается авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Как и зависимости законы могут быть объективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными.

Объективные законы также называются законами организации, а субъективные — законами для организаций. Рассмотрим их особенности более подробно.

По важности законы организации делятся на два уровня. Первый уровень составляют основополагающие законы организации: синергии, самосохранения и развития, второй — менее важные законы организации: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации.

Возможно также разделить законы организации на законы статики (проявляются в структурах организации) и законы динамики (проявляются в процессах организации). К законам статики относятся закон композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза. Законы динамики включают: закон информированности-упорядоченности, синергии, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Беляев и Коротков выделяют общие, частные и специфические законы. В число общих законов входят: соответствие разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта, приоритет целого над частью, синергия, самосохранение. Частные законы — это закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов; состязательности кадров управления. К разряду специфических законов можно отнести следующие: пропорциональности и композиции, информированности-упорядоченности, дифференциации и универсализации функций.

Закон синергии

Закон синергии – один из ведущих законов организации, означающий, что для любой системы существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Иными словами, закон синергии заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает арифметическую сумму свойств каждого из элементов в отдельности.

Значение закона синергии определяется тем, что действие других законов организации, в конечном счете, направлена на достижение более высоких значений синергетического эффекта. Источники появления такого рода «организационного эффекта» исследует бурно развивающееся научное направление, которое получило название синергетика.

Термин «синергия» применительно к управлению был введен в обиход Игорем Ансоффом, который классифицировал синергетические эффекты по критериям, составляющим прибыль фирмы, следующим образом.

1. Торговый синергизм (проявляется при использовании общих каналов распределения для разных товаров, продвижении товаров общего бренда группы).

2. Операционный синергизм (более эффективное использование производственных мощностей, персонала, снижение удельных издержек и операционных затрат на единицу товара при росте объемов производства, крупные закупки).

3. Инвестиционный синергизм (совместное использование различных источников финансирования, технологической базы, использование результатов разработок в различных направлениях деятельности).

4. Управленческий синергизм (возникает при совместном использовании опыта, квалификации управленческого персонала для реализации новых проектов, решения стратегических задач, что приводит к повышению конкурентоспособности компании, усилению ее рыночной позиции, выбору наиболее эффективных решений).

Синергетический портфель – это группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Его противоположностью являются диверсифицированный портфель, или конгломерат. Примером синергетического портфеля является авиакомпания, которая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Другим примером может быть фирма, предлагающая менеджмент, компьютерную систему и услуги консультирования по маркетингу.

При таком виде синергии, когда большая авиакомпания приобретает сеть гостиниц, чтобы иметь возможность предложить полный комплект услуг для пассажиров, добавленная стоимость с точки зрения туристов будет больше, чем сумма, которую авиакомпания и гостиницы могли бы предложить отдельно друг от друга.

Позднее концепция синергизма получила расширительное толкование и дополнилась понятием возможного отрицательного синергетического эффекта, когда результаты объединенных элементов не достигают суммарных результатов до объединения: 2+2 меньше 4.

Закон развития организации

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

- изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.).

- изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.).

- потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.).

- старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии).

- изменение экологии.

- технический прогресс.

- глобальное состояние мировой цивилизации.

Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Развитие организации означает разработку новых видов продукции, захват новых рынков сбыта, развитие организационной структуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности. Таким образом развитие — это переход системы (организации) из одного состояния в другое.

Э. А. Смирнов выделяет две формы развития:

· эволюционную, предполагающую постепенные количественные и качественные изменения;

· революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

В зависимости от конечного результата (желаемого или нет) развитие может быть прогрессивным и регрессивным. Прогрессивное развитие предполагает переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному, регрессивное развитие означает деградацию, снижение уровня знаний и отношений, переход к устаревшим или возврат к прежним формам и структурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой.

Развитие любых систем (включая организации) происходит циклически. У каждой системы есть свой цикл формирования и развития, охватывающий период времени от зарождения системы до ее разрушения. Длительное существование систем (их устойчивость) обусловливается тем, что каждая из них обладает свойством самовоспроизведения. Если вновь образовавшаяся система ничем не отличается от предыдущей, цикл развития называется симметричным или конформным, а развитие — экстенсивным. Если в системе (их совокупности) у элементов появляются новые свойства, цикл называется асимметричным и приобретает дисбаланс свойств: в наличии имеются элементы со «старыми» свойствами и элементы с новыми. Однако система становится более совершенной, а ее развитие интенсивным.

Развитие организации рассматривается как поэтапный процесс, проходящий ряд последовательных фаз (стадий). Относительно количества фаз (стадий) в литературе существуют разные мнения. А. А. Беляев и Э. М. Коротков выделяют следующие этапы жизненного цикла организации: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах. У Карлофа можно увидеть похожие стадии: внедрение, рост на первом этапе, рост на последующих этапах, зрелость, спад. Э.А. Смирнов обосновывает развитие с позиций жизненного цикла любой системы, состоящем из восьми этапов: порог нечувствительности (1), внедрение (2), рост (3), зрелость (4), насыщение (5), спад (6), крах (7), ликвидация или утилизация (8). Данные этапы мы показали на рис. 7.

               

Даже успешное развитие организации может быть сопряжено с негативными последствиями:

· может чрезмерно вырасти аппарат управления;

· руководство организацией будет стремиться к созданию системы специальных форм и процедур даже для принятия рутинных решений;

· проведение большого числа совещаний;

· переадресование ответственности и решений из одного отдела в другой.

Данные последствия называются синдромом большого бизнеса. Чтобы его убрать, следует вернуться к более простым структурам, то есть заняться регрессивным развитием.

Типы личности

Сотрудники современных организаций вынуждены постоянно морально и физически подстраиваться под новые условия работы. Роль менеджера при этом заключается в разработке направляющих воздействий, ориентированных на конкретного человека и определяющих процесс изменения. При этом направляющие воздействия часто должны быть индивидуализированы, то есть ориентированы на конкретного человека, на личность.

Личность – конкретный человек, представитель определенной социальной группы, наделенный индивидуальными особенностями, развивающимися в процессах воспитания и социализации на базе задатков, полученных при рождении. Чтобы понять человека как личность, необходимо достаточно полно знать его социальную среду, картину и характер взаимосвязей с реальным миром.

Социальная роль – это определенный стереотип, тип поведения, который ожидается от человека в конкретной ситуации. Ролевая функция личности предполагает пользование правами и исполнение обязанностей.

Выделяются две разновидности ролей: конвенциальные и межличностные. Конвенциальные представляют собой стандартизированные права и обязанности (отца, сына, сотрудника отдела, руководителя и т.п.). Естественно, далеко не всегда официальное положение само по себе гарантирует соответствие фактическому проявлению роли, должности. Межличностные роли проявляются в виде конкретного выполнения прав и обязанностей в зависимости от индивидуальных особенностей и способностей человека. В зависимости от того, как они выполняются, формируется социальный статус человека. Одни приобретают авторитет, уважение. Другие оказываются отвергнутыми, не принятыми обществом. Часть людей оказывается между этими крайними положениями.

Карл Юнг предложил психологические особенности индивида, личности характеризовать через понятия экстраверт ( логическое мышление –Ч.Дарвин) и интроверт (творческое мышление – И.Кант).

Экстраверт объективен, это человек, ориентированный на реальность, сосредоточивает свои интересы на внешнем мире, иногда за счет своих собственных интересов, скорее деятель, чем мыслитель. Экстравертам свойственна импульсивность поведения, активность в жестах, общительность, проявление инициативы, социальная адаптивность.

Интроверт обычно руководствуется собственными идеями и своей философией, чаще субъективен. Для интровертов характерны замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, сложная социальная адаптивность.

Типы темперамента

Темперамент – это качество личности, сформировавшееся в процессе жизни человека на основе генетической обусловленности его типа нервной системы и в значительной мере определяющее стиль его деятельности.

Темперамент относится к биологически обусловленным подструктурам личности. Темперамент характеризует индивида со стороны динамических особенностей его психической деятельности, то есть темпа, ритма, интенсивности, скорости, как составляющих эту деятельность психических процессов и состояний. Различают четыре основных типа темперамента: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик.

Сангвиник быстро сходится с людьми, жизнерадостен, легко переключается с одного вида деятельности на другой, быстро переучивается, но не любит однообразной работы. Он легко контролирует свои эмоции, быстро осваивается в новой обстановке, активно вступает в контакты с людьми.

Речь его громкая, быстрая, отчетливая, сопровождается выразительными мимикой и жестами. Ему присущи быстрые движения, гибкость ума, находчивость. Сангвиники, как правило, черновики пишут сокращенно или совсем их не пишут.

Управление подчиненным-сангвиником:

􀂃 использовать хорошие организационные способности такого подчиненного по созданию эффективной команды;

􀂃 создавать перспективы карьеры и заработка, в противном случае он

может уволиться и перейти к конкуренту;

􀂃 увлекать новой задачей, стимулировать, контролировать выполнение

задания; загружать делами; поддерживать формально-деловые отношения.

Высший руководитель, имеющий сангвинический темперамент, ждет от своих подчиненных высокого профессионализма, самоотдачи в работе и подчеркнутой деловитости в общении.

Флегматик ровен в поведении. Ему чужды скоропалительные решения, он медленно переключается с одного вида деятельности на другой, долго адаптируется в новых условиях, малоактивен. Для побуждения его к действиям необходим какой-то толчок извне. Ему присущи такие качества, как терпение, самообладание, высокая работоспособность. Речь флегматика спокойна, без резко выраженных эмоций. Флегматики могут не заметить течение времени и запоздать с выполнением задания.

Управление подчиненным-флегматиком:

􀂃 рекомендуется использовать его на участках работы, требующих хорошей концентрации внимания, а также там, где нужно работать в условиях однообразия и монотонности (составление отчетов, обобщение

большого массива фактических данных);

􀂃 поскольку в стрессовых ситуациях флегматик сохраняет спокойствие и самообладание, можно использовать его при урегулировании конфликтов в команде;

􀂃 при формулировании задания давать время для запоминания, предлагать записать необходимые условия задачи; обязательно контролировать выполнение задания, стимулировать и «подгонять», держать активный контакт и заинтересовывать; активизировать инициативу, например, на совещаниях интересоваться его мнением;

􀂃 не использовать на участках работы, где требуется высокая скорость

принятия решения и общительность;

􀂃 учитывать, что флегматик хорошо отдыхает и восстанавливает работоспособность в условиях уединения.

Если флегматический темперамент имеет высший руководитель, то он ждет от подчиненных активности, инициативы и самостоятельности. Он нуждается также в постоянной обратной связи: докладах и записках о том, как идут дела, что удалось сделать, а что — не удалось и т. п. В общении с таким руководителем нужно немного «замедляться» и уметь держать паузу в те моменты, когда руководитель думает и принимает решение. Руководитель, имеющий флегматический темперамент, является упрямым человеком, поэтому, если он принял отрицательное решение, необходимо взять «тайм-аут» и только потом предпринимать меры по изменению решения.

Холерики отличаются большой работоспособностью, активностью, бьющей через край энергией. Они могут работать «запоем», с большим подъемом, преодолевая любые затруднения. Нередко вслед за подъемом активности наступает период депрессии, упадка сил. Настроение холерика неустойчиво. Даже незначительный повод может его изменить. Холерик вспыльчив, самолюбив, прямолинеен. Речь его быстрая с колеблющимися интонациями.

Холерики, в силу неустойчивости и общей подвижности, могут часть отчета сделать подробно и аккуратно, часть (после смены настроения) с ошибками и поверхностно.

Управление подчиненным-холериком:

􀂃 давать поручения, связанные с ответственностью и самостоятельностью, применять умеренный контроль;

􀂃 поручать задачи, требующие высокой творческой активности, если

подчиненный-холерик является профессионалом в определенной области;

􀂃 учитывая тот факт, что подчиненный стремится сделать карьеру и чувствовать себя значимым, создавать перспективу повышения; использовать на прорывах, инновациях;

􀂃 посылать в командировки для завязыванию связей и контактов с клиентами и партнерами;

􀂃 организовывать общение в нейтрально-партнерском стиле, поскольку подчиненный-холерик плохо переносит власть и давление;

􀂃 не создавать тандемы «холерик - флегматик» и «холерик - меланхолик». В первом случае холерик будет раздражаться на медлительного

флегматика, а флегматик — испытывать неуверенность в себе. Во втором — меланхолик будет переживать и обижаться на вспыльчивость

холерика;

􀂃 учитывать, что холерик восстанавливается в условиях активного отдыха и общении с большим количеством различных людей (знакомых и

незнакомых).

Если холерик — высший руководитель, то он часто реализует в управлении сильный и авторитарный стиль, требует от подчиненных высокой работоспособности, ждет от них быстрых решений, не любит, когда ему сопротивляются, не любит спорщиков и критиков, может позволить себе резкую критику в адрес своих сотрудников.

Меланхолики повышенно впечатлительны, эмоциональны, отзывчивы

и легкоранимы. Они медленно осваиваются и привыкают к переменам жизни.

В экстремальных ситуациях у меланхолика чаще, чем у людей с другими типами темпераментов, возникает паническое состояние, уныние, тоска. Он весьма болезненно переносит неудачи. У меланхоликов сильно развит рефлекс «природной осторожности», а поэтому они часто стеснительны, боязливы, нерешительны. Меланхолики, тратят много времени на отработку черновиков, их проверку и исправления.

Управление подчиненным-меланхоликом:

􀂃 нуждается в эмоциональной поддержке и позитивной оценке в случае достижений;

􀂃 нежелательно критиковать в присутствии других людей, лучше — наедине;

􀂃 не рекомендуется назначать на управленческие должности; поддерживать позитивную атмосферу в компании и подразделениях;

􀂃 не рекомендуется использовать на участках работы, связанных с риском и стрессом;

􀂃 можно найти конструктивное применение интуиции подчиненного-

меланхолика, если приглашать его на переговоры в качестве наблюдателя, с тем чтобы потом получить от него точную психологическую характеристику оппонентов;

􀂃 можно применять способности меланхолика в реализации поддержки и сочувствия тем сотрудникам, которые переживают личное горе.

Чаще всего меланхолик работает в позиции подчиненного, в неформальной структуре играет роль ведомого. Довольно редко люди с этим темпераментом становятся руководителями. Но если все же это произошло, руководитель-меланхолик нуждается в постоянной эмоциональной поддержке друзей и близких людей. Кроме того, ему рекомендуется регулярно отдыхать, поддерживать хорошую психологическую и физическую форму, внимательно относиться к своему рациону.

Люди способны действовать вразрез с их типом темперамента, но как

правило их поведение соответствует приведенному выше (аналогично левша может действовать правой рукой, но левой ему привычнее).

Перечисленные четыре темперамента являются относительно устойчивыми и мало подвержены изменениям под влиянием среды и воспитания.

Вместе с тем они не характеризуют содержательную сторону личности, ее мотивации, ценности, потребности.

Типы характеров

Характер – совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям и самому себе. То есть характер – это проекция «Я – концепции» на поведение человека.

Для анализа поведения человека в организации можно предложить следующую классификацию типов характера:

1. Гипертимный тип. Таких людей характеризует чрезвычайная контактность, словоохотливость, выраженность жестов, мимики. Это энергичные, инициативные, оптимистически настроенные люди. Вместе с тем они легкомысленны, раздражительны, трудно переносят условия жесткой дисциплины, вынужденное одиночество.

2. Дистимный тип. Для этих людей характерны низкая контактность, немногословие, склонность к пессимизму. Они ведут замкнутый образ жизни, редко конфликтуют. Серьезны, добросовестны, преданы в дружбе, однако не в меру пассивны и медлительны.

3. Циклоидный тип. Им свойственны частые периодические смены настроения. Во время душевного подъема они ведут себя по гипертимному типу, во время спада – по дистимному.

4. Педантичный тип. Этим людям свойственны добросовестность и

аккуратность, надежность в делах, но в то же время они способны изводить

окружающих чрезмерным формализмом и занудливостью.

5. Демонстративный тип. Они артистичны, обходительны, их мышление и поступки неординарны. Они стремятся к лидерству, легко приспосабливаются к людям. Вместе с тем такие люди эгоистичны, лицемерны, недобросовестны в работе, тщеславны.

6. Экстравертированный тип. Их побуждает к деятельности и заряжает энергией внешний мир. Не любят уединенных размышлений, нуждаются в поддержке и одобрении людей. Общительны, имеют много друзей. Легко внушаемы, подвержены влиянию. Охотно развлекаются, склонны к необдуманным поступкам.

7. Интровертированный тип. Они ориентированы на свой внутренний мир, поэтому мало контактны, склонны к одиночеству и глубокомыслию, не терпят вмешательства в их личную жизнь. Сдержанны, редко вступают в конфликты. Одновременно они довольно упрямы, консервативны, им трудно вовремя перестроиться.

8. Садо-мазохистский тип. Стремясь устранить причины своих жизненных неудач, такие люди склонны к агрессивным действиям. Типы-мазохисты стараются взять вину на себя и при этом упиваются самокритикой и самобичеванием, расписываются в своей собственной неполноценности и беспомощности. Типы-садисты ставят людей в зависимость от себя, приобретают над ними безграничную власть, причиняют им боль и страдания, испытывая при этом наслаждения.

9. Конформистский тип. У таких людей почти никогда не бывает ни собственного мнения, ни собственной социальной позиции. Они беспреко-

словно подчиняются обстоятельствам, требованиям социальной группы,

быстро и без проблем меняют свои убеждения. Этот тип сознательных и

бессознательных приспособленцев.

10. Мыслительный тип. Эти люди больше доверяют тому, что продумано, логически обосновано. Они стремятся к истине, не очень заботясь о справедливости. Любят доводить все до полной ясности. Способны оставаться спокойными тогда, когда окружающие теряют самообладание.

11. Чувствующий тип. Люди такого типа отличаются повышенной чувствительностью ко всему тому, что радует, и тому, что огорчает. Они альтруистичны, всегда ставят себя на место другого, с удовольствием оказывают помощь даже во вред себе. Все принимают близко к сердцу, их упрекают в чрезмерной нерешительности.

Постиндустриальное общество, которое характерно для развитых стран и черты которого проявляются в России, характеризуется широким распространением инновационных процессов. Поэтому целесообразно привести типологию, основанную на отношении людей к нововведениям:

1. Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования чего-либо, девиз: «Все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать».

2. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности, возможностей использования на практике. Достаточно часто у них преобладает эмоциональный подход.

3. Рационалисты — новые идеи принимаются людьми этого типа только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, вероятных трудностей и т. п.

4. Нейтралы — люди, которые будут действовать в соответствии с тем,что им приказали или как на них повлияли.

5. Скептики — люди, которые не склонны на слово верить ни одному, даже очевидно полезному предложению. Скептик может стать хорошим контролером проектов и предложений, как человек, формулирующий и высказывающий сомнения по поводу всего, с чем он сталкивается. Тормозят нововведения.

6. Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом. Не доверяют ссылкам на опыт и требуют все новых и новых проверок, девиз: «Никаких новинок, никаких изменений, никакого риска».

7. Ретрограды — люди, которые автоматически отрицают все новое, ибо «старое заведомо лучше нового». Они отбрасывают все новое без анализа и до анализа. Они активны.

Типологии лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение иго трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.д. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л. И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: «Лидер-организатор (выполняет функцию группой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроения (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли "звезды", служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).»

Помимо названных, в управлении персоналом нередко используются классификации лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1. "один из нас". Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2. "лучший из нас". Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3. "хороший человек". Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4. "служитель". Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушают беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на конструктивное (функциональное), то есть способствующее осуществлению целей организации; деструктивное (дисфункциональное), то есть формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации, и нейтральное, то есть не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности. Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерствами.

Понятие и виды групп

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.

Группы могут быть формальными или неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных, задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредствен­но подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окон­чивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединив­шихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортив­ных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной струк­туре.

Виды групп:

Формальные

Команда (промежуточное состояние)

Неформальные

Категория	Формальная группа	Неформальная группа	Команда
Структура	Задается сверху (руководством)	Формируется либо спонтанно, либо лидером	Формируется совместным взаимодействием
Источник власти	Статус, формальные полномочия	Личные ресурсы влияния	Индивидуальная ответственность за результат
Кто руководит группой	Начальник или администратор	Лидер	Распределенное лидерство
Направленность на достижение цели	Формальные цели организации	1. Цели лидера 2. Цели отношений (псевдокомандные)	Общая цель
Принятие решений	Принимаются сверху	Принимаются либо лидером, либо спонтанно	Принимаются путем достижения консенсуса
Основа для объединения	Лояльность к организации	1. На основании желания 2. Безысходность	Идея, взаимное доверие и взаимное внимание

 

Наиболее частыми причи­нами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

в достижении целей;

усилении власти;

обеспечении безопасности;

самоуважении;

общении;

получении определенного статуса.

Стадии развития группы

Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутри группового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Структура группы

Под структурой группы мы понимаем следую­щие ее компоненты:

Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего фор­мального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, пре­зидент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы край­не велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы.

Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас прихо­дится играть не одну, а несколько ролей.

Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вмес­те с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Ус­ловно может быть выделено три совокупности норм.

Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительно­сти ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за резуль­таты работы позволит устранить возможные проблемы и противоре­чия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5—7 чело­век, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в такого рода группах хорошо виден вклад каждого.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Модель трудового поведения

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на уровне обобщенных, укрупненных характеристик, к числу которых и относится параметр «трудовое поведение».

Реальное трудовое поведение обычно включает в себя несколько форм.

Целевые формы поведения по определению связаны со стремлением работника к той или иной цели. Первая группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте. Форма поведения в этом случае называется функциональным трудовым поведением и определяется содержанием и организацией труда. Целевое экономическое поведение связано со стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форма поведения связана с постоянным сравниванием затрат собственного труда с компенсацией за них. Можно выделить несколько формул такого поведения: одна из них – максимум доходов ценой максимума усилий, другая – минимум дохода при минимуме усилий, третья – максимум дохода при минимуме труда. Достаточно несложно распознать в поведении работника ту или иную формулу и с течением времени принять меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более третьей формуле. В рыночной экономике приемлем, за редким исключением, стиль поведения, основанный на первой формуле.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, которые обеспечивают достижение целей организации. По сути, это отрегулированная организацией часть поведения, которая позволяет организации получить нужные ей результаты.

Работник, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т. е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает.

Особого внимания заслуживают люди с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшениям в содержании, организации, условиях труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но на таких работниках держится прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л. Н. Гумилева). Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем. Такое поведение у работников воспитывается в крупных японских, а теперь и в фирмах других развитых стран, например, посредством развития движения за высокое качество, за экономию в рамках кружков качества.

Трудовой потенциал – это сложное, живое и системное явление, имеющее место также в сложной и большой системе – в человеке.

 

Рис. Элементы личности, определяющие трудовой потенциал

Элементы трудового потенциала связаны друг с другом. Так, развивая коммуникативный потенциал, вы существенно влияете и на свой лидерский потенциал, на ассертивность, на нравственно-мотивационный и административный потенциал, а если вы руководитель, то и на профессионально-квалификационный потенциал.

Виды карьеры

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная-означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная -- этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная-- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая-- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Управление карьерой

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

* ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

* регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

* разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

* перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение.

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла работника осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем.

Симптомы и причины стресса

У многих сотрудников организаций в процессе труда возникают эмоциональные и физические проблемы, связанные со стрессами. Трудности могут носить как времен­ный, так и постоянный характер, вызываются как рабочими факторами, так и не связанными с процессом труда. Очень серьезные или длительные стрессы негативно сказываются как на работниках, так и на работодателях. С другой стороны, разработано множество программ предотвращения стрессов или управле­ния ими.

Стресс – это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем в жизни. Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ. Однако индивидуальные особенности людей приводят к широко­му диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется труд­ной и интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого.

Нарушение физического здоровья связано с тем, что человеческий организм пыта­ется «самостоятельно» преодолеть стресс. Некоторые проявления расстройств имеют кратковременный характер (расстройство желудка), другие – длительный (язва же­лудка). Испытываемый в течение длительного периода времени стресс приводит к за­болеваниям сердца, почек, кровеносных сосудов и других органов и систем. Очень важно, чтобы уровни стрессов, как на работе, так и за ее пределами оставались на достаточно низком уровне, что позволяет большинству из нас справляться с ними, избегая серьезных физических или эмоциональных расстройств.

Рис. Типичные симптомы стресса

Плохие условия работы, длительные конфликты с непосредственными начальниками, травмы на производстве чреваты моральными страданиями, невроза­ми и даже самоубийствам.

Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. И хотя серьезный стресс может произойти и по одной-единственной причине, как правило, индивид подвергается воздействию нескольких стрессоров.

Существует ряд внешних, относящихся к процессу труда условий, которые наиболее часто обусловливают возникновение стрессов:

· Рабочие перегрузки

· Давление факторов времени

· Низкое качество управления

· Атмосфера незащищенности на рабочем месте

· Несоответствие полномочий и обязанностей

· Ролевые конфликты и неопределенность

· Различие между системой ценностей компании и работника

· Изменения любого типа (прежде всего радикальные и нестандартные)

· Фрустрация

Рабочие перегрузки и жесткие временные рамки оказывают давление на работ­ников и ведут к стрессам. Очень часто эти воздействия исходят от руководства, низ­кое качество менеджмента также может быть причиной стресса (автократическое руководство, атмосфера незащищенности на рабочем месте, неадекватные должност­ным обязанностям полномочия).

Одна из самых распространенных причин стрессов — ролевые конфликты и нео­пределенность, когда работник не уверен в правильности своих действий или ожида­ний коллег и менеджеров. Расплывчатые должностные инструкции означают отсут­ствие у работника формальной модели ожидаемых действий.

Еще одна причина стресса – различия систем ценностей сотрудника и компа­нии. Существенные расхождения нередко приводят к нервно-психическому стрессу (работнику необходимо достичь баланса ценностных систем).

Общая причина многих стрессов – организационные изменения любого типа, поскольку все они требуют умения адаптироваться к новым условиям. Особенно сильный стресс вызывают радикальные или необычные перемены, такие как временная приостановка производства или перевод на другую работу, что ведет к повышению уровня тревожности работников относительно финансового положения. Очевидно, что в процессе труда работники подвергаются воздействиям многочисленных мощных стрессоров.

Еще одна причина стресса – фрустрация, т. е. блокирование мотивации (стремле­ния), не позволяющее индивиду достичь желаемой цели. Представьте, что вы старае­тесь закончить отчет к концу рабочего дня, но то один, то другой сотрудник отвлекают ваше внимание (и «крадут» ваше время). Во второй половине дня, когда вы понимаете, что вам не удастся достичь поставленной цели, вы, вероятно, испытаете сильное разо­чарование, почувствуете раздражительность или неприятные ощущения в области желудка, могут возникнуть какие-то другие реакции, т. е. у вас сработают защитные механизмы, поскольку вы пытаетесь защитить себя от психологического эффекта заблокированной цели.

Методы управления стрессом

Попытки управления стрессом предполагают выбор одного из воз­можных решений — предотвращение и контроль над уровнем стрессов, уклонение от стрессов и их преодоление. Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков менеджеров, участие сотрудников в управлении, обога­щение процесса труда и внедрение программ организационного развития, направлены на снижение или ис­ключение факторов напряжения.

Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работни­ков и руководителей и может включать социальную поддержку, возможность релак­сации, биологическую обратную связь и личные оздоровительные программы.

Лекарство от этой «болезни» - социальная поддержка в организации и за ее пределами, т. е. система поддерживающих видов деятельности, взаимодействий и от­ношений, обеспечивающих удовлетворение основных потребностей работников. Вы­деляют четыре типа поддержки: инструментальную (поддержка задачи), информаци­онную, оценочную и эмоциональную.

Для уменьшения уровня стресса могут использоваться различные методики ментальной релаксации. Аналогично практике медитации, релаксация пред­полагает спокойные, устремленные во внутренний мир индивида размышления, спо­собствующие физическому и эмоциональному отдыху организма, что позволяет временно забыть о проблемах внешнего окружения и способствует снижению уровня стресса. Эффективная релаксация предполагает:

♦ принятие индивидом удобной позы в относительно спокойном месте;

♦ закрытые глаза и глубокое, спокойное дыхание;

♦ повторение успокаивающих слов или концентрация на приятных мысленных образах;

♦ уход от мыслей о негативных событиях;

♦ успокаивающий музыкальный фон.

Релаксация за­нимает несколько минут и может быть особенно полезной непосредственно перед напряженной встречей или после нее. В некоторых организациях для отдыха сотруд­ников отведены специальные помещения, используемые, как правило, для кратковре­менной релаксации.

Эффективным средством противодей­ствия стрессам зарекомендовала себя биологическая обратная связь. Первый ее этап – изучение реакций индивида на различные стрессоры (учащенное сердцебиение или сильные головные боли). Современные исследования показывают, что каждый из нас имеет возможность осуществлять управление внутренними процессами. Таким образом, биологическая обратная связь может быть полезной при снижении нежела­тельных последствий стресса.

Релаксация и биологическая обратная связь, безусловно, помогают контролировать уровень стресса, но в некоторых случаях сотруднику доста­точно на некоторое время отойти от дел. Некоторые осознающие эту потребность ра­ботников работодатели реализуют программу дней отдохновения, которые могут использоваться сотрудниками для снятия стрессов и самообразования. В ряде ком­паний такие дни оплачиваются, в других нет.

Сущность мотивации

Психологической зрелости теории мотивации достигли в 40-х годах. Сейчас их западную ветвь делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно, выделив основные понятия теорий мотивации – потребности и вознаграждение.

Потребности – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, то есть неосознаваемой в данный момент данным индивидуумом. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные – по своей природе физиологические и врождённые: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные потребности – психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Поскольку каждый человек – индивидуальность, то диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведённые здесь группы – самые общие и распространённые.

Вознаграждением является всё, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворённость достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждения от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением выступает то, что даётся организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, объясняющих это явление.

Теории мотивации

Решающей причиной результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивация труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий.

Сегодня теории мотивации разделяют на две категории.

Содержательные, которые определяют потребности, побуждающие

людей к действию, особенно при определении объемов и содержания работ.

Процессуальные, которые анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно теориям этой категории, поведение личности является функцией восприятия индивидом ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения.

Также следует выделить в особую группу теорию «XY» Мак-Грегора и теорию «Z» Оучи.

«XY» - теория Мак-Грегора и «Z» - теория Оучи

К числу наиболее простых и широко распространенных классических

теорий мотивации труда, в основе которых лежит характеристическое представление человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Согласно рекомендации Мак-Грегора, теорию «XY» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y». Данная теория получила свое развитие в другой теории – теории «Z» Оучи.

Главная отличительная черта теории «Z» – обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Содержательные теории

Теория мотивации А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это одна из ранних теорий мотивации в науке управления. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т.д.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Если рассматривать организацию, то в данном случае речь идет о сохранении своего рабочего места, так как именно работа посредством денежного вознаграждения дает возможность удовлетворять физиологические потребности.

3. Социальные потребности: необходимость в социальном окружении,

общении с людьми, поддержка.

4. Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям.

5. Потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте

и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория Альдерфера

В соответствии с данной теорией, основные потребности человека могут быть объединены в три группы:

􀂃 потребности существования; включают физиологические потребности и потребности в безопасности и уверенности в будущем (см. теорию Маслоу);

􀂃 потребности связи; отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных. Согласно пирамиде Маслоу, сюда включены социальные потребности и часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании;

􀂃 потребности роста; эта группа связана с самосовершенствованием работника, сюда относят часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании и потребности в самовыражении.

Однако в данной теории есть существенное отличие от теории Маслоу, который считал, что движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же утверждал, что движение идет в обе стороны: вверх – если удовлетворена потребность низшего уровня; вниз – если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровню потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить потребности.

Процессуальные теории

Теория ожиданий В.Врума

В основе теории – предположение, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают действия, которые, по их мнению, приводят к нужным результатам.

В рамках теории ожиданий В.Врума выделяются три ключевых понятия:

1) ожидание (затраты труда – результат) – Ож; это предполагаемая связь между действиями и результатами, причем под действием понимается

сознательное поведение, контролируемое человеком, под результатом – будущее событие, которое может и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностных характер. Иными словами, ожидание того, что приложенные силы дадут нужный результат. Показатель варьируется от 0 до 1, если человек полностью уверен в успехе, то ожидание равно 1;

2) валентность (результат – вознаграждение) – В; характеризует силу

предпочтения человека в отношении данного результата, т.е. ожидаемая ценность вознаграждения;

3) инструментальность (исполнение – результат) – Ин; предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между достижением положительного результата и получением желаемого вознаграждения – вероятность ожидаемого вознаграждения.

Таким образом, можно вывести формулу прогнозируемого стимула к

работе (уровня мотивации) – Урм:

Урм = Ож . В . Ин.

Если уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная мотивация, если же полученный результат ниже, это сигнал менеджерам, что в организации недостаточный уровень мотивации работников.

Теория справедливости

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория включает три положения:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения того, что

они вносят с тем, что получают взамен. То, что работник вносит, называется

вкладом, а то, что получает взамен – отдачей. По соотношению между вкладом и отдачей работник судит о справедливости отношения к нему.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к внутренним переживаниям. При этом недооценка вызывает чувство обиды, а переоценка заставляет испытывать чувство вины.

3. Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой

отдачи, стремятся восстановить справедливость:

􀂃 увеличением отдачи; при увеличении отдачи работник будет требовать у руководства повышения зарплаты, продвижения по службе, гарантии сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу и т.п. Если этого не произойдет, работник будет самостоятельно «восстанавливать справедливость» другими способами – совершать приписки, уносить домой собственность предприятия, иногда заниматься вредительством;

􀂃 снижением своего вклада; при этом работник может опаздывать на работу, сокращать выполнение объема работ, неаккуратно выполнять работы, увеличивать самостоятельно перерыв, сокращать свои служебные обязанности и т.д.

􀂃 прекращение взаимоотношений (увольнение).

Теория подкрепления

Данная теория базируется на принципе, что можно изменить поведение работника путем подкрепления его желательных проявлений для организации и игнорирования нежелательных. На данной теории основывается регулирование поведения работника в организации. При регулировании поведения работника менеджер использует ту или иную компенсацию в зависимости от поведения человека. Компенсация включает систему определенных целенаправленных действий. Она может проводиться менеджером в различных видах, от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.

Положительная компенсация включает вознаграждение в той или иной

форме (материальное или моральное); данный р вид направлен на закрепление желаемого поведения работника.

Наказание (отрицательная компенсация) является реакцией на нежелательное поведение работника. Применяя наказание менеджер должен руководствоваться теорией справедливости (наказание должно быть адекватно поступку; равные наказания за равные проступки), причем виды санкций должны быть известны работнику заранее.

Непоощрение, также отрицательная компенсация, направлено на устранение нежелательного поведения работника; суть данного вида компенсации заключается в отсутствии положительной реакции на действия, которые поощрялись ранее, если эти действия нецелесообразны в нынешних условиях.

В случае отрицательной компенсации желаемое поведение работника

сразу же приводит к устранению нежелательных для него обстоятельств и

санкций. При использовании отрицательной компенсации желательно применять индивидуальный подход и быстрое реагирование на поведение работника.

Модели коммуникаций

Коммуникации в организациях представляют собой сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс. В зависимости от перечисленных подходов и различаются модели коммуникаций.

1. Коммуникация как действие ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определённой информации от одного субъекта к другому.

В этой модели источник разрабатывает послание, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя, который их раскодирует, или интерпретирует. В этой модели нет места обратной связи, т.е. коммуникация понимается как одностороннее действие.

 

 

Рис. Модель коммуникации как действие.

2. Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. Однако линейные связи в данной модели заменены на циркулярные, что делает её сложной и не точной.

 

Закодированное сообщение

Рис. Модель коммуникации как взаимодействие.

В рамках такой модели построения коммуникаций помимо линейных однонаправленных связей введены циркулярные связи, которые призваны выполнить функцию обратной связи и используются для подтверждения правильности понимания переданной информации.

3. Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как процесс. Принципиальное отличие заключается в отсутствии линейных или циркулярных связей и совпадении источника и получателя информации.

Рис. Модель коммуникации как процесс.

Основы теории научения

По мере того как человек созревает, он приобретает и но­вый жизненный опыт, т.е. он обучается.

Теория научения (бихевиоризм) — это крупная школа психоло­гии, представленная работами И.П. Павлова, Д.Б. Уотсона и Б.Ф. Скиннера. Термин «теория научения» применяется преимущественно по отношению к психологии поведения. В отличие от педагогических понятий обучения, образования и воспитания теория научения охватывает широкий круг процессов формирования индивидуально­го опыта, таких, как привыкание, запечатление, образование про­стейших условных рефлексов, сложных двигательных и речевых навы­ков, реакций сенсорного различения и т.п. Бихевиоризм — ведущее направление американской психологии, в соответствии с которым предметом психологии является не сознание, а поведение, понима­емое как совокупность двигательных и сводимых к ним словесных и эмоциональных ответов — реакций на воздействия (стимулы) внеш­ней среды. Благодаря приобретаемым навыкам поведения человек при­спосабливается к среде и вырабатывает новые способы реагирова­ния.

Одни обучаются легче и быстрее, дру­гие труднее. Это зависит от различных факторов, связанных с возра­стом человека. Молодые обучаются лучше и быстрее, чем пожилые или совсем юные. Важную роль играет также и интеллект. Установле­но, что скорость научения зависит от уровня умственного развития субъекта.

Следует также отметить, что существует взаимосвязь между силой потребности и вниманием, связанным с поисками решения. В крити­ческих ситуациях человек становится особенно изобретательным и, возможно, в максимальной степени использует свои способности и внутренние ресурсы.

Сделаем некоторые практические выводы. Теорию научения при­менительно к организационным проблемам можно считать полезным орудием менеджера. Ее принципы достаточно просты, и мы почти не рискуем существенно ухудшить ситуацию, применяя их на практике.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчи­вый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека, и реакцию окружения на эти действия.

Научение может проходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей. Во-первых, достаточно проанализировать по­следствия поведения коллег, чтобы сделать выводы о благоприятно­сти их поступков. Во-вторых, изменение в поведении должно быть относительно постоянным. Временные изменения могут произойти на рефлекторном уровне и не представляют интереса. Например, не­которые изменения в поведении могут быть связаны с усталостью или временной адаптацией к непривычным условиям. И в-третьих, научение отражается в изменении поведения человека. Изменения в мыслях или расположениях человека, если они не сопровождаются изменением поведения, нельзя назвать научением.

Теории научения. Выделяются три тео­рии, объясняющие процесс изменения поведения. Здесь мы рассмотрим, как эти теории применяются в практике управления персоналом организаций.

Первая теория связана с рефлекторным поведением человека (с тем, что в учении И. Павлова названо условным и безусловным рефлексом).

Например, если директор фирмы приходит в ваш отдел раз в год и только тогда, когда просит вас провести субботник по уборке тер­ритории и помещения, то вы предпочтете, вероятно, держать эти объекты в постоянной чистоте только для того, чтобы избежать «вы­сочайших» визитов.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта. Он стара­ется закрепить желательное поведение и устранить нежелательное. Такое закрепление увеличивает вероятность того, что желательное поведение будет повторено.

Исследования Б. Скиннера послужили созданию теории закрепле­ния осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к следующему: если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стре­мится повторять данное поведение; если же последствия оказывают­ся негативными, то желание вести себя и дальше аналогичным образом существенно понизится. Таким образом, поведение человека задается с помощью сознательного осмысления результатов преды­дущего поведения.

Так, например, награда является наиболее эффективной, если она немедленно следует за желательным поведением. И наоборот, если поведение не вознаграждено или даже наказано, то имеется меньшая вероятность для его повторения.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе его наблюдения. Такой тип научения был назван социальной теорией научения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающий его люди, начинает подстраивать к их поведению свое собственное. Так, например, многое из того, чему мы научились, пришло к нам результате наблюдения моделей поведения родителей, учителей, начальников, телевизионных героев и т.д.

Методы научения поведению

Наличие зависимости между поведением, научением пове­дению и последствиями для человека его поведения делает возмож­ным для организации корректировать и формировать поведение сво­их членов.                                         

Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал, а также от тех людей, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его усилия и действия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение чело­века, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.

Компенсация может производиться в различных видах — от мате­риального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.

Первый тип — это позитивная компенсация. Суть данного типа компенсации состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаг­раждения может быть совершенно различной. Позитивная компен­сация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во вни­мание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желае­мому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соот­ветствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — это негативная компенсация. Суть этого типа ком­пенсации состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздра­жителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыс­кания).

При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индиви­дуальный характер.

Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае, в отличие от первых двух типов, компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него по­следствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может быть отстранен от работы на несколько дней без опла­ты или даже оштрафован. Он может быть лишен премии или продви­жения по работе, может получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение.

Однако следует иметь в виду, что наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение от­ношения к своей деятельности и т.п. Именно поэтому к наказанию (как способу компенсации с целью научения поведению) руковод­ству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного пове­дения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Чело­век, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на кото­рые раньше поступала положительная реакция, через некоторое вре­мя прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т.е., иначе говоря, если прекратить положитель­но реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Так, преподаватель, который хочет отучить студентов задавать ему обескураживающие вопросы, может какое-то время полностью игнорировать поднятые руки и тем самым приучить студентов к тому, что задавать подобные вопросы бесполезно.

Не менее важную роль играет выбор частоты компенсации с це­лью направленного научения поведению. Возможны два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация пос­ле каждого действия человека. Данный подход называется непрерыв­ной компенсацией. Другой подход состоит в том, что компенсация наступает не после каждого действия. Это периодическая компенсация.

Несмотря на то что между этими подходами имеется принципи­альное различие, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность в значительной степени зависит от си­туации, в которой они применяются. Первый подход лучше действу­ет, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся сво­ей роли в организации. Второй подход лучше использовать тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение сво­его члена.

Организационный аудит

Аудит — это процесс получения оценки (контроля) объективных данных (имеются международные нормати­вы аудита и стандарты на формы представляемых данных) в соот­ветствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их со­ответствия определенным критериям, нормам и стандартам. При­менительно к организационной системе аудит дает следующие преимущества по отношению к обычному контролю: гармониза­ция, достоверность, независимость, объективность, однозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, уместность, сопос­тавимость, стабильность, своевременность.

Аудит постепенно превращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности. Он разделяется по отраслям, подотраслям, направлениям и полноте охвата.

Отрасли аудита: аудит имущества (АИ); аудит профессиона­лизма персонала (АПП); аудит интеллектуальной собственности (АИС); аудит методологии и процесса управления (АМПУ); ау­дит механизма управления (АМУ); аудит технологии и процесса производства (АТПП); аудит организации производства (АОП); операционный аудит (ОА); управленческий аудит (УА); аудит бухгалтерского учета (АБУ).

По уровню полноты аудит может быть функциональный, комплексный и системный.

Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по функциям производства и управления. Объектами функционального аудита являются в отдельности: бухгалтерский учет, финансы, персо­нал, делопроизводство, экология и др.

Комплексный аудит харак­теризуется охватом наиболее значимых элементов и процессов в деятельности организации, например, аудит управленческих технологий, целей и функций одновременно. Он осуществляется на базе функциональных аудитов, либо самостоятельно по при­нятому перечню проверок. Выделяют комплексный аудит произ­водства и управления.

Системный аудит — это более глубокий по сравнению с комплексным аудитом контроль организации путем учета влияния каждого функционального аудита друг на друга и аудита элементов и процессов, связывающих организа­цию с внешней средой. Системный аудит может использоваться в организации для подтверждения правильности расчетов по:

• экономической, организационной и социальной эффек­тивности работы организации,

• прогнозированию рисков,

• определению стоимости организации для продажи или страхования,

• определению стоимости системы управления для продажи или страхования,

• аттестации руководителей и специалистов,

• затратам на лоббирование интересов организации,

• затратам на услуги консультационных фирм.

Организационный аудит (ОА) можно рассматривать как процесс и как явление. Как процесс ОА — это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию системы управле­ния и совершенствованию самого ОА. Как явление ОА — это объединение элементов для реализа­ции программы или цели, действующих на основании опреде­ленных правил и процедур.

Объектами организационного аудита выступают элементы системы управления организации. Функциональный ОА (аудит по отдельным эле­ментам системы управления) — это первый шаг на пути к сис­темному аудиту. Второй шаг — планирование и проведение комплексного ОА одновременно по ряду элементов для дости­жения двух целей:

• оценки соответствия реально полученных данных о функ­ционировании элементов системы управления с нормами или стандартами;
• определение степени соответствия между функциониро­ванием этих элементов, так как в организации все эле­менты системы управления связаны между собой и оказы­вают существенное взаимовлияние.

Организационный аудит позволяет проверить правиль­ность использования финансовых средств, выделен­ных на создание системы управления организации.

Рекомендации по проведению эффективного контроля

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

При этом можно выделить черты, которым и должен обладать эффективный контроль:

1. Стратегическая направленность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации.

2. Ориентация на результаты.

Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

4. Своевременность контроля.

Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля.

Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля.

Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление.

Тематика контрольных работ

1. Основные теории организационного развития и возможности их использования в управлении современными организациями.

2.Основные признаки организации. Сравнительный анализ классических и современных организаций.

3.Системные признаки организации и возможности их учета в управлении организациями.

4.Внешняя и внутренняя среда организации и механизмы их взаимодействия.

5.Стратегия организации как основа проектирования управленческой структуры.

6.Основные этапы «жизненного цикла» организации.

7.Сущность и основные условия обеспечения синергетического эффекта в организации.

8.Условия и механизмы развития самоорганизационного потенциала в организациях.

9.Организационная культура: понятие и основные типы.

10. Основные типы управленческих структур и их общая характеристика.

11. Сетевые структуры: общая характеристика и возможности их использования в российских условиях.

12. Особенности управления на различных этапах «жизненного цикла» организаций.

13. Диапазон и глубина управления. Норма управляемости в организации.

14. Организационная диагностика: показатели и методы ее проведения.

15. Типы организаций по характеру взаимодействия с внешней средой.

16. Понятие об организационных изменениях и их основные этапы.

17. Сопротивление персонала при проведении организационных изменений: причины, формы проявления и методы преодоления.

18. Признаки оптимальности управленческих структур. Выбор управленческой структуры.

19. Особенности проведения организационных изменений на кризисных предприятиях.

20. Теория «рациональной бюрократии» М.Вебера. Методы преодоления бюрократизма в организациях.

21. Основные законы и принципы развития организаций.

22. Показатели эффективности и кризиса в организациях.

23. Основные тенденции развития организаций и управленческих структур в зарубежных странах.

24. Сетевые организации. Типы современных сетевых организаций.

25. Производственная структура организации и принципы её формирования.

26. Социально-психологические основы организационного развития.

27. Диагностика состояния и оценка эффективности управленческой структуры: показатели и методы ее проведения

28. Особенности управления в кризисных организациях.

29. Организационное и управленческое консультирование как технологии организационного развития.

30. Роль и место руководителя (топ-менеджера) в управлении современными организациями.

31. Процесс формирования и развития личности в трудовом коллективе.

32. Сущность и содержание мотивации.

33. Самоорганизация индивида в трудовом коллективе.

34. Мотивация и стимулирование индивида в организации.

35. Формирование группового поведения в организации.

36. Понятие группы. Классификация групп.

37. Основные характеристики группы в организации.

38. Групповая сплоченность.

39. Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации.

40. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе.

41. Команды в современных организациях.

42. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления).

43. Условия и факторы эффективности групповой работы.

44. Управление межгрупповыми конфликтами.

45. Лидерство в организации.

46. Истоки и классические исследования лидерства.

47. Властный аспект организационного лидерства.

48. Делегирование полномочий и ответственности.

49. Коммуникативное поведение в организации.

50. Этапы и элементы процесса коммуникации.

51. Корпоративная культура и поведение организации.

52. Типы корпоративной культуры.

53. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

54. Формирование и поддержание корпоративной культуры.

55. Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России.

56. Формирование репутации организации.

Литература

1. Андреева И. В. Организационное поведение / И. В. Андреева, В. А. Спивак. – СПб. : Издательский Дом «Нева», 2003. – 432 с.

2. Антонов, В. Г. Организационное поведение: учебное пособие / В. Г. Антонов, Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова. – Санкт-Петербург : Питер, 2008. – 460 с.

3. Арсеньев Ю. Н. Организационное поведение / Ю. Н. Арсеньев – М. : Юнити, 2005. – 399 с.

4. Аширов Д. А. Организационное поведение : учебник для вузов /Д. А. Аширов. – И. : ТК Велби, 2006. – 357 с.

5. Баранников, А. Ф. Теория организации: учебное пособие / А. Ф. Баранников. – Москва : ЮНИТИ, 2004. – 700 с.

6. Веснин, В. Р. Теория организации: учебник / В. Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2008. – 272 с. 

7. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва : Экономистъ, 2005. – 669 с.

8. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли ; пер. с англ. – 8-е изд. – М. : ИНФРА – М, 2000. – 662 с.

9. Громова О. Н. Организационное поведение: учебник для вузов /О. Н. Громова, Г. Р. Латфуллин. – 2 изд. – М. : 2008. – 464 с.

10. Дафт Р. Теория организации: пер. с англ. Учебник для ВУЗов − М:, Издательство: Юнити-Дана, 2009. − 736 с.

11. Карташова Л. В. Организационное поведение: учебник /Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008. – 384 с.

12. Красовский Ю. Д. Организационное поведение : учеб. пособие для вузов / Ю. Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 527 с.

13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное по­ведение. — М.: ИНФРА-М, 2011

14. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – Санкт-Петербург : Питер, 2006. – 395 с.

15. Лютенс Ф. Организационное поведение / Фред Лютенс ; пер. с англ. – 7-е изд. – М. : ИНФРА-М, 1999. – 692 с.

16. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. – Изд. 6-е, перераб. и доп. – Москва : Инфра-М, 2007. – 794 с.

17. Организационное поведение: управление поведением людей в организации : учебник / М. И. Соколова. - М. : Проспект, 2011. - 272 с.

18. Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя: учебное пособие / В. Л. Семиков. – Москва : Академический проект: Гаудеамус, 2004. – 218 с.

19. Смирнов, Э. А. Теория организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – Москва : ИНФРА-М, 2008. – 248 с.

20. Теория организации: Учебник для вузов / Под ред. В.Г. Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2003. – 431 с.

21. Тюрина, А. Д. Теория организации: конспект лекций: учебное пособие / А. Д. Тюрина. – Москва : Эксмо, 2007. – 160 с.

22. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб: Питер, 2001. – 512 с.

23. Шеметов, П. В. Теория организации / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. – Москва : Омега-Л, 2008. – 282 с. 

 

Тема 1. Теория организации и организационное поведение, их место в

Системе научных знаний

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: