Варіанти взаємодії стратегії і структури

Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура».

Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними підрозділами різних типів. Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств - втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі.

Створення автономних підрозділів - це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:
І - класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

ІІ- удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

ІІІ - перехід до стратегічних ОСУ.

А. Чандлер досить багато уваги в своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.

Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою.

Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура - однопланові явища. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N - поточний період з відповідними характеристиками, N+1 - наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір».

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової - це, фактично, реалізація забезпечуючих стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших

стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.      

Організаційна структура - це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.

«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:

· функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

· щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності,

· закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;

· механізм контролю - централізований із застосуванням всіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:

· децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;

· принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

· ОСУ - єдина команда, що користується як адміністративними, так і

соціально-психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ.

Можна простежити загальну тенденцію - перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функці-ональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю - переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін - до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною дія-льністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Класифікація ОСУ

Розвиток і вдосконалення ОСУ - природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління.

Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління. Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди  породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація - це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація - це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них.

Інтеграція - це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого - взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ дося-гаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо).

Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур - мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Переваги:

- створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

- висока динамічність, гнучкість структури;

- швидке стратегічне реагування;

- ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

- оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

- орієнтація на нововведення;

- зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

- труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

- «дуалізм керівництва» -порушення єдності управління;

- збільшення управлінського персоналу і витрат;

- зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;

- соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюючої групи;

- ускладнення інформаційної мережі.

Матричні структури мають такі основні характеристики:

- органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

- подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських

ланок лінійно-функціональної структури;

- обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.
Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства , а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне - виконання таких вимог:

· підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;
сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві

правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

· впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали

частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

- об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;

- надання групі певної самостійності (певної автономії);

- створення необхідної системи мотивації;

- спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-програмні структури». Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, - це створення органів координації для розробки та управління виконанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:

- формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і співвиконавців;

- наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ.

Переваги:

- гнучкість структури;

- горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

- швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

- ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

- труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

- високі вимоги до керівника проекту;

- труднощі формування та управління проектними групами.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП).

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, можна виокремити такі групи:

· управління якістю та конкурентоспроможністю;

· соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур - підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.
    Переваги децентралізованих ОСУ:

· можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

· проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

· формування кадрового потенціалу певної організації;

· можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

· можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

· перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованос-ті застосовується дивізіональна структура управління (рис.6.9). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

· швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

· децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл

господарської та управлінської діяльності;

· зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

· націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

· дублювання функцій управління в кожному відділі;

· зростання витрат на управління;

· можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

· тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити

організацію.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: