Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?

Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?

Удивительно, чего только не придумаешь, когда нет ни денег, ни источников их заработать и от тебя зависит благополучие ста девятнадцати человек их работа, жилье, пропитание в самом ближайшем будущем.

Как раз в таком положении я с двенадцатью своими коллегами оказался в феврале 1983 года. Это был первый месяц независимого существования нашей компании. Мы работали мастерами и управляющими на небольшом заводе в Спрингфилде, штат Миссури, который раньше принадлежал фирме Интернэшнл харвестер. Фирма переживала тяжелые времена и шла ко дну быстрее Титаника, избавляясь от пришедших в упадок предприятий вроде нашего. Когда компания предложила нам выкупить этот завод, мы рискнули, надеясь сохранить работу. Наш поступок можно сравнить с надеждой спастись на протекающей спасательной лодке, попавшей в самый центр шторма. Наша новоиспеченная компания была обременена такими долгами, что нас могло накрыть первой же волной.

Нам было страшно. Мы не могли рассчитывать на эффективность традиционных методов управления, потому что они не могли дать немедленных результатов для нашего спасения. Поэтому мы сделали ставку на нечто новое, основанное на том, что мы считали законами бизнеса.

ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Ничто не появляется из ничего.

Всякий раз, когда люди попадают в неприятную ситуацию, они пытаются придумать себе какое-нибудь оправдание. Такова уж человеческая природа. Мы виним компанию. Приписываем свои неудачи внешним обстоятельствам. И только о себе забываем. Если вы хотите стать хорошим управляющим, надо отказаться от этих отговорок. Надо создать такие условия, при которых люди не смогут сваливать вину на других, убедятся в важности собственных действий и при которых не будет ничейной зоны. Человеку гораздо легче думать, что от него ничто не зависит. На сегодняшний день это одна из самых больших проблем бизнеса. Чем крупнее компания, тем острее проблема. И мы сами усугубляем ее тем, что не просим людей творчески относиться к работе, не настаиваем на этом и не создаем для этого необходимых условий.

МЕНТАЛИТЕТ ЗАПЛАТИ МНЕ СЕГОДНЯ... ОТРАБОТАЮ КАК-НИБУДЬ ПОТОМ

Люди много чего хотят. Хотят получать крупные премии. Хотят иметь большие льготы. Мое отношение к этому таково: Прекрасно. Можешь на это рассчитывать. По разве это уже тобой заработано? В большинстве случаев ответ отрицательный, тем не менее люди не хотят ждать и учиться зарабатывать свои блага. Такой подход губителен. Заплати мне сегодня... Отработаю как-нибудь потом. Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная с руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию: сначала заработай, В самом деле, вряд ля найдется человек, который бы не хотел заработать своим трудом полученные деньги.

Но хотя Игра и является мощным средством, помогающим нам объяснить людям, почему важно оплачивать своим трудом все то, что они хотят получить, нам все-таки иногда еще приходится бороться с привычкой к иждивенчеству. Она может создать очень большие проблемы. Мне часто снится один и тот же кошмарный сон чей-то голос произносит: Ну что же, я дал тебе все, о чем ты просил. А теперь мне придется тебя уволить. Если вы будете раздавать премии и награды до того, как они заработаны, все время будете играть в догонялки. Если дела в компании пойдут плохо, вам придется каким-то образом компенсировать выданные ранее средства, и каждый тут же почувствует это на себе.

Для начала надо помочь людям преодолеть излишнюю сосредоточенность на тех механических операциях, которые они производят. Бизнес требует от человека совсем другого.

Сегодня бизнес связан с решением таких важных социальных проблем, как, например, здравоохранение. Вот когда рабочие, даже самые малоквалифицированные, впервые задумываются о возможности получить привилегии. Медицинская страховка всегда считалась чем-то само собой разумеющимся. Теперь она перемещается в центр внимания. Это непроизводственные затраты, скрытые затраты, затраты, которых люди могут и не замечать. Но очень важно, чтобы замечали. Как в таком случае переместить внимание людей с гаек и болтов на здравоохранение, если у вас еще нет четкой системы для толкового разъяснения им всего этого?

Игра и здесь вам поможет. Мы учим людей самим заботиться о себе. А по ходу дела занимаемся перераспределением капитала доходов компании среди людей, их создавших.

Глава 2. Мифы о менеджменте

Наверное, вас интересует, на всех ли предприятиях можно играть в нашу Игру. Подходят ли ее условия для завода, входящего в крупный, конгломерат, или, скажем, для фабрики с активным профсоюзом, или для компании, где служащим не предоставляются права на льготное приобретение ценных бумаг или начисто отсутствует система материального поощрения. Если хотите знать, Игра началась как раз в таком месте, в одном из цехов завода-гиганта, принадлежащего Интернэшнл харвестер в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс. Именно там я узнал большую часть того, что мне известно об управлении. Правда, там же я узнал о руководстве такое, что по сей день пытаюсь забыть.

В семидесятые годы, когда я там работал, завод в Мэлроуз-Парке был одним из худших в стране. У нас было все: стычки на расовой почве, угрозы, публичные сожжения портретов, взрывы, стрельба, постоянные оскорбления в общем, можете себе представить. Рабочие и управляющие были готовы горло друг другу перегрызть. В год бывало по две-три забастовки, и это в тех случаях, когда дела на заводе шли хорошо. При спаде производства всего лишь за один месяц могло произойти несколько случаев саботажа. Чуть ли не каждый день расползались слухи о закрытии предприятия из-за неприятностей с рабочими. И уж поверьте мне на слово, неудачников среди нас было выше среднего ведь я был одним из них.

Мой отец работал мастером в Мэлроуз-Парке, где и устроил меня курьером в отдел снабжения. Мне было девятнадцать лет. К тому времени меня вышвырнули из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Кроме того, я уже успел поработать на Дженерал Моторс, но был уволен за игру в покер на рабочем месте. В армию меня не взяли из-за травмы головы, которую я получил в драке, пробив головой оконное стекло. Все от меня отказались церковь, университет, армия и Дженерал Моторс. И я решил, что Мэлроуз-Парк это мой последний шанс.

До сих пор не могу понять и объяснить, почему это место оказалось для меня идеальным. За десять лет я сменил десять рабочих мест и в конце концов получил довольно приличное образование в области менеджмента. Мне придумали девиз: Дай ему лопату далеко пойдет. Где бы ни начиналась неразбериха, меня посылали туда, и мне ничего не оставалось, кроме как найти выход из очередного затруднения. Самое смешное заключается вот в чем: частенько оказывалось, что я сам приложил руку к этой неразберихе. Я выполнял какую-то работу и даже не задумывался о ее последствиях до нового назначения. А уже потом мне приходилось устранять трудности, которые я сам же помог создать.

Но все же я понял, как надо работать. Хотите узнать, как это мне удалось? Просто я пропускал мимо ушей большинство советов о том, как стать хорошим менеджером. Я понял, что практика менеджмента изобилует мифами, которые с гарантией доведут любое предприятие или компанию до плачевного состояния, в каком оказался тогда завод в Мэлроуз-Парке. Чтобы стать хорошим менеджером, надо научиться пренебрегать этими мифами. Вот в чем секрет. Вы должны игнорировать их, если хотите, чтобы люди начали играть в Большую игру.

ТРЕТИЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Что посеешь, то и пожнешь.

Когда я вижу человека, который пользуется подчиненным положением людей, когда я вижу грубияна начальника, я знаю дни его власти сочтены. Такие люди сами выходят из Игры. Они не понимают Игру. Саму ее суть.

Но еще хватает сказочников, действующих именно так, чтобы сохранялся этот миф. Думаю, именно в этом одна из причин, по которым многие люди ненавидят саму идею руководства. Это достаточно серьезная проблема, поскольку именно она удерживает достойных от перехода на руководящие должности. А такие люди ох как нужны! Многим просто страшно бросать производство ради работы управляющим. И одно из самых больших опасений что люди перестанут тебя уважать. Многие рабочие часто отказываются от руководящих должностей из боязни потерять друзей. В этом таится угроза кризиса личности. Их беспокоит, что, став управляющим, они смогут общаться только с руководством.

У меня тоже были такие опасения, когда я стал менеджером. Я страшно злился на ребят за то, что они не заходят ко мне в гости и вообще сторонятся меня. Сам я нисколько не изменился, так что дело было не во мне. Если уж кто и изменился, так это они. Изменилось их отношение: Ты теперь начальник, нам с тобой рядом не место. В конце концов мне это ужасно надоело, и я решил серьезно с ними поговорить. Вот что я сказал: Что же это выходит, ребята? По-вашему, раз я теперь в чистом костюме, то у меня и совесть пропала? Я преодолел этот барьер и их тоже заставил его преодолеть. Но это было непросто.

По правде говоря, редко кому удается безболезненно перейти с производства на руководящую должность. Кстати, существует еще один миф: начальником быть гораздо лучше, чем рабочим. Не зря же управляющим платят больше. Но ведь и ответственность гораздо большая, кроме того, в какой-то мере урезается свобода. Образно говоря, начальник живет за стеклянными стенами. Ты сам и все твои действия оказываются в центре такого пристального внимания, которым ты и не пользовался, работая в цехе. Ты должен быть примером для других. Ты должен вести людей за собой. А не можешь никакой управляющий из тебя не выйдет. Грубость ни к чему хорошему не приводит. Вот почему меня так злят крикуны, утверждающие, что добиться своего можно только силой. Они не просто в корне неправы. По их милости до сих пор существует миф, который самым пагубным образом влияет на экономику всей Америки.

Миф: Менеджер обязан знать ответы на любые вопросы.

Очень часто управляющие, особенно начинающие, считают, что они просто обязаны найти выход из любого сложного положения. Такая установка может навлечь на вас большие неприятности. Во-первых, вы неминуемо потерпите неудачу уже потому, что никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, вы рискуете потерять доверие, потому что каждому известна вышеупомянутая истина. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Опасной ловушкой для управляющих всех уровней является представление о том, что они должны быть непогрешимы. Я знаю руководителей, которые не могли проводить собрания, так как боялись услышать вопрос, на который они не смогут ответить. Мне известны руководители самого высокого ранга, которые не могут выйти из кабинета, если у них слегка скособочился галстук или волосок не лежит к волоску. Все это ведет к тому, что люди начинают ненавидеть свою работу. Они думают, что должны соответствовать какому-то имиджу, быть идеальным представителем человека своей профессии.

В то же время они оказываются несостоятельными как руководители, потому что не делают тою, что должны делать хорошие управляющие: завоевывать доверие людей. Чтобы добиться этого, надо показать людям, что вы тоже человек, а не Бог, что есть вещи, которые вы не знаете, что вы можете допустить просчеты. Вы сделаете большую ошибку, если попытаетесь казаться непогрешимым, если будете решать вопросы в одиночку. Будет гораздо лучше, если сложные проблемы будут решаться коллегиально.

Это еще один урок, который я получил в Мэлроуз-Парке. Мне вспоминается один случай. Водители грузовиков бастовали, и все дороги были перекрыты. Мы не могли доставить сталь с завода компании Ю.С. стил в Гэри, штат Индиана, потому что грузовики обстреливались снайперами. Итак, нам нужна была сталь для производства тракторов. Если ее не будет, людей придется распустить по домам они останутся без зарплаты, без еды. Я был обязан о них позаботиться и достать сталь, но понятия не имел, как обойти снайперов. Тогда я собрал пятерых рабочих и честно признался, что на этот раз мне одному не под силу найти выход из создавшегося положения. Как перевезти две тонны стали из Индианы в Иллинойс и при этом не попасть под обстрел? Один предложил: Школьные автобусы. Неужели они будут стрелять по школьным автобусам? Другой парень сказал: Все зависит от того, кто будет за рулем. А третий добавил: Если за рулем будет монахиня, они стрелять не будут. Так мы и поступили: наняли школьный автобус и переодели наших ребят в монахинь. Они заехали на территорию завода, загрузили стальные болванки в автобус и спокойно доехали до Мэлроуз-Парка. Чего мы только не придумывали, чтобы не останавливать производство. Были готовы на все. Мы прибегали к самым различным уловкам. И они обычно срабатывали. Но эти идеи не принадлежали исключительно мне. Мы думали вместе.

Вот что я имею в виду, когда говорю о коллегиальном решении проблем. Это опыт, который приобретается в ходе совместной учебы. Это один из способов взаимообучения. Гораздо легче научиться чему-то, если обучать друг друга.

И правда, этот случай и ему подобные очень многому меня научили. Не говоря уже о коллегиальном решении проблем, они преподали мне и другой важный урок. Руководителю надо все время помнить, что его ожидают всякие непредвиденные обстоятельства и ловушки. Ведь неудачи это часть общего процесса. Нельзя добиться успеха, хоть изредка не сталкиваясь с неудачами.

Но если ты не готов к встрече с неудачей, она неожиданно возникнет из-за угла и собьет тебя с ног. Поэтому надо быть готовым ко всему. Может случиться, что дела пойдут совершенно не так, как вам хочется. Надо заранее подумать о том, как подкрепить вашу стратегию. Секрет прост. Надо, чтобы у вас появилась привычка планировать неприятности. Именно эта привычка сформировалась у меня, когда я начал свое восхождение по служебной лестнице и обнаружил, что приходится решать все более трудные проблемы. Я учил людей всему, что знал сам, но этого было недостаточно, и нам пришлось придумать еще одну уловку. Я понял, что мне будет гораздо легче принять адекватное решение, если я уже побывал в подобном затруднительном положении. Я знал, что предпринять, если случится непредвиденное. Хотя бы просто собрать людей людей, которые помогут мне найти выход. По крайней мере, неприятности не застанут меня врасплох и я сразу же начну действовать.

Это было чрезвычайно важно, потому что от нас зависели все работники завода. Когда на тебе лежит ответственность за других людей, на все пойдешь, лишь бы им было хорошо.

ЧЕТВЕРТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Надо сильно хотеть.

Если задуматься, пожалуй, у всех этих мифов есть одна общая черта, я бы назвал ее большая ложь. Ложным является представление, что можно эффективно управлять людьми, если заставить их делать то, что им не хочется.

Но это же явная ложь. Человек только тогда сможет добиться успеха в жизни, когда у него есть личная заинтересованность. Надо сильно хотеть в этом законе заключается вся суть проблемы. Если люди не хотят что-то делать, они этого делать не будут, чем бы вы их ни соблазняли. Можете пообещать, что они станут совладельцами компании, или будут признаны лучшими в отрасли, или смогут собирать 800 тракторов в месяц ничего не подействует.

Главное в искусстве управления умение пробудить в людях желание побеждать. Необходимо, чтобы у людей повысилась самооценка, появилось чувство гордости и то особое внутреннее сияние, какое свойственно победителям. Об этом не надо говорить. Человек сам начинает чувствовать это. Просто знает, и все.

Глава 3. Чувство победителя

Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался Спрингфилд ренью сентер. Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.

Отмечайте каждую победу.

Рекорды очень важны тем, что можно праздновать победу, даже если побит самый незначительный на первый взгляд рекордик. Каждый из них дает руководителям возможность похвалить людей, создать им хорошее настроение, повысит их самооценку и уверенность в себе. Не забывайте, что человек может быть расстроен, измучен, да все что угодно. Если у вас не принято праздновать и веселиться, считайте, что упущена реальная возможность порадовать и поднять дух своих сотрудников.

Кроме того, рекорды можно использовать для изменения общего настроя ваших сотрудников, приучить их брать на себя ответственность. Часто рабочие пытаются переложить груз проблем на плечи управляющих, в особенности если управляющий недавно работает. Это в натуре человека. Они готовы взвалить на вас решение любых проблем, если чувствуют, что вы не будете возражать, в особенности если опыта у вас маловато. Но это начальный этап. В конце концов вам придется призадуматься, как взять ситуацию под контроль и как лучше вовлечь людей в Игру. Может быть, обстоятельства будут благоприятствовать и ваши рабочие установят какой-нибудь производственный рекорд. Не зевайте. Хватайтесь за него, раздувайте его как только можно и празднуйте. Ваша основная задача создавать и праздновать победы. Отмечайте любое достижение, даже самое маленькое. Если уделить должное внимание маленькой победе, за ней последуют новые и новые. Через некоторое время ваши сотрудники забудут о старых привычках. Они будут сами о себе заботиться. Решать свои проблемы. Они не будут спихивать на вас их решение. И это будет им интересно и приятно. Вот тогда менеджеру останется только поддерживать их интерес.

Войдя во вкус Игры, люди перестанут сваливать свои проблемы на плечи руководства. Опытный игрок просто не может этого сделать. Ему хочется идти и решать проблемы самому. Иначе он отстанет, потеряет все шансы на победу. Таким образом, Игра во всех се проявлениях заставляет людей решать все проблемы самостоятельно. А у менеджера появляется возможность задуматься о будущих проблемах что и даст ему возможность контролировать ситуацию. Предвидя возможные сложности, можно исключить любые неожиданности. Вы обеспечиваете стабильность, вам так легче работать.

Глава 4. Общая картина

Мы начинаем учить людей нашей Игре, как только они поступают на работу в Эс-ар-си. Мы начинаем непосредственно с финансовой отчетности. Когда люди умеют разбираться в цифрах, видеть, как движется Игра, когда они осознают это, сама идея бизнеса приобретает для них совершенно новый смысл. Игра дает им возможность взглянуть на все действия объективно, в их взаимосвязи. Она объясняет им, ради чего они работают. Она показывает каждому, каков его личный вклад в общее дело и почему он имеет такое большое значение.

Но, возможно, вы захотите начать постепенно, как когда-то поступили мы. Гораздо легче научить людей получать прибыль и зарабатывать наличные, если они знают, чем занимается компания и как их работа влияет на общие результаты. Покажите им Общую картину. Расскажите в доступной форме, почему вы занимаетесь бизнесом. В результате, когда вы доберетесь до цифр, они будут понятны. Вы сможете показать их важность в качестве средства синхронизации двух процессов: ежедневной работы компании и Общей картины ее деятельности. Цифры помогают ориентировать всех на достижение общих целей. Это в конечном итоге и есть главная причина, по которой важно разбираться в цифрах. Они постоянно возвращают вас к Общей картине.

Сегодня большинство наших проблем в бизнесе проистекает из-за неумения видеть Общую картину. Это неумение сгубило уже не одну компанию. Мы ставим человека к сверлильному станку, даем ему инструкцию: очень внимательно и максимально точно просверлить отверстия. Чем он и занимается. Сверлит отверстие и наблюдает, как его заготовка переходит к другому рабочему, который вставляет в просверленные отверстия другую деталь. А потом снова появляемся мы и сообщаем ему, что дела в компании идут из рук вон плохо. И все потому, что он неправильно использует свое рабочее время. А ему и невдомек. Как это неправильно? В его обязанности входило сверлить отверстие, с чем он прекрасно справлялся. И уж если что-то действительно не так, то в этом виноват кто-нибудь другой. Беда в том, что мы не учим людей видеть дальше собственного носа (компьютера, грузовика, тележки и тому подобного). Поэтому они не в состоянии понять, как это может быть, что отверстия просверлены прекрасно, а компания на грани банкротства.

Ключевой момент: открыть перед человеком Общую картину значит заинтересовать его, объяснить ему цель работы, причины, по которым надо выполнять те или иные операции. Если вы собираетесь вступить в Игру, надо уметь побеждать. Открывая перед людьми Общую картину, вы объясняете им, что значит побеждать.

Учите разбираться в цифрах.

Учтите, что это очень приблизительная последовательность. Истина заключается в том, что мы постоянно стремимся к победам и все время напоминаем об Общей картине. И вам лучше всего последовать нашему примеру. Вот несколько советов, с чего начать.

Я считаю своей личной целью накопление богатства для тех людей, с которыми работаю, и распределение его таким образом, чтобы им лучше стало жить в этом мире. Одно дело мечтать о том, чтобы жить стало лучше, и совсем другое иметь средства для достижения этой цели. Вот я и пытаюсь поднять уровень жизни людей, показав им, как достичь богатства и сохранить его. Это моя собственная Общая картина.

ОПАСНОСТЬ ДВУСМЫСЛЕННЫХ РАСПОРЯЖЕНИЙ

Если вы не рассказываете людям об Общей картине, существует постоянный риск того, что они неверно воспримут ваши распоряжения. Я знаю одного президента компании, входящей в список 500 крупнейших компаний журнала Форчун, который сообщил подчиненным о своем желании усовершенствовать систему обслуживания клиентов. Люди стали запасаться всем необходимым впрок, используя под склады салоны своих фирменных магазинов. Он не сказал им одну важную вещь. Эффективность работы оценивается по прибыли на активы компании, то есть по показателям чистого дохода в процентном выражении по отношению ко всему имуществу компании. По мере того как склады росли, увеличивались и активы компании, но все недостижимее становилась мечта президента. В последнем квартале того года он неожиданно приказал своим людям прекратить всякие поставки, чтобы все-таки приблизиться к желанной цели. Это была катастрофа. Без всякого предупреждения прекратили работу тысяча четыреста поставщиков. Сотни тысяч рабочих мест оказались под угрозой. И все это произошло потому, что президент отдал нечеткое распоряжение. Он сказал, что хочет улучшить обслуживание клиентов, а на самом деле ему хотелось увеличить фондоотдачу. Он не показал людям Общей картины, вот они и не смогли проявить инициативу и оказались деморализованы.

Компания, которая имеет в своем составе службу, работающую на комиссионной основе от продажи, зачастую не умеет четко разъяснить свой замысел. Например, призывает к расширению этой торговли, хотя в данном случае отдел реализации должен был получить совершенно иное распоряжение: продавайте как можно больше. Беда в том, что продавайте как можно больше не всегда лучше для компании. Широкая сеть торговли на основе комиссии может привести к хаосу Комиссионеры будут стараться распродать все, а производство рискует за ними не успеть. В конце концов компания закрывается и все остаются без работы. Или другой вариант: комиссионный процент настолько занижается, что торговля становится невыгодной. Или еще хуже: увольняют опытных специалистов по реализации готовой продукции и заменяют их молодыми, ниже оплачиваемыми дарованиями. Все эти меры вызваны тем, что продавцы получают слишком много денег, а компания не получает прибыли.

Системы компенсаций играют немаловажную роль в появлении нечетких распоряжений. То же относится и к методам оценки эффективности работы, в особенности если используется метод управления от поставленной цели. Он ведет к путанице. У людей появляется крайне односторонний подход к своей деятельности. Они не понимают ее результатов. Предположим, вы сообщаете вашей сотруднице, что ее работа оценивается по обороту товарно-материальных запасов. И она сводит его запасы на нет. Что же происходит? Затраты, связанные с хранением материально-производственных запасов, очень низки. Но беда в том, что производственники не имеют возможности эффективно использовать оборудование, и поэтому сколько бы денег ни вкладывалось в производство, все мало. Вот почему необходимо, чтобы все очень четко представляли себе Общую, развернутую картину.

ШЕСТОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Наша система чертовски логична. Она исключает из менеджмента само понятие непосредственного контроля. Нет необходимости отвешивать подзатыльники тем, кто плохо работает. Они могут понадобиться совсем по другой причине: если человек упускает возможность заработать лишние деньги. Это совершенно другой стиль управления. Вы указываете человеку перспективы развития, а не запугиваете и не унижаете его. Это верный способ заинтересовать людей, не прибегая ко лжи и обману. Заинтересовать реальностью.

Иногда нашим гостям кажется, что все это довольно запутанно. Но я прошу всех иметь в виду, что наша система появилась не вдруг. На разработку механизмов, позволяющих обеспечивать людей самой свежей информацией, ушли долгие годы. Но и по сей день мы продолжаем придумывать новые методы. А ведь начинали мы с самого простого. Наш главный бухгалтер строчил ежедневные отчеты для банка. В них отражалось все: сколько у нас наличности, каково положение на складах, величина задолженности и т.д. Эти данные доводились до сведения всего завода. Люди начали интересоваться. Бывало, придут утром в офис и спрашивают: Ну как, много мы наработали? Долг не уменьшился? Вот из чего зародилась и развилась система нашей отчетности.

Она стала такой разветвленной потому, что людям требовалось все больше информации. Отсутствие специального образования нисколько не мешало им интересоваться делами фирмы. Многие из них толком даже среднюю школу не закончили. Но это не помешало им увлечься нашей Игрой. Чем полнее информацию они получали, тем больше им хотелось знать.

Людям хотелось знать свое конкретное место в общем процессе: сколько денег они могут сэкономить для компании, какова прибыль от их труда, какие ошибки они допускали и каких добились удач, насколько эффективны предложенные ими идеи. Эти вопросы подсказывали нам, какая информация их интересует. Управляющим надо было обязательно привить людям тягу к знанию. Для этого существовало множество методов: премиальная система, еженедельные собрания и всякие другие игры, которые возникали у нас по ходу дела. Но начиналось все удивительно просто: мы собрались и рассказали людям, по каким параметрам нас оценивает банк и как у нас в целом идут дела.

Успех приходит тогда, когда люди начинают понимать количественные показатели своей работы. Наступит день, и вы увидите, какое прекрасное взаимопонимание установится между руководством вашей компании и ее сотрудниками.

Однако этот уровень взаимопонимания невозможно создать, обрушивая на людей сухие цифры. Надо сделать их понятными и интересными. Надо вдохнуть в них жизнь. В конечном счете любой аспект деятельности компании можно представить в виде цифр: оборачиваемость товарных запасов, реализацию продукции в расчете на одного рабочего, охрану труда, расходы на почтовые пересылки, эффективность, производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного покупателя, потребление энергии и т.д. Главное уметь правильно оценивать эти цифры, разбираться в них, понимать, что с ними делать. Вот для этого и нужны стандарты.

Стандарт это цифра, на которую надо ориентироваться при оценке любой работы. Это может быть соотношение. Или содержание в процентах. Или любой абсолютный показатель за определенный период времени. Все зависит от того, что оценивается. Если вы оцениваете степень безопасности, вероятно, вы обратите внимание на частоту и серьезность несчастных случаев. Если вы исследуете регулярность оплаты счетов покупателями, то этой цифрой будет среднее количество просроченных счетов в день. Чтобы вы оценивали, вам необходима цифра, с которой вы сможете сравнивать свои результаты и таким образом определить, каковы ваши успехи. Эта цифра и есть стандарт уровень, которого можно достичь, если работать не покладая рук. Это эталон. Я предпочитаю термин контрольная цифра, потому что он подчеркивает, что это не жестко заданная, непреложная цель. Стандарты составная часть извечной борьбы человека с реальностями рынка. Стандарты подталкивают человека работать изо всех сил. Как таковые они могут быть пересмотрены по мере улучшения вашей работы или при изменении обстоятельств.

Очевидно, что некоторые стандарты имеют большее значение, чем другие, потому что они оказывают большее влияние на вашу возможность получать прибыли и накапливать наличность. В большой степени это зависит от специализации вашей фирмы. Например, на производстве вроде нашего важно иметь стандарты по эффективности труда и сокращению накладных расходов. Наша прибыль зависит именно от этого. С другой стороны, если вы владеете сетью магазинов готовой одежды, вас будут интересовать, скажем, стандарты по объемам реализации на квадратный метр занимаемой площади и оборачиваемость товарных запасов. Это необходимо, чтобы определить, насколько эффективно используются люди и деньги. В противоположность этому, консалтинговая компания или специализированная фирма по оказанию услуг скорее всего обратит внимание на объем оплачиваемых услуг. Если это отель, то наибольший интерес там вызовет коэффициент занятости номеров.

Кроме того, даже внутри одной компании работники, выполняющие разные функции, нуждаются в специальных стандартах, которые должны отражать специфику той или иной деятельности и те факторы, которые работник может контролировать сам. Конечно, может быть, какому-нибудь Брику Хелдону, начальнику склада, и небезынтересно узнать, как последние показатели фирмы соотносятся со стандартами по отрасли в целом и с прошлыми показателями фирмы. Но его собственные стандарты по складским операциям и оборачиваемости заботят его гораздо сильнее. По тем же причинам люди, занятые торговлей, нуждаются в таких стандартах, как валовая прибыль, торговые издержки и процент реализации, а снабженцев будут интересовать цены на материалы. Для каждого человека и каждого вида работы должны быть свои стандарты. Но каждый в компании нуждается в определении того, насколько эффективно работает он или она ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

Вы сами можете придумать уйму таких стандартов. Со временем каждый, кто действительно увлекся Большой игрой в бизнес, обязательно продолжит этот список. Но не перестарайтесь в самом начале. Можно начать Игру, имея всего два стандарта. Скажем, один из них будет связан с реализацией товара, а другой с производительностью труда этого вполне достаточно. Главное пролить свет на какую-либо часть деятельности. Стандарты ускоряют Игру и делают ее более интересной. Они позволяют легко и быстро определить ваш вклад в процесс получения прибыли и накопления наличности.

Руководителю, который использует систему открытого управления, просто необходимы стандарты. Чтобы сделать бизнес понятным и легко поддающимся контролю, чтобы избавить людей от страха перед цифрами и приучить контролировать результаты своего труда, нужны стандарты.

Вычисление этих цифр не должно быть сложнее простых вычислений, к которым прибегают любители бейсбола, когда хотят подсчитать среднее количество очков, принесенных команде их любимым забивающим, и среднее количество результативных подач мяча у любимого игрока.

Однако в бизнесе людям не делают подобных подсчетов, потому что они не понимают правил Игры. Стандарты помогут вам обучить их. Они помогут людям найти эквиваленты таких понятий, как получить 400 очков или провести 60 удачных подач в сезоне. Рассказывая людям о стандартах, вы показываете им цели, к которым надо стремиться. Вы раззадориваете их, чтобы они увидели, на что способны. Вы вовлекаете их в Игру.

ЦИФРЫ ОБЪЕДИНЯЮТ

Самое важное в таких цифрах вот что: они помогают всем играть в одну и ту же игру. Но людям как-то необходимо вести счет. Если не объяснять им, как это делается, они придумают свой собственный способ. Работая в Харвестер, я видел, как один опытный мастер составлял свой собственный отчет о прибылях и убытках. Он приходил на завод пораньше, шел в цех и подсчитывал все материалы, осматривал машины. Потом он стоял в проходной и считал приходящих, после чего возвращался и составлял текущий отчет. Мне кажется, большинство людей придумывают свои собственные системы приблизительного подсчета и используют их для самоорганизации, для определения приоритетов. Беда в том, что подобные системы могут увести их по разным направлениям. Вот почему необходимо обеспечить систему стандартов, которой смог бы пользоваться каждый, кто хочет следить за положением дел в компании. Тогда всем будет понятно, что не ладится и что можно предпринять для исправления положения.

Так как же подойти к разработке и внедрению стандартов в вашей компании? Надо выбрать определенную область деятельности, выбрать цель и стремиться к ее достижению. Правда, если вы сможете доказать, что эта игра стоит свеч. Не ищите какого-то одного пути. Руководствуйтесь собственной интуицией и всем, что кажется наиболее подходящим для условий вашего бизнеса. Найдите самый разумный показатель. Не беспокойтесь о точности. Пусть люди оспаривают эту цифру, если сочтут ее ошибочной. Выбор стандарта совместная работа, и процесс этот по сути бесконечен. Поощряйте сотрудников спорить друг с другом и договариваться. Со временем все уладится. Только начните, и ни шагу назад. Учиться будете на собственных ошибках. А пока примите несколько советов от человека, который каких ошибок только не совершил.

В цифрах нет ничего магического, ничего необыкновенного. Их важность в том, что они дают ключ к пониманию реальности, которая порождает эти цифры. Чтобы эффективно пользоваться цифрами, надо постоянно стремиться к пониманию этой реальности идти от общего к частному. Многие процветающие компании разорились, потому что люди не давали себе труда подумать, что скрывается за цифрой в графе итого. А ведь кредиторам не заплатишь, если все деньги вложены в неходовой товар или клиенты катастрофически не оплачивают счета.

Есть ли у управляющего эффективная система определения наличия или отсутствия товара на складе? Возможно, в самом магазине слишком низкий уровень реализации товаров из расчета на одного покупателя. Означает ли это, что товары подобраны неправильно? Может, неправильно выбрано место для магазина? Правильна ли выкладка товаров? Может, сотрудники магазина нуждаются в повышении квалификации? Или надо сменить руководство? Задумывался ли кто-нибудь над тем, как заинтересовать людей работой?

С другой стороны, чтобы разработать хорошие нормативы, надо сделать нечто совершенно противоположное. Надо понять, что же все-таки происходит на рабочих местах, как люди справляются с работой. И только после этого предлагать средства оценки их собственного вклада в достижение общих целей. Это потребует перехода от частного к общему. Но надо сделать это таким образом, чтобы не запутать и не дезориентировать людей. И чтобы не дать им неточного распоряжения. Самым лучшим будет такой норматив, который станет для людей второй натурой, повысит их социальную значимость. Он должен внедриться в сознание людей. Люди должны легко оперировать этим понятием, если кто-нибудь по просит их рассказать о работе. Мне снова хочется прибегнуть к бейсбольной аналогии. Среднее количество забитых мячей абстрактное понятие, но никто не задумывается о его значении. Если ваш счет 0,047, сразу понятно, что вы катастрофически проигрываете, если больше 0,400, то еще не все потеряно. Средний показатель используется для оценки собственных успехов. Он помогает человеку выяснить, есть ли необходимость что-либо изменить в работе.

КАК ВЫЧИСЛИТЬ СРЕДНЕЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАРАБОТАННЫХ ОЧКОВ

В любом бизнесе есть показатель, соответствующий среднему количеству забитых мячей в бейсболе. У нас таких показателей несколько. Один из лучших норма накладных расходов. Рабочие используют эту цифру, чтобы определить издержки непосредственно на производстве (сюда не входит время для перерывов, уборки рабочих мест, посещения собраний и тому подобное). Мы рассчитываем нормы накладных расходов ежегодно. Для этого мы складываем все накладные расходы, предусмотренные бюджетом, и делим на количество часов, потраченных непосредственно на производство продукции. Полученная цифра и есть та величина накладных расходов в час, которая позволит нам выполнить годовой план.

Когда я говорю с управляющими других компаний, они считают, что все эти цифры слишком запутанны. Им не верится, что наши рабочие в этом разбираются и заботятся о снижении накладных расходов. В таких случаях я приглашаю их к нам в Спрингфилд. Пусть пройдутся по цехам. У нас все понимают, что такое норма накладных расходов. Почему? Потому что по этому показателю можно легко и просто определить, все ли возможное мы делаем для получения максимальной прибыли. Заслуживаем ли мы премии? Мы просто умножаем норму накладных расходов на количество реально отработанных на производстве часов. Сразу же становится понятно, достаточно ли высок уровень производства, чтобы покрыть все издержки. Иначе говоря, каковы наши накладные расходы. Если они слишком велики, разницу придется компенсировать из прибыли. Значит, пострадает премиальный фонд, не говоря уже о стоимости акций.

Очевидно, что у нас в Эс-ар-си люди интересуются снижением накладных- расходов из-за того, что участвуют в Игре. Но и без этого нормативы и стандарты дают неоспоримые преимущества. Стандарт бесполезен, если он никого не волнует. Чем лучше ваш стандарт, тем больше у вас самых разнообразных возможностей увлечь людей.

КАК УБЕДИТЬСЯ В СОБСТВЕННОЙ ЗНАЧИМОСТИ

Все, что важно для бизнеса, обязательно стоит из мерить. А что может быть важнее создания морального климата, в котором люди чувствуют собственную значимость. Нельзя хорошо относиться к работе, если вы не уверены в своей важности и значимости для общего дела.

Но как узнать, уверены в этом люди или нет? Один из способов посмотреть на размер их благотворительных взносов. Это показатель морального духа. Он говорит о моральном состоянии служащих, об их отношении к компании и к созданной вами обстановке. Меня всегда удивляли наши взносы в Юнайтед уэй. В расчете на одного служащего они всегда были самыми высокими в городе. Почему? Потому что люди чувствуют себя уверенно. Это связано с их высокой самооценкой и чувством гордости, с тем особенным настроем, который всегда бывает у победителей. Когда из благотворительной организации поступает информация о размерах взносов, сразу становится видно, как далеко вы впереди остальных компаний. Невольно возникает чувство, что вы немного отличаетесь от всех. По крайней мере, в этом вам удалось отличиться. Уж не потому ли, что в компании дела идут хорошо?

Мораль такова: стандарты необходимы для того, чтобы люди смогли увидеть суровую реальность. Нельзя просто так бросаться лозунгами и распоряжениями. Ваша задача дать людям стратегию достижения поставленных вами целей. Надо направлять их. Кроме вас, некому показать им, что цель эта вполне достижима, и объяснить, как именно легче всего ее достигнуть. Но все эти умозаключения потеряют смысл в ситуации, которая не поддается математическим законам, вроде наших топливных насосов. Тогда остается только ждать чуда. И ведь действительно, люди способны творить чудеса. Но особенно хорошо они удаются тем, кто прошел соответствующее обучение. Вряд ли рабочим из насосного цеха удалось бы решить такую сложную задачу, если бы они уже не были знакомы со стандартами.

СЕДЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Надо защищать свои акции.

Основная цель премирования состоит в том, чтобы дать людям краткосрочный стимул для достижения определенных целей. И это замечательно. Каждому нужны подобные вознаграждения. Но нам бы не хотелось, чтобы люди в Эс-ар-си забыли о главном выигрыше за участие в Большой игре в бизнес: накоплении богатства в виде акций. Поэтому мы постоянно возвращаемся назад, чтобы выяснить, какое влияние на ценность наших акций могут оказать цели, поставленные в программе Стоп-Гутер. Если компания имеет 9-процентный предел доналоговой прибыли при объеме реализации 70 миллионов долларов, это дает 6,3 миллиона долларов доналоговой прибыли (0,09 х 70 млн дол. = 6,3 млн дол.). Из этих 6,3 миллиона долларов мы выплачиваем 1,3 миллиона, что дает 5 миллионов доналоговой прибыли. Мы можем использовать часть денег на создание акционерной собственности работников (ЭСОП), а это очень заманчиво. Поэтому мы урезаем заработанные нами средства, поместив 1 миллион долларов в ЭСОП. Это уменьшает доналоговую прибыль до 4 миллионов долларов. Но нам удастся сохранить всего около 60 процентов, ведь 40 процентов уйдет на налоги. Так что наша прибыль за вычетом налогов составит около 2,4 миллиона долларов (0,60 х 4 млн дол. = 2,4 млн дол.). Такова наша нераспределенная прибыль за год. Мы можем пустить эти деньги на рост производства, на уплату долгосрочных долгов, на любые иные вложения средств. Теперь предположим, что стоимость компании в десять раз превышает ее годовую прибыль после выплаты налогов, таково стандартное соотношение. В этом случае стоимость Эс-ар-си составила бы 24 миллиона долларов. Как видите, арифметика очень проста. Система премирования дала 2,8 миллиона долларов дополнительных прибылей. Из этой суммы в виде премий было выплачено 1,3 миллиона долларов. Еще 1 миллион вложен в ЭСОП. Из оставшихся 500 000 долларов мы уплатили налоги и теперь имеем дополнительно 300 000 долларов в качестве прибыли после уплаты налогов. В результате прирост стоимости компании составляет 3 миллиона долларов. Вот что дала система премирования.

ВАЖНОСТЬ ПРЕМИРОВАНИЯ

Настоящая важность премирования заключается в том, что это учит людей бизнесу. Научившись разбираться в математике премирования, они начинают понимать, насколько сильно все взаимосвязано. Ведь система действительно работает. Ее невозможно критиковать, потому что она всего лишь отражение реальности. Можно критиковать отдельные личности. Можно ругать их за то, как они ведут дело. Можно ориентироваться на самых жадных, на тех, кто думает только о себе, эксплуатирует других в личных целях. Но в ответе за это сами люди, а не природа капитализма.

Глава 8. Как создается план Игры

В основе Большой игры в бизнес лежит годовой план. Под этим я подразумеваю комплект финансовой отчетности, конкретизирующей ваши действия месяц за месяцем в течение всего года. Без плана людям не с чем будет сравнивать свою производительность. Они не смогут распознавать свою производительность. У них не будет контрольных показателей, а значит, им не к чему будет стремиться, ничто не будет их стимулировать и организовывать. Они не будут знать, что предпринять для взаимной поддержки, хорошо ли они работают и как оценить те результаты, которых они добиваются своим ежедневным трудом.

Эмоции возьмут верх над разумом. Люди будут отгорожены друг от друга непреодолимыми барьерами. А вы, руководитель, не будете знать, что делать: радоваться или бить тревогу. Что бы вы ни делали, люди будут постоянно сомневаться в ваших мотивах. Что касается системы премирования, то она в данном случае будет бессмысленна. Как можно ставить какие-то цели, задавать контрольные цифры, не имея годового плана? Да и как узнать, что вы достигли этих показателей?

В этом вам поможет план Игры. Он будет держать вас в курсе дела и по другим важным вопросам:

Отстает ли от графика?

Какое отстает?

Безусловно, план очень важен. Но не менее важен способ, который вы используете для его составления. Вам необходимо нечто большее, чем план, прочно базирующийся на реалиях. Вам нужен такой план, который люди не только воспримут как неизбежность, но безоговорочно согласятся с ним. Все игроки должны с готовностью принимать участие в реализации этого плана. Они должны стремиться к тому, чтобы план заработал. Они должны с воодушевлением делать все, что необходимо для победы. Они должны быть уверены, что все остальные делают то же, что и они. Они должны знать, что все в свою очередь рассчитывают и на них.

Но добиться такой согласованности можно лишь при одном условии сделав процесс планирования как можно более открытым и включив в работу как можно больше людей. Организуйте дело так, чтобы люди знали: это их работа, именно они в ответе за то, что получится в результате. Таковы правила Игры. Иначе план превратится в полицейскую дубинку, вместо того чтобы стать полезным инструментом в работе. Люди же сочтут поставленные цели вашими, а не своими, и это начисто лишит их инициативы. Вряд ли кто захочет бороться за достижение чужих целей.

Помните, что гласит пятый закон:

Надо сильно хотеть.

Но как это осуществить? Как правильно организовать процесс планирования, который должен стать частью Игры, а не наказанием Господним? Который должен помочь всем участвовать на равных. Который обеспечит каждому игроку возможность получить подробные разъяснения любого решения и повлияет на его или ее работу. Как организовать такой процесс, который приведет к полному согласию с его конечными результатами? Как организовать все это и в то же время не допустить полной остановки работы вашей компании? Как заставить людей обдумывать план и цели компании на следующий год, не отвлекая их от того, что необходимо сделать сейчас и немедленно? И, самое главное, как превратить все это в развлечение?

Покажите людям, какова их доля участия в общем процессе. Делая годовой план, вы сами создаете Игру, в которую будете играть в течение ближайших двенадцати месяцев. Это дает каждому отличный шанс высказать свое мнение о том, каким образом следует все организовать. Весь смысл в том, чтобы предложить людям Игру, в которую они будут играть с энтузиазмом, которую им захочется выиграть.

Прежде всего надо решить, что будет считаться победой. Спросите об этом у людей:

Надо ли им это?

Баланс

Анализ движения наличности

4. план по сбыту и маркетингу

Программа капиталовложений

6. план управления запасами

Что будем тогда делать?

Что необходимо исправить?

ВОСЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Глава 9. Большой сбор

Люди должны видеть результаты своей работы, или им станет все равно. И неважно, плохие результаты или хорошие. Если вы каждый день работаете с полной отдачей, но никто не замечает, хорошо ли вы работаете, плохо или средне, вам тоже станет безразлично.

ДЕВЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Выходя с собрания, мы имеем очень четкое представление о положении дел в компании. Мы знаем, кто чего добился, как разворачивается Игра и что каждому из нас предстоит сделать, чтобы обеспечить наше дальнейшее продвижение к цели.

Однако самый главный результат дают те события, которые происходят до и после Большого сбора. Такова уж судьба любого собрания. Эти собрания всего лишь звено в коммуникационной цепи, по которой во все подразделения нашей организации непрерывно передается информация. Непосредственно после сбора цифры расходятся по компании в серии небольших встреч, проводимых в следующие за сбором несколько дней. Каждый сотрудник компании получает самую свежую информацию о наших достижениях и о том, что надо сделать, чтобы улучшить результаты. Это происходит в ближайшие тридцать шесть часов. И люди используют полученные знания на своих рабочих местах. У них тоже есть четкое представление о положении дел. Они не теряют связи с Общей картиной. Они знают, что необходимо для достижения плановых показателей по программе Стоп-Гутер, для получения премии, для сохранения работы, для увеличения стоимости принадлежащих им акций, для накопления богатства. Как они будут этого добиваться их личное дело. Может быть, они будут использовать старую тактику Игры, может, придумают что-то новoe. Так или иначе, они двигаются в правильном и одинаковом направлении. Мы работаем все вместе, чтобы появились те небольшие улучшения, которые определят, добьемся мы успеха в нашем бизнесе или нет.

Такова Большая игра в бизнес. Так мы играем в нее из недели в неделю, из месяца в месяц. В ней мы на практике осуществляем принципы открытого управления, применяем тот опыт, который получили за предыдущие годы, применяем все разработанные нами средства: нормативы, план. Игры, плановое задание, уровни выплат, разные способы добиться победы. Вот так мы постоянно поддерживаем чувство гордости и чувство хозяина в наших служащих. Так мы создаем взаимное доверие и уважение, зажигаем в глазах людей свет надежды. Но, что самое главное, мы устраняем невежество, учим людей делать деньги, объясняем им, почему все это важно. С каждым новым сбором мы смотрим, как изменяются цифры, узнаем, что за ними скрывается, мы учимся бизнесу, учимся жизни и тому, как найти счастье. Учатся не только рабочие. Нет. Мы все непрерывно учимся. И это нам нравится. В этом и есть жизнь. Это так интересно. Это волнение и азарт хорошей Игры.

Ничего бы этого не было без наших еженедельных сборов. Они служат нашим организационным щитом управления. Они являются средством, с помощью которого мы поддерживаем связь друг с другим. Они задают темп, и тон, и настрой во всей компании Когда я задумываюсь о том, как много наши сборы дают, меня удивляет, что столько компаний обходятся вообще без всяких регулярных собраний.

Четвертый этап наступает почти сразу после следующего Большого сбора. К тому времени счет уже изменился, но эти изменения, вероятно, еще не выявлены, и управляющим необходимо определить и изучить их. Ведь им надо подвести итог.

Результаты, полученные каждой командой, как круги на воде, разойдутся по всей компании и повлияют на результаты буквально всех остальных команд. Когда, например, рабочие уменьшают потребление вспомогательных материалов, выигрыш от этого виден в цифрах, которые сообщает технологический отдел. Но вот наступает момент перегруппировки. Теперь информация поступает в другом направлении, от рабочих и мастеров к управляющим, которые сообщают цифры Большому сбору. Во вторник вечером или рано утром в среду проходит еще одна серия собраний, что-то вроде маленьких сборов перед Большим сбором. Управляющие разными цехами и отделами собираются и освежают в памяти оценки, сделанные на прошлой неделе. Они просматривают все те записи, внесенные в отчет о хозяйственной деятельности, за которые они отвечают, и решают, с какими показателями каждый из них придет к концу месяца. В среду в девять часов утра они снова встречаются в конференц-зале. Теперь они готовы заново подвести счет и начать новую Игру.

Это основной цикл, который мы используем в Большой игре в бизнес. Вам может показаться, что на это уходит слишком много времени, но на самом деле никто не тратит на все эти собрания больше четырех часов в неделю, а 95 процентов наших служащих посещают только одно собрание, которое длится не более часа. Этот цикл мы проходим четыре или пять раз в месяц, в зависимости от количества недель. Когда месяц кончается, бухгалтерия собирает все реальные цифры и составляет финансовые отчеты за месяц. Из них мы видим, насколько близко каждый из нас подошел к последним предварительным подсчетам и каковы результаты остальных команд. Тем временем начинается новый цикл.

Конечно же, любая игра становится интересной, если ставки все время растут. У нас это происходит еженедельно, по мере приближения конца месяца. Кроме того, благодаря системе премирования это происходит ежемесячно. Поскольку выплаты производятся поквартально, мы можем в первые два месяца немного отстать, но потом наверстать упущенное в течение третьего месяца. Или, если у нас получились великолепные результаты в первом месяце, очень не хочется, чтобы премия ускользнула от нас в следующие два. Так что у нас есть не только по одной Игре в неделю и в месяц, но и по Игре в квартал. Причем в каждый следующий месяц играть становится интереснее, чем в предыдущий.

Но есть и еще кое-что. Не забудьте, ведь мы разработали такую систему премирования, при которой каждый следующий квартал