Дело темное, и я не знаю, что делать.

В этих случаях единственный приемлемый способ найти решение - предоставить слово большинству. Я не могу знать всего; когда я не знаю, как ответить на вопрос, обращаюсь к сотрудникам нашей компании, полагаюсь на то, что в результате коллективного творчества они предложат что-нибудь получше, чем я. Например, как-то возник вопрос, нужна ли нам новая столовая или нет. Когда я затронул эту тему на открытом собрании, рабочие сказали: Есть вещи, которые нам нужнее гораздо больше, чем столовая. Действительно, станки и другое оборудование, которое помогает поднять производительность труда, были им гораздо нужнее.

Но больше всего я нуждаюсь в помощи сотрудников, когда надо принять какое-нибудь важное и ответственное решение. Бывает так: сколько бы способов решения я ни находил, у меня нет уверенности, что именно это решение правильное. С одной из таких проблем я столкнулся в декабре 1986 года, когда компания Дженерал Моторс неожиданно отменила свой заказ на 5 тысяч моторов, а эта цифра составила 40 процентов основной производственной деятельности на следующий год.

Судя по этим цифрам, нам надо было увольнять сто человек, иначе мы рисковали потерять компанию. Но такого рода увольнение означало бы настоящее фиаско нашей системы управления. Винить было некого. Мне пришлось взять всю ответственность на себя, хотя я никак не мог предусмотреть, что нам грозит такая катастрофа. Мне надо было решать, кого уволить. Я знал, что мне лично ничего не угрожало, по крайней мере пока. Но от этого становилось только хуже. Я часами просиживал в офисе, уставившись в потолок и думая о том, что от нас зависит, смогут ли эти люди накормить свою семью. Мы сказали им, что У них есть работа. И уж если они надумают уйти, то это должно быть их решение, а не мое.

Вместе с другими управляющими мы долгие недели изучали цифры в поисках ответа. Мы поговорили с заказчиками и продавцами и, следуя их совету, постарались уговорить Дженерал Моторс пересмотреть свое решение. Безрезультатно. В конце концов я обратился к людям. В середине марта 1987 года мы провели серию открытых собраний. Я как можно яснее обрисовал всю картину. Я сказал им, что если не увольнять никого, нам придется выработать 55 тысяч человеко-часов на производстве новой продукции, а если это решение окажется ошибочным, наша участь предрешена. Вместо того чтобы уволить сто человек сейчас, нам, вполне вероятно, придется уволить потом двести. Нам понадобится новый приток капитала извне, а это может повлиять на общее положение дел в компании. Возможно, в результате всего этого в руководстве компании тоже произойдут перемены.

Я не получил ясного ответа. Была группа старых рабочих, которые не захотели рисковать. Эти люди стояли особняком от группы новичков, как раз тех, кто и подпадал под увольнение. Они сказали: Черт возьми, если уж выбирать мы или они, пусть лучше будут они. Это был очень хороший аргумент. Чтобы обойтись без увольнений, нам пришлось бы начать выпуск изделий ста новых наименований, и на это у нас было всего три месяца. Ведь невозможно так быстро освоить новые виды продукции. Я согласился: действительно, невозможно.

Итак, мы были готовы объявить об увольнении. Но тут ко мне снова пришли те старые рабочие, вот уж, действительно, железные ребята. Очевидно, они обсудили этот вопрос между собой и прикинули, что необходимо для производства новой продукции. Они сказали: Вот что. Мы тут подумали и решили, что справимся. Конечно, придется подучить эту молодежь кое-чему, но уж мы постараемся. Сделаем. Им, так же как и мне, не хотелось, чтобы рабочих увольняли. Но я не думаю, чтобы на их решение повлияли эмоции. Я думаю, они все просчитали. Ведь они представляли себе все нюансы производства даже более четко, чем я. И решили, что готовы принять вызов.

Это был тот случай, когда наша система сама о себе позаботилась. Если бы я услышал от людей что-то другое, то, наверное, отреагировал бы иначе. Но когда эти ребята сказали: Давайте попробуем, мне больше ничего было не надо. Мне и самому хотелось пойти по этому пути. Когда в глазах твоих сотрудников сострадание это большая награда. Это дает вам дополнительный стимул, потому что видишь, какие хорошие люди работают вокруг тебя.

Но должен признать, что вводить такое количество новой продукции было адски трудно. Мы предупреждали людей, что их ожидает очень тяжелая работа, но думаю, что мы и сами не представляли, как невыносимо трудно нам будет. В июле мы буквально плакали, так было тяжело. Никак не могли поднять качество. Никак не могли выработать определенный режим работы. Нам было очень трудно начинать. Это можно сравнить с выздоровлением после паралича очень медленно и очень болезненно. Было больно. Было действительно больно. Я говорю о продолжительной боли. Но мы выкарабкались, избежали увольнений. Мало того, в новом году взяли на работу еще сто человек.

ЧТО ТАКОЕ ДЕМОКРАТИЯ В БИЗНЕСЕ

Мы стараемся как можно шире привлекать наших сотрудников к управлению Эс-ар-си, но это не демократия в политическом смысле слова. Основанием полномочий любой политической демократии является согласие управляемых ею масс. Основанием полномочий любой компании является согласие рынка. Те, кто работает в компании, могут решить, что это очень здорово. Но если компания не будет получать прибыль или истратит всю наличность, им придется искать другое место работы. Так что именно рынок говорит нам, каким должно быть подавляющее большинство наших решений. Поэтому самое главное понять, что же он говорит в данный момент.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие люди могут себе представить. Вместо этого они позволяют манипулировать собой. Я хочу сказать, что люди, которые владеют ценными бумагами в открытых акционерных компаниях, имеют власть, которой никогда не пользуются. Существует глубокая пропасть между той властью, которой они обладают, и тем, что они делают. Почему так мало владельцев акций пользуется этой властью?

В нашей компании ни одно действительно важное решение никогда не принималось, если оно не получало единогласного или, во всяком случае, общего одобрения. Любое значительное решение обсуждается заранее. Мы просим людей активно участвовать в дискуссии, говорить все, что они думают. Надо ли всем предлагать акции? Надо ли нам расширяться? Надо ли децентрализовываться? Когда мы начали подумывать о децентрализации, мы переговорили с каждым сотрудником компании. У меня хранятся целые папки записей, сделанных во время собраний, которые мы проводили. Сначала я беседовал с мастерами. Потом мы обратились к рабочим, чтобы выяснить, что предпочитают они. Мы сообщили об их пожеланиях группе управляющих и попытались прикинуть возможность реализации этих пожеланий. В результате всех обсуждений появился план децентрализации.

В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять. Вот я и решил использовать преимущества демократического процесса. Я всегда прошу людей быть активными, участвовать в голосовании, вносить новые идеи. Я очень надеюсь на этот процесс. Пытаюсь найти такую систему, которая была бы простой, доступной и привлекательной для людей. Хочу дать им возможность и план Игры, который позволит им принимать собственные решения. Хочу, чтобы они видели, какое место занимают их решения в нашей общей головоломке. Поэтому прежде всего их надо учить. Без образования у вас не будет никакой демократии. Будет одно манипулирование. Какая уж тут может быть демократия, если люди не имеют ни малейшего представления о том, что вы им говорите. Чем лучше обучены ваши сотрудники, тем больше у вас может быть демократии и тем лучше она будет работать.

Наступает такой момент, когда рост предприятия становится препятствием на пути демократии, потому что вам все время приходится подгонять новичков. А это может вызвать необходимость тормозить работу более опытных работников подождите, мол, немного, пока те ребята подтянутся. Это проблема, с которой мы давно боремся. Именно по этой причине мы начали создавать филиалы. Более мелкие предприятия облегчают нам процесс общения с людьми. В малом бизнесе процесс информирования проходит быстрее и легче. Когда вы работаете на предприятии малого масштаба, у вас появляется больше времени. Если же вы работаете на крупном предприятии, все ваши проблемы соответственно укрупняются.

Еще во времена американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием Здравый смысл, потому что считал, что в основе демократии лежит здравый смысл. Я полностью разделяю его мнение. В основу моего метода управления компанией заложен исключительно здравый смысл. Это самый справедливый способ организации производства. В мире столько несправедливости! Так почему бы не создать такие условия, при которых хоть вы постараетесь поступать справедливо?

Эта система эффективна. Вот почему я использую ее. Мне не известен никакой другой способ более успешного ведения дел в компании. Система эффективна потому, что она вызывает у людей желание участвовать в общем деле, быть активными, учиться и расти. Единственная проблема с политической демократией, которая существует у нас в США, заключается в том, что не очень многие люди проявляют активность. В Эс-ар-си мы стараемся помочь людям проявлять больше активности. Для этого мы и рассказываем правду о бизнесе. Мы стараемся взывать к их разуму, объяснять, что их вклад в общее дело вернется к ним сторицей. Именно в этом нам очень помогают акции.

⇐ Предыдущая29303132333435363738Следующая ⇒

Поделиться: