Ключевая роль руководителя

 

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2014.

2. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2012.

3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2013.

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2014.

5. Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2012.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2013.

7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2011.

8. Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2010.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013.

10. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 360 с.

11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2012. (mgupi-do-1.ucoz)

12. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2013.

14. Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2013.

15. Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2012.

16. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2146.

17. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений М.: Аудит, ЮНИТИ Год: 2010.

.

 

 

Приложение 1.

 

Табл.1. Классификация управленческих решений

 

 

Приложение 1.

 

Таблица 2. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

 

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организационные структуры	Методы   разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авто ритарный	Индивидуаль-ные	Централизован ные (mgupi-do-1.ucoz)	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрализованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либераль ный	Коллегиальные	Средне децентрализованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

 

Приложение 2.

 

Рис. 1. Система управления персоналом

 

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: