Нейтральный (попустительский) стиль ⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 6Следующая ⇒
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никагого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

 

 

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержа­ние действий руководителя далеко не совпадают между собой. Скажем, авторитарный по сути своей руководи­тель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет отработки весьма совершен­ной техники общения, например, посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только привет­ствовать, если бы за всем этим, увы, не крылись сугубо прагматические цели.

Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопро­су, поблагодарит за активное участие и дискуссии, но... Решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято. Однако вы узнаете об этом слишком поздно.

Впрочем, довольно вероятен, обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну, а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.

Во-вторых, существенный момент связан с тем обсто­ятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руко­водства в каком-то конкретном эпизоде организацион­ной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

Совершенно очевидно, например, что ситуации, ха­рактеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жестко­сти в управлении группой. В то же время спокойное те­чение событий способно побудить и самого отъявленно­го автократа к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высо­кую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные ме­тоды и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивиду­альные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер. И вообще, должен заметить, искусство управления предполагает гибкость, но применительно к выбору того или иного стиля вполне резонно спросить: зачем, для чего?

Я не случайно задался этим вопросом. Дело в том, что любой стиль руководства, взятый исключительно сам по себе, не дает еще основания для каких-то умозаключе­ний. Действительно, чем, например, авторитарный стиль руководства хуже или лучше демократического? Очевидно, должен быть определенный критерий этого «хуже или лучше» и он, между прочим, действительно существу­ет. Таким критерием является групповая эффективность.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. И общий итог, к которому пришли исследователи, таков: как правило, демо­кратическое и авторитарное (я уже говорил, что в основ­ном изучаются и сопоставляются именно эти стили) ру­ководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетво­ренности трудом, преимущество здесь — за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содер­жание переменной, именуемой «удовлетворенность тру­дом» (подробнее о ней см. в гл. 4), придется констатиро­вать, что преимущество это весьма серьезное.

Впрочем, руководителям, тяготеющим к директив­ным методам руководства, не стоит особенно огорчаться. Существует немало ситуаций, в которых именно такое поведение от них и ожидается. Например, во многих эпизодах армейской жизни руководителю (командиру воинского подразделения) вряд ли допустимо при при­нятии решений опираться на коллегиальное обсуждение стоящей перед ним задачи, развертывать дискуссию и т. д.— словом, апеллировать к привычным атрибутам функ­ционирования, скажем, научной организации: расплата может последовать незамедлительно. И, кстати сказать, как тут не вспомнить, что, согласно ряду литературных данных (см.: Кричевский, Рыжак, 1985), в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса (что, конечно же, весьма типично для военной деятельности), наибольшая удовлетворенность групповым членством (фактически аналог удовлетворенности трудом), наблюдалась в группах с авторитарным руководителем.

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руковод­ства может оказаться далеко не однозначной (см: Кри­чевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему же­сткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем. И понятно почему человек ведь зачастую просто ничего иного в жизни не видел.

Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принад­лежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиоз­ным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприя­тием гуманитарных ценностей, противодействием пере­менам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подо­бного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Выше подчеркивалось, насколько важно руководите­лю уметь гибко использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведе­ния. В частности, должны, по-видимому, существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менед­жерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обсто­ятельства, директивность. Но можно ли в таком случае считать подобный стиль управления в целом демократи­ческим или, напротив, он должен все же именоваться авторитарным?

Давайте послушаем, что говорят на этот счет извест­ные исследователи большого бизнеса Т. Питере и Р. Уотермен: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон («ИБМ»), Крок («Макдональдс»), Мэрриотт и другие бы­ли первооткрывателями в обращении с людьми как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со вceми как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал сла­бость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, ког­да речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качест­ва. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу — и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории Х либо теории У (своеобразные аналоги автори­тарного и демократического руководства, рассматриваемые в гл. 4— Р.К.) почти полностью упускает суть дела» (1986. С. 135—136).

Я думаю, что многое из того, о чем мы говорили ранее по поводу авторитарного и демократического стилей руководства, в сочетании с рассуждениями Т. Питерса и Р. Уотермена графически неплохо отражено в так называе­мой «управленческой матрице», впервые описанной в 60-е годы американскими психологами Р. Блейком и А Мутон (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816) и представленной на рис. 3.

Матрица имеет два измерения. Первое из них — «за­бота о людях» — подразумевает степень личного участия работника в процессе достижения цели, поддержание его самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условий труда и развитие благоприятных меж­личностных отношений. Второе измерение — «забота о производстве» — предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касаю­щихся эффективности принимаемых решений, подбора персонала, организации людей и трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. д.

 

 

Рис. 3. Управленческая матрица (по Р.Блейку и Д.Мутон)

 

Как видно из рис. 3, среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений модель 1.9, несом­ненно, тяготеет к демократическому стилю руководства, в то время как модель 9.1 представляет собой довольно типичный сколок с авторитарного стиля. Что же касает­ся управленческого стиля, отражающего описанное Т. Питерсом и Р. Уотёрменом поведение высших менедже­ров, то вполне адекватной его репрезентацией является, на мой взгляд, модель 9.9. Интересно, что, как можно будет увидеть далее, эта модель весьма созвучна духу современных научных представлений об эффективном руководстве.

Перечисленными выше стилями руководства рас­смотрение интересующего нас вопроса, однако, не ис­черпывается. Научные разработки последних десятилетий содержат попытки построения более совершенных стилевых конструктов, гораздо полнее, нежели это удавалось сделать ранее, схватывающих современную организационную реальность. На некоторых из них я остановлюсь ниже.

 

1.4.2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ

 

Хотя представления последних лет о стиле руководства «вышли» из традиционного континуума «автократ — де­мократ», сравнительно с исходной схемой они претерпели несомненные изменения. Объясняется это главным обра­зом стремлением исследователей как можно точнее пред­ставить в своих моделях особенности поведения руково­дителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости сказанного нетрудно убедиться, обратив­шись, например, к теоретическим разработкам уже зна­комого нам японского автора Т. Коно (1987).

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую мо­дель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества, из числа приведенных выше в табл. 1 (см. 1.3.4). Согласно Т. Коно, стили (или, как он их называет, типы) руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналититический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консерва­тивно-интуитивный. Поскольку в преуспевающих круп­ных японских корпорациях наиболее популярен новаторско-аналитический стиль и именно он, как полагает T. Коно, единственный, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции, давайте остановимся подробнее на его характеристиках.

Они отражают следующие элементы менеджерского поведения: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировании целей и установок, го­товность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно склонен квалифицировать данный тип менеджерского поведения как проявление так называемого соучаствующего (буквально — партисипативного) стиля руководства, речь о котором пойдет, кстати, несколько ниже, на мой взгляд, в данном случае разу­мнее говорить просто о рациональном типе или стиле управления. Учитывая своеобразие деятельности многих современных хозяйственных руководителей (см. гл. 2), подобный стиль следует признать вполне уместным, от­вечающим реалиям естественного организационного процесса. Исповедующего этот стиль менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Другой стилевой вариант современного эффективного руководства — соучаствующее (или партисипативное) управление. Правда, справедливости ради замечу, что по­пытки выделения этого стиля наблюдались за рубежом еще в 60-е годы. Причем результаты многочисленных его исследований имеют отношение не только к вопросам руководства, но самым непосредственным образом затра­гивают, как мы увидим в гл. 6, и проблематику мотива­ции человеческой деятельности. В последнем случае соу­частие выступает в качестве одного из четырех важней­ших способов стимулирования организационного поведе­ния, Впрочем, учитывая интересующий нас вопрос, вернемся к рассмотрению соучастия как именно своеобраз­ного стиля руководства. Каковы же основные его черты?

Для полноты ответа воспользуюсь данными довольно обстоятельного обзора А. В. Кузнецова (1989), содержащего точки зрения на этот счет ряда ведущих исследователей менеджмента. Исходя из них, соучаствующему руководству можно приписать, повидимому, следующие черты: а) регулярные совещания руководителя с подчиненными; б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; г) делегирование руководителем подчиненным ряда пол­номочий (о сущности метода делегирования полномочий см. в гл. 2); д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изме­нений; е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (име­ются в виду, например, широко известные ныне «круж­ки контроля качества»), ж) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие , инновационных процессов.

Приведенные выше основные признаки соучаствующего руководства, безусловно, весьма привлекательны. Но следует иметь в виду, что этот стиль, как, впрочем, и всякий другой, не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации. Давайте pacсмотрим прежде всего, каковы же наиболее благоприятные условия его реализации.

По мнению американских исследователей Б. Басса и II.Ж. Баррегта (Bass, Barrett, 1981), эти условия предполагают учет трех групп факторов: во-первых, характеристик руководителя; во-вторых, характеристик подчиненных; в-гретьих, характеристик стоящих перед группой задач.

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных (творческих) решений и развитых моральных качеств.

Но соучаствующий стиль управления предполагает наличие не только особого по своим характеристикам руководителя, он предназначен весьма специфичному, имея в виду личностные проявления, подчиненному. По­следнему присущи, как правило, высокий уровень знаний, умений, навыков, выраженная потребность в неза­висимости, сильная тяга к творчеству, личностному росту, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях. Желательный источник оценки для него — мнение коллег. Такой работ­ник имеет высокий статус в организации.

Теперь несколько слов о третьем, существенном элементе нашего обсуждения — групповой задаче. Естественно задаться вопросом: какой ее тип наиболее релевантен соучаствующему стилю руководства? Уже упоминавшиеся Б. Басе и Д. Барретт считают, что речь следует вести о задачах, (а) предполагающих множественность, инвергентность решений, (б) требующих теоретического (анализа и высокого профессионализма исполнения, (в) работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Ну, а что же препятствует реализации соучаствующестиля, какие условия способны свести на нет возмож­ные его влияния? Согласно материалам обзора А. В. Куз­нецова (1989), к их числу следует отнести: а) поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчи­ненными и вследствие этого вводить элементы соучастия в повседневную организационную практику; б) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверен­ность в своих силах, боязнь самостоятельного выполне­ния задания; в) плохое информационное обеспечение членов организации, препятствующее выработке необхо­димых решений; г) недостаток организационных стиму­лов для включения в процесс соучастия; д) дефицит времени, отводимого для работы над заданием; е) специфику задачи, требующей применения более жестких методов руководства.

Здесь, пожалуй, стоит поставить точку в разговоре об особенностях соучаствующего стиля руководства. Правда, как я уже говорил, соучастие — это не только опреде­ленная характеристика управления, но еще и метод улучшения мотивации работников. В качестве такового соучастие рассматрипается в гл. 6. Так что к его обсуждению мы еще вернемся. Однако, забегая вперед, хотел бы подчеркнуть, что обращение к соучаствующмм формам и методам управления целесообразно скорее всего, по-видимому, в наукоемких производствах (не говоря уже о чисто научных организациях), где и квалификация, и чувство собственного достоинства работника как профес­сионала достаточно высоки.

 

³ Здесь, однако, требуется существенная оговорка. Речь идет о наукоем­ких производствах и научных организациях, функционирующих в условиях нормальной экономики и общественного признания, престижности интеллектуального труда. По этой причине реальное внедрение в настоящее 'время соу­частвующего стиля руководства в нашу отечественную практику представляет­ся мне весьма нелегким занятием.

 

И еще один заслуживающий внимания момент. На мой взгляд, стиль руководства (шире — управления), во многом определяется некоей общей философией менед­жмента, осознанно формулируемой или хотя бы интуитивно исповедуемой руководителем, и вместе с тем он задает некую общую организационную атмосферу, представленную системой норм, традицпй, отношений, мотивационным фоном и т. д. И тот, и другой аспект функ­ционирования стиля довольно подробно рассматривается в последующих главах. Поэтому подчеркну, что материа­лами настоящего параграфа обсуждение стилевой ком­поненты руководства никоим образом не исчерпывается. Вопрос представляется мне гораздо более значительным и, если так можно выразиться, широким, нежели это вытекает из его традиционного освещения в учебниках по социальной и управленческой психологии.

Завершить настоящий параграф мне хотелось бы од­ним очень небольшим «заходом» в область современных теоретических представлений о стиле руководства. Наде­юсь, у читателя-практика подобный мой шаг не вызовет особых возражений. Ну, а читатель-специалист при желании без труда, полагаю, сумеет этот шаг пролонгиро­вать, обратившись к специальной литературе, которая дается ниже. О чем же, собственно, идет речь?

Как можно было убедиться из предшествующего изложения, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий (в виде показателей групповой эффективности) — занятие, прямо скажем, малоперспективное. Иное дело — и на этот счет приво­дились соответствующие данные — понимание того ка­питального факта, что, во-первых, стиль руководства все­гда соотнесен с эффективностью функционирования воз­главляемого руководителем коллектива, а, во-вторых, связь между стилем и эффективностью обусловлена на­личием целого ряда факторов (например, особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых коллек­тивом задач и т. п.), придающих ей вероятностный ха­рактер. Иными словами, судить об эффективности стиля руководства мы можем, лишь исходя из учета наличных условий его реализации.

Поскольку в прежних публикациях мне неоднократ­но уже приходилось высказываться на эту тему (см.: Кричевский, 1977; Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991), здесь ограничусь лишь кратким описанием содержания и графическим отображением одной из популярнейших моделей руководства, известной среди специалистов как вероятностная модель эффективности руководства. В ней только что указанные черты современной трактовки стиля руководства пред­ставлены чрезвычайно демонстративно. Я имею в виду подход к обсуждаемой проблеме известного американского исследователя в области социальной и управленче­ской психологии Ф. Фидлера (Fiedler, 1978).

Суть разработанной им «вероятностной модели» вкратце сводится к следующему. Согласно модели, эф­фективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация представлена в модели тремя па­раметрами: степенью благоприятности отношений руко­водителя с подчиненными; величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частноти, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разрабо­танным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени вла­дения им ситуацией функционирования группы.

В соответствии с постулатами модели, и это показано очень большим числом эмпирических работ (см.: Кричев­ский, 1977; Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991; Fiedler, 1978), руководитель директивного типа наиболее эффективен (в качестве аналога эффектив­ности, как правило, берётся продуктивность группы) в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель склонный к коллегиальным методам управления, наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК, т. е. для него умеренно благоприятных или неблагоприятных. Эти положения модели графически отображены на рис. 4.

 

рис. 4. Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности руководства (по Ф. Фидлеру)

 

Говоря о «вероятностной модели», отмечу еще и такой момент. Стиль руководства измеряется приверженцами этого подхода посредством специальной шкалы. Но дело в том, что получаемый с ее помощью показатель имеет несколько интерпретаций (см., например: Кричев­ский, Рыжак, 1985; Fiedler, 1978). В частности, по одной из них — это характеристика именно стиля руководства, согласно нескольким другим—личности руководителя. В любом, однако, случае эти интерпретации вписаны в вероятностную организацию модели. Иными словами, вли­яние не только стиля, но и личностных особенностей ру­ководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи. Подобное понимание, должен подчеркнуть, не плод произвольных теоретических упражнений автора модели (или автора настоящей книги), но конкретная реализация принципа системности в анализе социально-психологических (собственно групповых) явлений (подробнее об этом см.: Кричевский, Рыжак, 1985; Кричевский, Дубовская, 1991). Итак, портрет эффективного руководителя кисти современного психолога, кажется, близок к завершению. Во всяком, случае в общих чертах. В нем, однако, не хватает, по-моему, одного хотя и небольшого, но яркого мазка. Мы ничего не говорили до сих пор об авторитете руководителя, а это, согласитесь, существенный элемент его, психологического портрета. Так что нам есть еще над чем поработать, прежде чем поставить точку в этой главе.

1.5. АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

При рассмотрении данной характеристики руково­дителя я буду исходить в основном из материалов дис­сертационного исследования авторитета личности, т. е. ее влиятелыности среди окружающих людей, выполненного ряд лет назад Ю.П. Степкиным. Несколько позднее он приложил свои идеи, вытекавшие из этой работы, к ана­лизу феномена руководства (см: Степкин, 1982). В чем же суть его рассуждений?

Согласно Ю. П. Степкину, следует говорить о трех формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном авторитете. Первые две его формы образуют психологический авторитет, последняя — должностной авторитет работника. Остановимся вначале на его, так сказать, служебной, официальной, стороне.

Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, котоpые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно что возможности в этом отношении руководите­лей разных рангов в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений доволыю широк. Я не стану приводить какие-либо конкретные примеры, ил­люстрирующие только что сказанное: надеюсь, читатель без труда почерпнет их из собственного опыта, рисуя знакомую, по крайней мере ему, картину. Но вот на что считаю необходимым обратить внимание.

В 1.3.3 я приводил высказывание специалистов в области управления Г. Кунца и С. 0'Доннела (19816) относительно возможностей руководителя влиять на своих подчиненных. Так вот, должностной авторитет руководителя, считают они, способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100%-ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет. Последний же, как говорилось выше, состоит из морального и функционального авторитета.

Что касается морального авторитета руководителя, то его основаниями служат мировоззренческие и нрав­ственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнооб­разные деловые его качества. Отношение к своей профес­сиональной деятельности. Замечу, что качества того и другого типа довольно широко представлены в 1.3.

Памятуя о точке зрения Г. Купца и С. 0'Доннела, ре­зонно задаться таким вопросом: в целях успешности выполнения групповых заданий обязательно ли должен формальный авторитет руководителя дополняться его психологическим авторитетом в целом или последний может быть представлен лишь частично, какой-то одной своей составляющей.

Вопрос этот достаточно труден для ответа и мало изу­чался исследователями. Однако я могу опереться на неко­торые собственные данные, касающиеся соотношения фе­номенов руководства и лидерства в научных коллективах (см.: Кричевский, Маржиня, 1991). Лидер ведь, как правило, психологически наиболее влиятельный, т. е. авторитет­ный, член группы (подробнее о лидерстве см. в гл. 3).

В работе, на которую я только что сослался, выясня­лось, какую лидерскую роль — делового (в профессио­нальной сфере деятельности) или эмоционального (в си­стеме межличностных отношений) лидера — в первую очередь необходимо реализовывать руководителю науч­ного коллектива, чтобы росла эффективность последнего, Оказалось, что наиболее существенна в этом плане роль лидера в профессиональной сфере деятельности, или, по иной терминологии, функционального авторитета руко­водителя. Сказанное не означает, конечно, что мораль­ный авторитет (эмоциональное лидерство) руководителя в данном случае абсолютно незначим. Речь идет о дру­гом: о важности лидирования (авторитета) руководителя именно в ведущем типе деятельности коллектива, в ре­шении тех задач, для работы над которыми, собственно, и создан коллектив.

Профессионально несостоятельный руководитель, даже если допустить, что он исключительно высокоморальный человек, вряд ли большое благо для коллектива. К тому же следует иметь в виду, что профессиональная несостоятельность работника нередко вызывает, в качестве компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении окружающих людей, в особенности имеющих более низкий социальный статус (см., например: Берне, 1986). Маловероятно, конечно, чтобы это не могло не сказаться на моральном авторитете такого человека. Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это, замечу, одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных (см. гл. 2) жизненных (конкретнее — организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них — вот та цель, к которой вольно или невольно стремится каждый из нас, но успех, увы, сопутствует далеко не всякому. Разговор о его «пружинах» впереди: мы коснемся их в гл. 2.3. (в том числе при рассмотрении феномена лидерства). А пока что логика повествования подводит нас к необходимости завершения настоящей главы.

 

* * *

 

Итак, три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. В свою очередь каждую из них, как мог убедиться читатель, нетрудно подвергнуть более дробному рассмотрению. Однако мозаика открывшейся картины отнюдь не носит застывший характер, она весь­ма динамична. В частности, материалы последующих глав, несомненно, позволят нанести свежие мазки, придавая интересующему нас портрету новые очертания.

Глава 2.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: