Нужен ли России реинжиниринг ?

Автор популярной концепции уверен: предприятие может расти более эф­фективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов

Концепция реинжиниринга по-прежнему сохраняет свою актуальность, настаивал один из ее авторов, Джеймс Чампи, на пресс-конференции «Нужен ли реинжиниринг в России?», прошедшей в рамках восьмой ежегодной международной конференции «Рабочий процесс 2007», которую традиционно проводит компания IDS Scheer. Опубли­кованная в мае 1993 года книга Джеймса Чампи и Майкла Хаммера «Реинжиниринг корпорации. Манифест револю­ции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) быстро привлекла внимание менеджеров и управленческих консультантов.

Состояние американской экономики требовало тогда пересмотра методологии управления предприятием практически во всех отраслях.

 «Компаниям нет больше необходимости организовывать работу с использовани­ем идеи разделения труда Адама Смита», — писали Хаммер и Чампи. Функцио­нально ориентированный характер труда устарел, поскольку контингент заказчи­ков, конкуренция и технологические изменения повлияли на макросреду бизнеса. Постиндустриальные компании должны быть перестроены в соответствии с концепцией реинжиниринга. Процессы требуют наличия лидера с хорошим ви­дением использования ИТ, тесно работающего с поставщиками с целью снижения запасов и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работ­ника, так что это становится частью его труда.

Идея Хаммера и Чампи пережила взлеты и падения. Первоначальный энтузиазм уступил место скептицизму, основанному на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Однако, когда за налетом юношеского радикализма обнаружилась здравая управленческая концепция, реинжиниринг вернулся в арсенал управленческих консультантов. В интервью журналу «Директор информационной службы» Чампи охарактеризовал роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Естествен­но, в соответствии с циклом Деминга осуществляется непрерывное улучшение процессов, но этот плавный процесс не совсем адекватен стремительному характеру развития современного рынка. Время от времени возникает необходимость глубокой и быстрой перестройки. Таким образом, на практике наиболее рациональным является разумное сочетание реинжиниринга и непрерывного улучшения. В качестве примера значимости революционных изменений в современном бизнесе Чампи привел российскую экономику. Потенциально это крупнейший потребитель обновленной концепции реинжиниринга. Выступая перед участниками конференции, Чампи отметил: «Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Но высокие темпы роста имеют и обратную сторону. За растущими как на дрожжах доходами не видно многих операционных проблем. И компании зачастую действуют неэффективно и не уделяют должного внимания состоянию своих процессов. Это может сыграть злую шутку с компанией, ведь управлять изменениями очень трудно. Компания может расти более эффективно, если как можно раньше займется совершенствованием бизнес-процессов и будет думать о том, как это послужит интересам ее клиентов».

Конечно, за прошедшие годы управленческая концепция не могла не претер­петь изменений. Изменились и ее авторы.

«Я всегда ратовал за кардинальные перемены в компании. Нельзя останавливаться на мелких достижениях. Цели должны ставиться как можно более амбициозные, — подчеркнул Чампи. — Конечно, моя точка зрения меняется. В молодости я полагал, что крупные преобразования можно провести за один-два года, сейчас я считаю, что этот срок составляет пять-десять лет».

По словам Чампи, основа реинжиниринга осталась прежней, реализация этой концепции приобрела новые черты. Он отмечает, что основное влияние на реин­жиниринг оказали два обстоятельства. Во-первых, существенно выросли возможности ИТ. Хаммер и Чампи не могли спрогнозировать столь бурное их развитие, в частности широкое распространение Internet. По словам Чампи, современное состояние ИТ существенно расширяет возможности реинжиниринга, позволяя за то же время реализовывать гораздо более глубокие преобразования. Таким образом, реализация реинжиниринга значительно упрощается и позволяет решать более сложные задачи. Во-вторых, в период формирования этой концепции не были столь заметны явления глобализации экономики. Соответственно бизнес-процессы приобрели транснациональный характер, что также существенно увеличивает сложность проектов реинжиниринга хотя бы за счет масштабов и необходимости учета национальных особенностей. В то же время компании, которые хотят выжить, должны приспосабливаться к новым условиям и во многих случаях коренным образом перестраивать свою работу. Отсюда, по словам Чампи, следует рост актуальности концепции реинжиниринга.

 

 

Заключение

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних - прежде всего информационные. Информационные технологии - это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход -- основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3.Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

6.Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

7.Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

8.Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

— Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

— В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

— Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

— Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

— Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

— Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?

— Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?

— Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?

— Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?

— Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

 

 

⇐ Предыдущая123456

Поделиться: