Основные подходы принятия управленческих решений.

Менеджер в своей работе должен различать решение по видам, а организация в целом должна иметь опред-ный подход к принятию решений.

1. Централизованный подход основан на том, что большинство решений принимаются на высшем уровне управления.

Децентрализованный подход предполагает делигирование полномочий, и передает ответственность по принятию решения на средний и нижний управленческие уровни.

2. Групповой подход в противовес индивидуальном В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - это принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход имеет большее преимущество тогда, когда времени на принятие решения мало или принятия группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода заключается в том, что он дает человеку, принимающему решения, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.

3. Система участия и неучастия

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, выясняет их мнения относ-но решения проблемы, но право оконч-го принятия реш-я оставляет за собой.

(Одной из самых слабых и простых форм системы участия является "ящик предложений", в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписаны и нет) с конкретной проблемы, что позже прочитает и рассмотрит менеджер.)

При системе неучастия руководитель самостоятельно собирает информацию, анализирует альтернативы и принимает решения.

4. Демократический подход и совещательный подх. демократический подход решения принимаются в интересах большинства. Совещательный подход, который привлекает много людей в принятии решений и ищет компромисс между всеми мыслями. Его цель – достижение консенсуса.

Выбор подхода принятия решений зависит от следующих факторов:

- от уровня требования к качеству решения;

- степени одобрения подчиненных;

- времени отведенного для принятия решения;

- зрелости подчиненных, т.е. ответ-ти, уровня подготовки и т.д

Методы принятия решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений - неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Среди эвристических методов выделяют:

- интуитивный мет. (решение приним-ся по внутреннему убеждению);

- адаптивный мет (реш-я прин-ся по аналогии с уже однаж принятыми);

- экспериментальные мет (распр-ны в сфере техники и технологии, где практически не одно решение не может быть принято без предварит-го осуществления проектов небольшого масштаба).

2) Экспертные методы. Основным моментом здесь является определение участ-в принятия реш-я. Глав. критерием формирования экспертной группы явл-ся компетентность участника, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникативность.

Формы могут быть разнообразными: - совещание; - работа в комиссии; - брейнсторминг; - система кингсе; - метод дельфи.

брейнсторминг (мозговой штурм) - это метод, направленный на поиск эффективных решений.

Для этого специально собранная команда в определенный промежуток времени генерирует неограниченное количество различных идей, решающих конкретную задачу. Применение этого метода оптимизирует креативное мышление участников и помогает найти оптимальное решение анализируемой проблемы.

В первые метод был воплощен на практике Алексом Осборном. Именно он заметил, что люди зачастую не решительно высказывают креативные идеи для решения проблем из-за страха выделиться либо быть осужденным коллегами, начальством и т.д. В методе мозгового штурма критика или осуждение идей, которые выдвигаются, категоричестки запрещена, даже если они на первый взгляд кажутся нелепыми.

Основными принципами техники брейнсторминга являются:

- Преобразование количества в качество;

-Запрет на отклонение любых идей в начале обсуждения.

Метод «Дельфи» - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования прорабатываются и сообщаются результаты и оценки.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - ответ, который отличается от других, следует аргументировать или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опроса приостанавливается и принимается предложение эксперта или откорректированное решение.

Система «кингсе» состоит в том, на рассмотрение готовится проект новшества. Он пере­дается для обсуждения лицам по списку, составленному руководите­лем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и предста­вить свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Деловое совещание - это распрост-ая форма управления для выработки оптимальных решений, что позволяет использовать коллективный разум и знания для решения сложных актуальных проблем, организовать обмен информацией, мнениями и накопленным опытом между отдельными работниками, структурными подразделениями предприятия.

На совещании принимается управленческое решение по принципу коллективизма, предусматр-щий взаимопомощь, что повышает индивид-ую и коллективную ответст-сть работников в производственных условиях.

Рационально организованная совещание выполняет также важную учебно-воспитательную функцию: сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов; руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Совещания дают возможность руководителю получать необходимую информацию для осуществления управленческой деятельности, скорее доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей. Совещание дает руководителю дополнительные возможности для оценки сотрудников: их профессиональных способностей по мере использования в трудовой деятельности; их готовности развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении поставленных задач; их умение защищать собственное мнение.

3) Количественные методы - способы, используемые при выборе решения, наилучшим образом соответствующего выбранному критерию (максимальная прибыль, доход, лучшее качество, минималь­ные затраты, минимальный ущерб и т.д.). В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программ-ние - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие реш-я в кот. должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели - позволяют эксперим-но проверить реализ-ю решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

При этом широко использ-ся модели:

1. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. (Напр, архитектурная модель нового завода является описательной модели.)

2. Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающихся формой или свойствами. Например, озеро на карте отображается синим цветом.

3. Символьная модель показывает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений.

Выбор метода принятия решения зависит от множества факторов и он должен отвечать след. требованиям: результ-сть, практ-сть, экономичность.

- Результ-сть заключается в том, что метод должен обеспечить получение результата управл-го решения, которое должно ликвидировать проблему.

- Практичность — обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата.

- Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

- временной интервал необходимый для принят решения.

6. Моделирование при разработке управленческих решений.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т.д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом упр-ия решением возн-щих перед ней проблем.

Классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

1. Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

2. Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

3. Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентир-ые модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

4. Одноцелевые и многоцелевые модели. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

5. Однопериодные и многопериодные модели. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения. Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

6. Стохастические и детерминированные модели. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

Типы моделей:

1. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. (Напр, архитектурная модель нового завода является описательной модели.)

2. Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающихся формой или свойствами. Например, озеро на карте отображается синим цветом.

3. Символьная модель показывает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность поможет модель теории очередей.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также объема готовых продуктов для хранения на складах. Чтобы избежать задержек в производственном и сбытовом процессах, все организации должны иметь определенные запасы. Цель этой модели - минимизация издержек вследствие излишков или недостатка материальных запасов. Чрезмерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

 

7. Информац-ое обеспечение процесса принятия решения

Информ-ые рес-сы явл-ся в настоящее время одними из наиболее дорогостоящих и важных для успешного функционирования фирмы. Широко употребляемое выражение «информация – это власть» отражает реальное положение вещей в бизнесе.

 Информация в управлении это сведения об объекте управления явлении внешней среды, их параметров, свойствах и состоянии в конкретный момент времени.

Информация обладает двумя свойствами, делающими ее незаменимой в процессе управления:

- способностью отображать события, процессы, явления;

- возможностью преобразовываться, обрабатываться, храниться, многократно использоваться, обеспечивая тем самым возможность получения сведений о прошлом, настоящем и будущем.

Источники информации условно можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

Внешняя информация – это:

1. информация, являющаяся результатом деятельности других организаций и зафиксированная в монография, статьях в журналах и сборниках, докладах на семинарах и совещаниях;

2. сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров;

3. официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов;

Внутренняя информация – это информация о результатах предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи – отчетов нижестоящих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внутренний аудит и т. п. Внутреннюю информацию можно классифицировать с точки зрения:

1)содержания (экономическая, правовая, техническая и пр.);

2)спектра применимости (одноцелевая – связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая – используется при решении нескольких различных проблем);

3)назначения (отчетная служит для анализа; оперативная – для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, т. е. собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предост-мой государ-ым органам, и нестат-кой);

4) степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего; промежуточная информация содержит сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);

5)степени важности (особо важная информация – включающая сведения, необходимые для выполнения задачи: указания, предписания, инструкции; желательная: об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т. п. – без которой можно обойтись);

6)полноты (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная – дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);

7)предназначения (универсальная информация необходима для решения любых задач, функциональная – родственных, индивидуализированная – данной, конкретной, уникальной проблемы);

8)характера потребления (постоянная информация используется в неизменной форме в течение длит-го времени, напр-р, законод-ые акты, норм-вы; переменная – исп-ся в теч. короткого срока и часто бывает одноразовой);

9)степени надежности (достоверная и вероятностная инф-ция);

10)способа распространения (устная, письменная и комбинированная информация. Форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило, эффективней письменной).

Качественные характеристики инф-ии :

- достаточность (она содержит минимальные, но достаточные для принятия правильного решения показатели. Неполная, то есть недостаточная для принятия решения, так и избыточная информация снижает эффективность принимаемых пользователями решений),

- доступность (это возможность получить ту или иную интересующую пользователя информацию в удобной для него форме.),

- актуальность, - своевременность (характеризуется быстрым доступом к информации сразу же, как только в этом возникает потребность у пользователя), - надежность.

 Важную роль играют способы фиксации информации. Наиболее распр явл-ся различного рода документы, приказы, инструкции, служебн записки и т.д.

Документы могут классифицироваться по ряду признаков:

1. По источнику документы разделяются на

- личные (автобиографии, письма, расписки);

- служебные, исходящие от организаций. Они бывают организационно-распорядительными (уставы, положения, инструкции, приказы, решения); информационно-справочными (справки, докладные); договорными (договоры и трудовые соглашения); документами о личном составе (личные дела, характеристики).

2.По месту составл-я док. раздел-ся на внутри-организационные и внешние.

3. По содержанию — на простые, в которых рассматривается один вопрос, и сложные, посвященные нескольким.

4. По форме документы бывают:

- произвольно составляемыми; - примерными, - типовыми (информация в которых излагается по стандартной схеме); - трафаретными (когда часть текста печатается типографским способом, а часть — заполняется от руки).

5. По способу фиксации информации документы делятся на письменные, электронные, графические, фото-, кино-, акустические;

6. По срокам исполнения выделяют срочные и несрочные документы;

7. По срокам хранения док-ты бывают постоянного хранения; временного срока хранения -до 10 лет; долгосрочного срока хранения -выше 10 лет;

8. По степени открытости различ. открытые и конфиденц-ые документы.

К документам предъявляется ряд требований:

- четкость в отношении их цели.

- четкое определение его объема, который обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем сведений.

- определенность в отношении получателя. При его подготовке необходимо четко представлять себе, какой информацией тот располагает по содержащимся в документе вопросам, каково его отношение к ним и к отправителю.

- содержание документа не должно толковаться двояко, поэтому его принято излагать понятным, лаконичным языком по определенной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа; в заключение делаются выводы и рекомендации (что далеко не одно и то же), а также приводятся необходимые основания его появления.

 

 

8. Целевая ориентация управленческих решений.

Миссия – основная общая цель организации. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации.

В узк . смысле миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет статус организации, дает направления для формулировки путей ее развития, конкретизирует масштабы деят-ти, вид продукции или услуг.

На формирование миссии влияют такие факторы, как история организации, ее профиль и стиль деятельности, соответствие внешней среды, стиль поведения и способ действия.

Структура миссии. 1 характеристика целевого рынка на кот. Действует орг-ия;

2товар или услуги кот, предлагает организация;

3. граница экон. Пространства, в кот. Действует орг-ия;

4. гарантия качества деятельности орг-ии.

Общая цель предприятия обеспечивает достижение единство усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях организации. Главная цель организации – миссия – должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач.

Цели выполняют следующие задачи:

 - функция инициативы (отражает глубинные мотивы и особенности поведения индивидов и организации в целом.);

 - инструмент управления (концентрирует внимание на опред.направлениях, влияющих на формирование стр-ры и процедуры);

 - критерий принятия решения (служит в качестве механизма для обоснования затрат и выбора альтернатив;

- инструмент координирования – хорошо сформулированная система целей позволяет избегать конфликтов между лицами принимающими и исполняющимирешения;

 - инструмент контроля – служит нормативом, с которым нужно сопоставлять результат.

Цели становятся инструментом управления, когда они (требования к целям как к инструменту управления):Определены и сформулированы; Известны персоналу; Приняты работниками управления.

Целям присущи такие свойства, как:

1.соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (практический вывод – цели должны формироваться сверху вниз);

2.развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными;

3.соотносительная важность, определяющая приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

Траекторные и точечные цели При формулировании целей различают точечную и траекторную формулировки. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели - долгосрочные, а точечные - краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу.

При формулировании цели должны быть выполнен ряд условий :

- цели должны быть ориентированы во времени. Выделяют долгосрочные, средне и краткосрочные.

- Цели должны быть достижимыми и не превышать возможностей организации.

- цели должны быть множественными.

Классификация целей:

1.По содержанию: эконом, организацион, научн, социальных, кадров, техническ, полит и иных целей.

2.По повторяемости: постоянные, периодические, разовые;

3.Период выполнения: стратегические, тактические, оперативные;

4.Иерархия: высшие, промежуточные, низшие;

5.Способ выражения: количественные, качественные;

6.Направленность среды: внутренние, внешние;

7.Количество переменных: одномерные, многомерные;

8.Степень достижимости: реальные. Завышенные, заниженные;

9. Метод управления по целям при принятии решений.

Данный метод ориентирует управление на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи управления доводятся и согласуются руководителями всех уровней, которые направляют усилия, ресурсы на их достижение.

Схема процесса формирования цели включает:

1) Анализ ситуации;

2) Написания сценария существующего и будущего состояния организации;

3) Декомпозиция целей.

1-ый этап включает анализ законодательных документов, программ, а также схем размещения производительных сил, проектных материалов, прогнозных данных, мирового и отечественного опыта.

2-ой этап. Сценарий, как модель, содержит 2 важных элемента: 1) описание существующих тенденций, как негативных, так и позитивных; 2) описание будущего состояния – это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуации, которая может возникнуть в будущем и оказать влияние на развитие системы.

Возможны 2 представления о будущем: 1) опорная – на основе экстраполяции и факторного анализа; 2) целевое – это описание того, что хочет добиться система в будущем, с учетом сильных и слабых сторон организации, а также возможности, угроз внешней среды. При этом целевое представление рассматривается в 3-х аспектах: пессимистической, реалистической и оптимистической.

Задача сценария состоит в анализе возможных ситуаций и выборе наиболее приемлемого состояния, и определении путей его достижения.

3-ий этап. Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и соподчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы реализация целей нижнего уровня обеспечивало достижение целей верхнего уровня. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей служит «дерево целей».

Правила построения дерева целей достаточно просты: главная, или как ее принято называть, генеральная цель должна являться вершиной дерева. Ветвями становятся локальные цели, которые помогают в достижении целей верхнего уровня. Главное правило – это полнота описанных целей. Каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня. Таким образом, объединение всех целей должно полностью характеризовать главную, генеральную цель.

Достоинства и ограничения концепции управления по целям.

достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

 

 

10. Ограничения и критерии управленческих решений.

Сформулировав суть проблемы, выявив ее причины, наметив цель принимаемого решения необходимо выбрать пути достижения этой цели. Для этого надо определить ограничения, в которых следует принять решение, и критерии, по которым будут оцениваться варианты путей достижения целей.

Ограничения – это установленные в условиях задачи, возможные границы изменения характеристик объекта или процесса.

Ограничения в зависимости от источников их возникновения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Объективные ограничения могут быть результатом воздействия как внешней среды, так и внутренней (внешн.: конкурентная среда, политическая среда и т.п.; внутр.: ограниченность кадров, ресурсов, полномочий и т.п.).

Объективные ограничения существуют независимо от воли людей. К ним относят ресурсные ограничения (материальные, инвестиционные, людские и т.д.), которые могут носить временный или постоянный характер. В соответствии с этим от определенных альтернатив приходится отказываться либо на время, либо навсегда.

К объектам ограничения относятся временные ограничения. Они заключаются в том, что на принятие и реализацию решения отводится определенный срок, за пределами которого решение либо не будет эффективным, либо не может быть реализованным.

Ограничения носят количественный характер и выступают в качестве определенного числового значения. Они могут допускать определенные отклонения в ту или иную сторону, или интервал значений.

Значение ограничений в процессе принятия решений очень велико, т.к. именно они позволяют в дальнейшем отсечь недопустимые варианты решения, которые по каким-либо причинам не могут быть реализованы.

Под критериями понимается:

1) Показатели характ-щие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения; 2)Показатели служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них наиболее эффективного.

«Критерий» более сложное понятие чем «ограничения», поскольку не всегда выражаются количественными показателями и при выборе альтернатив используется несколько критериев. Критерии могут носить также объективный и субъективный характер.

К объективным критериям можно отнести степень достижения цели, выраженной конкретными показателями. Н-пр, решение о выборе поставщика товаров, которые используются при производстве других товаров, будет определяться комплексом критерий: потребительских, экономических и неценовых.

Количественные критерии могут выступать в виде шкал интервалов, отношений и разностей. Они позволяют измерить на сколько или во сколько раз один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию. Шкала интервалов показывает различие между свойствами и характеристиками рассматриваемых материалов. Шкала отношений показывает во сколько раз результат, достигнутый при реализации одного решения, будет превосходить тот же показатель, полученный в реализации другого решения. Шкала разностей позволяет оценить различия между двумя вариантами по нескольким критериям.

Во многих случаях не удается ограничиться одним критерием. В связи с чем, возникает необходимость сочетания количественных и качественных критериев. Качественные критерии менее определенные, чем количественные. К ним относят:

- позитивную или негативную оценку чьей-либо деятельности;

- укрепление авторитета руководителя;

- улучшение психологического климата в коллективе.

При определении значимости качественных критерий при выборе альтернатив возможно применение экспертных оценок. Одной из широко используемых оценок является шкала Харрингтона, которая построена на основе обработки и анализа большого статистического материала.

Лингвистические оценки	Бальные оценки	Шкала Е. Харрингтона
Отлично	5	0,8 - 1
Хорошо	4	0,63 - 0,8
Удовлетв-но	3	0,37 - 0,63
Плохо	2	0,2 - 0,37
Очень плохо	1	0 - 0,2

 

К набору критериев предъявляются след-е требования:

1) Полнота – совокупность критериев такова, что при использовании любых дополнительных критериев результат решения не меняется, а отбрасывание хотя бы одного из выбранных критериев меняет результат;

2) Операциональность – каждый критерий должен иметь понятную для руководителя формулировку, ясный и однозначный смысл, характеризовать определенный аспект решения;

3) Декомпозируемость – набор критериев должен позволять упрощать оценивание предпочтений путем деления первоначального задачи на отдельные, более простые подзадачи;

4) Неизбыточность – разные критерии не должны учитывать один и тот же аспект решения;

5) Минимальность – набор критериев оценивания вариантов решения должен содержать как можно меньшее число критериев;

6) Измеримость – каждый критерий должен допускать возможность количественной и качественной оценки степени достижения соответствующей цели.

В качестве субъективных критерий выступают личностные факторы принятия решений, а также тип руководителя, представленной управленческой решеткой Блейка и Мутона.

Руководитель с координатами 1.1 – это человек в равной степени пренебрегающий критериями производства и интересов коллектива, и принимающий решение исходя из чисто субъективных интересов и конкретной обстановки. Руков-ль с координатами 9.1 в качестве критерий принятия решения выбирает только интересы производства, не заботясь о социальной эффективности решения. Это руков-ль авторитарного типа чьи решения принимаются единолично. Руков-ль с координатами 1.9 преимущественно ориентирован на социальную эффективность принимаемых решений, что не всегда соответствует интересам производства. Решения принимаемые руководителем с координатами 5.5 традиционны, содержат минимальную долю риска и никогда не гарантируют ни высоких темпов, ни больших достижений. Наиболее эффективным с точки зрения выбора критерия является руков-ль с координатами 9.9.

К субъективным также относятся критерии имиджа, комфортного психологического климата и репутации. Еще одним субъективным критерием является этическая сторона принятия решения. Этические нормы, в отличии от законодательных, принимаются людьми добровольно и определяется степенью воздействия на человека общего мнения.

11. Анализ альтернатив действий

Определив цель и границы допустимых действий, следует рассм-ть различные способы ее достижения. В завис-сти от масштабов цели варианты могут касаться как глобальных вопросов (выбор стратегии), так и частных.

В качестве альтернатив стратегического значения анализируется и выбирается стратегии завоевания рынка: 1) лидерство по издержкам (ценам); 2) дифференциация по ценам; 3) фокусная стратегия.

Лидерство по ценам предполагает массовый выпуск стандартной продукции рассчитанной на наиболее низкооплачиваемые слои населения. Сутью этой стратегии является максимальная экономия на издержках производства, позволяющая завоевать рынок с помощью низких цен и издерживать его. Преимущества стратегии: наименьшая зависимость от действий поставщиков; низкие издержки делают фирму защищенной от притязаний покупателей на снижение цен; низкие издержки данного производителя сдерживают проникновение на рынок новых конкурентов. Отличительной особенностью данной стратегии является жесткая функциональная структура, экономия на всех видах издержек и особенно связанных с маркетингом.

Стратегия дифференциации по ценам рассчитана на средний класс покупателей, готовых платить более высокие цены, но предъявляющие требования к разнообразию ассортимента, качеству и цене на предлагаемую продукцию. Преимущество этой стратегии том, что средний класс является наиболее устойчивым рынком сбыта продукции. Различный уровень цен позволяет его представителям в зависимости от динамики денежных доходов, не отказываясь от данного производителя приобретать продукцию более соответствующую потребителям. Стратегия предполагает значительные расходы на маркетинг. Еще одной проблемой данной стратегии является необходимость борьбы с подделками, снижающими возможности доходов основных производителей.

Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкой группы потребителей, отличающихся специфическими потребностями в результате более высокого уровня доходов или невозможности управлять потребности, используя товары массового потребления. Особенностью данной стратегии является узкий круг обслуживаемых лиц, производство товаров мелкими партиями или единичными экземплярами, высокое качество товаров и высокий комфорт сервиса. Продукты, производимые в рамках фокусной стратегии, отличаются высокими издержками, ценой и приносят производителям высокую прибыль. Проблемой этой стратегии является острота конкуренции, поскольку круг потребителей чрезвычайно узок, а также максимальная степень неопределенности к условиям хозяйствования.

Кроме стратегического выбора в практике управления приходится решать и более частные (текущие) проблемы. Н-пр.: 1) повышение рентабельности организации, которое может быть достигнута за счет роста качества продукции и соответствующего изменения цен, снижения издержек производства, изменении ассортимента; 2) повышение уровня технического производства, которая может быть достигнута разными способами; 3) придание инновационных качеств коллективу за счет масштабного повышения квалификации или частичного обновления коллектива; 4) выбор состава поставщиков, обеспечивающих стабильный график снабжения продукции требуемого качества по удовлетворяемым ценам; 5) оптимизация величины запасов всех видов.

Торговая сделка включает взаимоотношение 2-х контрагентов: покупателя и поставщика. Степень воздействия поставщика и покупателя друг на друга зависит от многих факторов, н-пр, степень уникальности продукта; доля поставщика (покупателя) в общем объеме потребности, чем выше доля, тем влиятельнее данный поставщик (покупатель); условия поставки и другие.

Для того, чтобы найти наиболее выгодного поставщика необходимо проводить мониторинг поставщиков каждые полгода. При сборе информации о поставщиках требуется использовать различные источники: собственные расследования, местные источники, банки и финансовые институты, конкуренты потенциального поставщика, информационные агентства и государственные источники. При отборе информации руководствоваться следующими правилами: 1) нельзя ограничиваться одним источником ифн-ии не зависимо от объема и глубины предоставленной инф-ии; 2) как минимум один из источников должен быть независимым, т.е. незаинтересованным в возможных последствиях представленных им инф-ии.

Процедура получения и оценки предложения от потенциальных поставщиков может быть организовано в 2-х формах: в форме конкурсных торгов или письменных переговоров м/у поставщиком и потребителем.

Конкурсные торги (тендеры) — распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Конкурсные торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму или предполагается наладить долгосрочные связи между поставщиком и потребителем.

Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное предст-ние об условиях работы с потребителем. Потребитель совмещает решение проблем получения требуемого предложения и выбор наилучшего во всех отношениях поставщика.

Проведение тендера включает след этапы:

1. Реклама.

2.  Разработка тендерной документации.  

3.  Публикация тендерной документации.

4.  Приемка и вскрытие тендерных предл.

5.  Оценка тендерных предложений.

6.  Подтверждение квалиф-ии уч-ков торгов.

7. Предложение и присуждение контракта.

Тендерная документация, как правило, имеет довольно большой объем и исполняет ряд важных функций, а именно:

- инструктирует участников торгов о процедуре торгов,

- дает описание закупаемых товаров или услуг,

- устанавливает критерии для оценки предложений,

- определяет условия будущего контракта.

Оценка тендерных предложений ведется в строгом соответствии с критериями, приведенными в тендерной документации. Основные правила процедуры оценки таковы:

- предварительное назначение членов тендерного комитета, проводящего оценку предложений;

- рассмотрение только тех предложений, которые отвечают требованиям, изложенным в тендерной документации;
- безусловное следование объявленным в тендерной документации процедурам оценки;

- отсутствие каких-либо переговоров с участниками торгов.

Тендерный комитет составляет отчет об оценке тендерных предложений, в котором должно быть показано, как оценивались тендерные предложения, обоснованы причины отклонения предложения и даны рекомендации по присуждению контракта.

Победителем конкурсных торгов признается участник, представивший наиболее выгодное, отвечающее квалификационным требованиям тендерное предложение.

В процессе письменных переговоров потребитель получает официальное предложение на поставку товаров от потенциального поставщика. Это может быть организовано двумя способами. Первый — когда инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара. Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции свои предложения (или оферты). Эти документы аналогичны предложениям, получаемым от поставщиков при проведении конкурсных торгов. В отличие от конкурсных торгов, где формы предложений строго определены, оферты в случае письменных переговоров могут иметь различную форму и содержание. Обычно они включают следующие реквизиты: наименование товара, количество и качество товара, цену, условия и срок поставки, условия платежа, характеристику тары и упаковки, порядок приемки/сдачи.

Оферты могут быть твердыми и свободными (инициативными). Твердая оферта направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Неполучение ответа в течение этого срока равноценно отказу покупателя от поставки и освобождает продавца от сделанного предложения. Твердые оферты высылаются, как правило, традиционным партнерам.

Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств продавца по отношению к покупателю. Она может высылаться неограниченному числу потенциальных потребителей и включать как перечисленные выше реквизиты, так и рекламно-информационные материалы. При втором способе организации письменных переговоров между поставщиком и потребителем инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя., Главной целью которого является получение предложения (оферты). В случае если потенциальный покупатель обращается к своим постоянным контрагентам, то вместо запроса может быть выслан заказ.

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: