Міністерство освіти і науки України. Національний транспортний університет. ПРОГРАМА КУРСУ ТА МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

Змістовний модуль 1 Стратегічне управління організацією.

14

2

10

15

2

11

18

4

10

47

8

31

Змістовний модуль 2. Процес стратегічного управління

17

3

11

21

3

10

38

6

21

85

14

52

Модуль 2

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ ПРАКТИЧНИХ І ЛАБОРАТОРНИХ  РОБІТ

Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 5.8).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1.Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

 - збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу.

2. Товарна експансія - стратегія розробки нових і(або)вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому  випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику,

Рис.5.8 Матриця І.Ансоффа

оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

- додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки;

- розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх в різній упаковці і різних ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо чипсів, або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3.Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

4.Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і доpoго коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції"), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5%.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар — ринок).

Завдання до виконання:

1.Вирішити завдання № 6-8

Вхідний.

2)Поточний. При застосуванні цього методу контролюється відвідування студентами лекцій та практичних занять:

- присутній на занятті – 0,25 бали

- відсутній на занятті – 0 балів

Також здійснюється перевірка виконання практичних та лабораторних робіт:

- 2 балів – роботу виконано самостійно і правильно, активна робота на занятті;

- 1,5 балів – роботу виконано самостійно з деякими похибками;

- 1 бал – роботу виконано неякісно або наполовину;

- 0 балів – роботу не виконано.

РОЗПОДІЛ БАЛІВ, які отримують студенти

10.1 Загальна кількість балів за результатами, діяльністю і особливим ставленням студента до дисципліни на протязі семестру:

Т1, Т2 ... Т10 – теми змістових модулів.

Перевірка стану засвоєння системи знань та вмінь з змістовних модулів навчальної дисципліни здійснюється двома модульними контролями.

Модульний контроль з дисципліни «Стратегічне управління підприємством» проходить у вигляді комплексної контрольної роботи.

Комплексна контрольна робота складається з питань, які висвітлюють теми змістовних модулів, та задачі. Оцінка встановлюється з суми балів отриманих за кожну правильну відповідь. Максимальна сума балів за одну контрольну роботу – 14,5 балів (1, 2 модулі) та 14,25 балів (3, 4 модулі).

Перевірка самостійної роботи студента. Самостійна робота студента може бути представлена у вигляді реферату на тему, визначену викладачем.

3)Підсумковий. Форма підсумкового контролю – іспит, який забезпечує глибоку й всебічну перевірку опанування студентами програмного матеріалу.

Іспит проводиться в письмовій формі за всіма темами курсу.

Критерії оцінювання знань студентів під час складання іспиту представлені нижче у таблиці 1.

Таблиця 1 – Критерії та шкали (національна та ЄКТС) відповідності результатів контролю знань

ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

1.Для вантажного АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції(для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення прибутку підприємства.

2.Для вантажного АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення доходу підприємства.

3.Для вантажного АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення якості перевезень на підприємстві.

4.Для вантажного АТП розробити комплекс цілей(у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції) (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення ефективності перевезень на підприємстві.

5.Для вантажного АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення продуктивності праці ремонтних робітників технічної служби підприємства.

6.Для пасажирського АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення прибутку підприємства.

7.Для пасажирського АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення доходу підприємства.

8.Для пасажирського АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення якості перевезень на підприємстві.

9.Для пасажирського АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення ефективності перевезень на підприємстві.

10.Для пасажирського АТП розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення продуктивності праці ремонтних робітників технічної служби підприємства.

11.Для СТО легкових автомобілів розробити комплекс ціле (у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення прибутку підприємства.

12.Для СТО легкових автомобілів розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення доходу підприємства.

13.Для СТО легкових автомобілів розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення якості обслуговування клієнтів на підприємстві.

14.Для СТО легкових автомобілів розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції (для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення продуктивності праці ремонтних робітників підприємства.

15.Для шиноремонтного підприємства розробити комплекс цілей у вигляді дерева цілей – два рівні декомпозиції(для розробки річного плану) реалізація яких може привести до підвищення прибутку підприємства.

16.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається міжнародними перевезеннями вантажів.

17.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається перевезеннями вантажів в Україні.

18.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається міжнародними перевезеннями вантажів в рефрижераторах.

19.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається перевезеннями сипучих вантажів в Україні.

20.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається міжнародними перевезеннями вантажів(легкових автомобілів).

21.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається перевезеннями нафти і нафтопродуктів в Україні.

22.Сформулювати місію вантажного АТП, яке займається міжміськими перевезеннями вантажів.

23.Сформулювати місію пасажирського АТП, яке займається міжнародними автобусними перевезеннями.

24.Сформулювати місію пасажирського АТП, яке займається міжміськими автобусними перевезеннями в Україні.

25.Сформулювати місію пасажирського АТП, яке займається автобусними перевезеннями пасажирів у м. Києві.

26.Сформулювати місію СТО, яке займається ремонтом і обслуговуванням легкових автомобілів певної марки.

27.Сформулювати місію підприємства по ремонту шин всіх моделей.

28.Сформулювати місію авторемонтного підприємства, яке займається капітальним ремонтом вантажних автомобілів певної марки.

29.Сформулювати місію транспортно – експедиційного підприємства

30.Сформулювати місію центрального автовокзалу який розташований у м.Києві.

Розрахункові задачі

1.Використовуючи модель "продукт-ринок" А.Дж.Стейнера, побутувати матрицю і визначити рівень ризику для даних співвідношень продукт-ринок: існуючий продукт плануємо вивести на новий ринок який пов”язаний з існуючим.

2.Використовуючи модель "продукт-ринок" А.Дж.Стейнера, побутувати матрицю і визначити рівень ризику для даних співвідношень продукт-ринок: новий продукт який пов”язаний з існуючим плануємо вивести на існуючий ринок.

3.Використовуючи модель "продукт-ринок" А.Дж.Стейнера, побутувати матрицю і визначити рівень ризику для даних співвідношень продукт-ринок: абсолютно новий продукт плануємо вивести на абсолютно ринок.

4.Використовуючи модель "продукт-ринок" А.Дж.Стейнера, побутувати матрицю і визначити рівень ризику для даних співвідношень продукт-ринок: новий, пов”язаний з існуючим продукт плануємо вивести на новий, пов”язаний з існуючим ринок

5.Використовуючи модель "продукт-ринок" А.Дж.Стейнера, побутувати матрицю і визначити рівень ризику для даних співвідношень продукт-ринок: абсолютно новий продукт плануємо вивести на абсолютно новий ринок.

6.Використовуючи модель "продукт-ринок" І.Ансоффа, побутувати матрицю і вибрати стратегію розвитку продукта при даних співвідношеннях продукт-ринок: існуючий продукт плануємо вивести на новий ринок.

7.Використовуючи модель "продукт-ринок" І.Ансоффа, побутувати матрицю і вибрати стратегію розвитку продукта при даних співвідношеннях продукт-ринок: новий продукт плануємо вивести на існуючий ринок.

8.Використовуючи модель "продукт-ринок" І.Ансоффа, побутувати матрицю і вибрати стратегію розвитку продукта при даних співвідношеннях продукт-ринок: новий продукт плануємо вивести на новий ринок.

9.Використовуючи метод БКГ, побудувати матрицю БКГ, визначити тип продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) продукт А – оборот фірми = 100 т.грн.; оборот основного конкурента = 120 т.грн.; темп зростання ринку - низький; 2) продукт Б – оборот фірми = 200 т.грн., оборот основного конкурента = 100 т.грн.; темп зростання ринку – високий.

10.Використовуючи метод БКГ, побудувати матрицю БКГ, визначити тип продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) продукт А – оборот фірми = 200 т.грн.; оборот основного конкурента = 320 т.грн.; темп зростання ринку - низький; 2) продукт Б – оборот фірми = 100 т.грн., оборот основного конкурента = 300 т.грн.; темп зростання ринку – високий.

11.Використовуючи метод БКГ, побудувати матрицю БКГ і визначити тип продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – оборот фірми = 250 т.грн; оборот основного конкурента = 200 т.грн.; темп зростання ринку – високий; 2) Продукт Б – оборот фірми = 300 т.грн.; оборот основного конкурента = 250т.грн.; темп зростання ринку – низький.

12.Використовуючи метод БКГ, побудувати матрицю БКГ і визначити тип продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – оборот фірми = 50 т.грн; оборот основного конкурента = 200 т.грн.; темп зростання ринку – високий; 2) Продукт Б – оборот фірми = 80 т.грн.; оборот основного конкурента = 250т.грн.; темп зростання ринку – низький.

13.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – висока привабливість галузі і средня конкурентна позиція; 2) Продукт Б – низька привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

14.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – висока привабливість галузі і низька конкурентна позиція; 2) Продукт Б – висока привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

15.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – середня привабливість галузі і середня конкурентна позиція; 2) Продукт Б – низька привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

16.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – середня привабливість галузі і сильна конкурентна позиція; 2) Продукт Б – середня привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

17.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – висока привабливість галузі і сильна конкурентна позиція; 2) Продукт Б – середня привабливість галузі і середня конкурентна позиція.

18.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – середня привабливість галузі і середня конкурентна позиція; 2) Продукт Б – середня привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

19.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – низька привабливість галузі і слабка конкурентна позиція; 2) Продукт Б – середня привабливість галузі і слабка конкурентна позиція.

20.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – середня привабливість галузі і сильна конкурентна позиція; 2) Продукт Б – середня привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

21.Використовуючи метод "Мак–Кінсі", побудувати матрицю і визначити відношення до продуктів А і Б. Вихідні дані: 1) Продукт А – середня привабливість галузі і слабка конкурентна позиція; 2) Продукт Б – висока привабливість галузі і сильна конкурентна позиція.

22.Використовуючи матрицю Томпсона-Стрікланда визначити можливі стратегії пасажирського АТП розташованого в м. Києві, яке має нові автобуси різної пасажиромісткості, вдале розташування. Ринок перевезень скорочується.

23.Використовуючи матрицю Томпсона-Стрікланда визначити можливі стратегії пасажирського АТП у м. Києві, яке має старий рухомий склад, недостатню кількість водіїв. Ринок перевезень зростає.

24.Використовуючи матрицю Томпсона-Стрікланда визначити можливі стратегії вантажного АТП у м. Києві яке має розвинену виробничу базу і новий рухомий склад. Ринок перевезень зростає.

25.Використовуючи матрицю Томпсона-Стрікланда визначити можливі стратегії вантажного АТП у м. Києві яке має новий рухомй склад, висококваліфікованих працівників, вдале місце розташування. Ринок перевезень скорочується.

26.Використовуючи метод SWOT побудувати матрицю і виявити найважливіші зв"язки між силою (1.Є "портфель" проектів. 2.Є кваліфіковані кадри.) , слабкістю (1.Нестача обігових коштів. 2.Слабкі уявлення про нові ринки.) та зовнішніми погрозами (1.Поява нових конкурентів. 2.Уповільнення росту ринка) і можливостями (1.Вихід на нові ринки. 2.Розширення виробництва.).

27. Використовуючи метод аналізу можливостей і погроз, побудувати матрицю "можливості" для вантажного АТП у м. Київ ( Перелік можливостей – 1.Вихід на нові ринки. 2.Розширення виробництва. 3.Зниження кількості конкурентів.) і провести їх оцінку з точки зору важливості для АТП і ймовірності використання.

28.Використовуючи метод аналізу можливостей і погроз, побудувати матрицю "загрози" для вантажного АТП у м. Київ ( Перелік загроз – 1.Поява нових конкурентів. 2.Уповільнення зростання ринку. 3.Падіння курсу національної валюти. 4.Підаищення цін на енергоносії.) і провести їх оцінку з точки зору важливості для АТП і ймовірності використання.

29. Використовуючи метод визначення профілю середовища, побудувати профіль зовнішнього середовища пасажирського АТП для слідуючих факторів – 1.Наявність сильних конкурентів. 2.Наявність декількох основних постачальників ресурсів. 3.Наявність декількох постійних клієнтів. 4.Сильна інфляція.

30. Використовуючи метод визначення профілю середовища, побудувати профіль внутрішнього середовища пасажирського АТП для слідуючих факторів – 1.Наявність кваліфікованного персоналу. 2.Наявність нової технології. 3.Малі витрати енергоносіїв. 4.Вигідне розташування. 5.Можливість отримання кредитів.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.

Основна література

1.Основи менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури: пер. с англ.-М.: Дело”, 1992 –702 с.2.Экономическая стратегия фирмы. Под. Ред. Градова А.П.-С.Петербург “Специальная литература”. 1995 –414 с.

3.Стратегическое управление. О.С. Виханский. –М.: Издательство МГУ, 1995 – 252 с.

4.Стратегический менеджмент (пер. с англ.) Томпсон А.А. , Стрикланд А. Дж. –М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998 –576 с.

5.Стратегічний менеджмент Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. К.: „УВПК „Екс об”, 2002 – 560с.

6.Стратегічне управління Василенко В.О., Ткаченко Т.І. К.: „ЦУЛ”, 2003 – 395с.

7.Стратегічне управління підприємством Пастухова В.В. К.: Київ. нац. торг. – екон. ун – т, 2002. – 302с.

Додаткова література

8. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой.-М.: ИНФРА –М, 1995-432 с.

9.Основи менеджменту. В.Г.Жигалов, Л.М. Шиманська. К.: Вища школа, 1994-233 с.

10.Менеджмент Ф.І Хміль –К.:Вища школа 1995 –351 с.

11.Основи менеджменту. Б.М.Андрушків, О.Є.Кузьмин. Львів.: “Світ”, 1995-291.

12.Стратегическое управление под. Ред. Уткина Э.А. –М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем” Издательство ЭКМОС, 1998=440 с.

13.Стратегический менеджмент. Учебное пособие Фатхутдинов Р.А. М.:ЗАО “Бизнес-школа” “Интел-Синтез”, 1997 –304 с.

14.Стратегическое управление (пер. с англ) Ансофф И. М. : Экономика 1989 –519 с.

15.Курс МВА по стратегическому менеджменту Портер М., Самплер Д., Прахалад С.К. и др. пер с анг., М.: Альпина, 2002. – 608с.

    10 Інформаційні ресурси

1. Бібліотека, як центр збереження інформаційних ресурсів.

2. Інтернет.

Міністерство освіти і науки України