I. Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха

Стр 1 из 3Следующая ⇒

Курсовая работа

по дисциплине «Производственный менеджмент»

Выполнил: студент

Проверил: преподаватель

Голубушкин Л.М.

г.Н.Новгород

2007год.

Содержание

1. Цель курсовой работы

2. Разработка производственной стратегии компании.

- Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха

- Трудности и специфика разработки стратегии в России

- Подход к разработке корпоративной стратегии

- Производственная стратегия

3. Организация производства и развития тюнинговой компании:

- Цель работы компании

- Организационная и производственная структура

- Стратегические решения производственного менеджмента

- Тактические решения производственного менеджмента

4. Вывод

5. Литература

Цель курсовой работы

Цель курсовой работы – изучить суть, виды, назначение и принципы создания организационной стратегии, а также разработать примерный план организации и эффективного функционирования автомобильной тюнинговой компании. При этом основной упор сделать на операционную составляющую современного менеджмента.

1. Теоретическая часть курсовой работы:

«Разработка производственной стратегии компании»

I. Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и по ныне.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на чужом опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

II. Трудности и специфика разработки стратегии в России

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. К тому же большая часть классических западных методик – очень относительны и теоретизированы.

Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:

1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

2. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.

3. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ – менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

4. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.

5. Другое следствие – это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно – экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по-прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, математических и практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Цель создания и работы компании

Цель создания и работы тюнинговой компании – регулярное долгосрочное получение прибыли путем предоставления высококачественных услуг по профессиональному тюнингу автомобилей.

При этом самым важным показателем успешности работы компании является довольный клиент, пожелания которого (в разумных пределах) выполнены на 110 процентов.

Однако любое пожелание имеет тенденцию к росту, поэтому курс на постоянное поступательное развитие нашего бизнеса – необходимый атрибут успеха.

Приоритеты работы нашей компании:

- рентабельность;

- клиентоориентированность;

- перспективность.

Стратегические решения производственного менеджмента

Стратегия услуги

Российский рынок тюнинга автомобилей представлен в основном средними и мелкими фирмами, затерявшимися в гаражах и на авторынках. Крупных игроков, занимающихся тюнингом профессионально, очень мало, а в некоторых регионах страны их вообще нет. Это при том, что количество автомобилей в нашей стране с каждым годом увеличивается почти на треть, а рынок признан самым перспективным в Европе. Каждый крупный автопроизводитель имеет в России своё сборочное производство, а некоторые (как, например, Ford) – и не одно.

По подсчетам аналитиков, каждое пятое авто в России сегодня попадает в руки мастеров тюнинга. Напрашивается вопрос: кто будет заниматься «доводкой» автомобилей, покупаемых сегодня, если профессионалов нет?

Ответ – наша тюнинговая компания, которая позиционируется как профессионал в своем деле. Качество услуг, предоставляемых нашей компанией, на высшем уровне. Используемые материалы – эксклюзивные. Персонал – профессиональные дизайнеры, инженеры, механики, прошедшие подготовку в крупных зарубежных компаниях.

Стоимость услуг – высокая.

Стратегия процесса

Процесс тюнинга автомобиля, осуществляемый на нашем сервисе, включает весь спектр услуг как по доработке внешнего вида автомобиля, так и по изменению его технических характеристик. Последовательность работ по тюнингу автомобиля в нашем салоне можно представить в виде схемы:

*Заказ администратору поступает по телефону, при этом у клиента спрашивается модель автомобиля и контактный телефон.

**Консультант, специализирующийся на определенной марке автомобиля, созванивается с клиентом и уточняет его пожелания, сроки, стоимость работ. В назначенное время они встречаются в здании нашего центрального офиса и окончательно выбирают необходимое количество работ. Свой автомобиль заказчик может оставить прямо у здания центрального офиса, наши водители доставят его до автосервиса самостоятельно.

***Тюнинг автомобиля в нашем понимании – это:

1. Комплексная мойка автомобиля.

Для этого мы не закупаем собственное оборудование, мы пользуемся услугами соседней автомойки, с которой у нас заключен договор о сотрудничестве.

2. Изменение внешнего вида авто.

Под изменением внешнего вида подразумевается установка так называемого «обвеса» - спойлеров, антикрыльев, бамперов и др. Все эти детали закупаются у известных отечественных и зарубежных компаний. Специального оборудования, как и профессиональных знаний, для их установки не требуется, а вот творческий и дизайнерский подход необходим.

3. Доработка двигателя и подвески.

Этот этап тюнинга автомобиля требует наличия специальных знаний и профессионального оборудования. Персонал здесь – только высоко квалифицированный. Оборудование и расходные материалы мы закупаем непосредственно у заводов-производителей.

****После выполнения всех работ об этом докладывается консультанту, который связывается с клиентом. Заказчик принимает работу, рассчитывается с консультантом и в специальной книге пишет нам свои пожелания.

Стратегия размещения

Все, что делает организация, должно не просто соответствовать организационной цели, но и приближать её достижение. Именно поэтому количество пунктов приема заказов, наличие или отсутствие складов, количество квалифицированных работников и другие количественные показатели определяются на практике. Если клиент доволен и спрос на наши услуги растет, значит все правильно, и нужно работать над повышением качества услуг и над снижением их стоимости.

Для открытия бизнеса мы ограничимся весьма условными цифрами: у нас будет один офис, один автосервис и три пункта приема заказов. Количество работников – около тридцати, склад – при автосервисе, заполнен он только на половину. Оборудование – профессиональное, ремонт и техническое обслуживание осуществляет фирма-производитель.

Офис и пункты приема заказов работают только одну смену, автосервис – круглосуточно.

Вывод

Теория без практики – это как река без берегов, одно без другого не имеет смысла. В этой курсовой работе нам представилась возможность изучить теоретические аспекты производственного менеджмента и применить их на практике. И не важно, будем ли мы в действительности создавать тот бизнес, который мы создавали на страницах этой работы, важно то, что мы уже знаем основы организации своей деятельности, основы планирования, основы управления производством и др.

Чтобы реально создать свою организацию, нужно сначала создать её на бумаге, и можно с уверенностью говорить, что этот этап нами уже пройден. Эта работа обязательно пригодится в нашей дальнейшей управленческой деятельности. И это факт.

Литература

1. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. // Нововведения и мы. М.: Наука, 1990. — 208 с.

3. Проников. Управление качеством продукции / Уч. пособие М., 2002. — 150 с.

4. Брайан Т. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика. — 1989. — 310 с.

5. Никсон Ф. Инновационный менеджмент М.: Экономика. — 1997. — 240 с.

6. Молчанов И.П. Инновационный процесс. СПб., 1995.

7. Сидорин В.В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic — 2004. — М.: МИРЭА. — ЦНИИ «Электроника». — 2004. ч. 3. — С. 212–224.

7. Джеймс П. Вумек, Дениел Т. Джонс «Бережливое производство».