Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса

1.1. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

1.2. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

1.3. Система антикризисного управления персоналом

1.4. Характеристика основных принципов управления персоналом кризисного предприятия

1.5. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

2. Анализ и оценка существующего положения организации

2.1. Общая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели деятельности

2.2. Диагностика кризисного состояния ОАО Параньгинская ПМК

2.3. Оценка кадрового состава предприятия

3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия

3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры

3.2. Совершенствование механизма мотивации работников предприятия

3.3. Развитие, переобучение и аттестация персонала

3.4. Основные направления кадровой политики

Заключение

Библиографический список

Введение

 

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители " школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

В данной работе анализируется состояние и деятельность ОАО «Параньгинская передвижная механизированная колонна», которое находится в тяжелом финансовом положении. Цель данной работы – выявить причины кризиса, и разработать мероприятия по управлению персоналом в сложившейся ситуации. Исходя из вышеуказанной цели, в работе ставятся задачи:

- изучить теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса;

- осуществить экспертизу кризисной ситуации на базе ОАО «Параньгинская ПМК»;

- разработать проект мероприятий по комплексному управлению персоналом ОАО «Параньгинская ПМК».

В ходе работы были использованы данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия за 2005-2007 гг.

Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса

 

Таблица 2

Таблица 10

Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния

Показатели финансового состояния	Границы классов согласно критериям
	1 класс	2 класс	3 класс	4 класс	5 класс
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 5 и выше – 20 баллов	0, 4 и выше–16 баллов	0, 32 = 12 баллов	0, 2 = 8 баллов	0, 1= 4 балла	менее 0, 1 = 0 баллов
2.Коэффициент критической оценки	1, 5 и выше – 18 баллов	1, 4 = 15 баллов	1, 3 = 12 баллов	1, 2 – 1, 1 = 9-6 баллов	1, 0 = 3 балла	менее 1, 0 = 0 балл.
3.Коэффициент текущей ликвидности	2 и выше – 16, 5 балла	1, 9 – 1, 7 = 15-12 бал.	1, 6 – 1, 4 = 10, 5–7, 5 б.	1, 3 – 1, 1 = 6-3 балла	1=1, 5 балла	менее 1 = 0 баллов
4.Коэффициент финансовой независимости	0, 6 и выше – 17 баллов	0, 59 – 0, 54 =16, 2-12, 2 баллов	0, 53 – 0, 43 = 11, 4–7, 4 балла	0, 42 – 0, 41 = 6, 6-1, 8 балла	0, 4=1 балл	менее 0, 4 = 0 баллов
5.Коэффициент обес-печенности собствен-ными источниками финансирования	0, 5 и выше – 15, 0 балл.	0, 4 = 12 баллов	0, 3 = 9 баллов	0, 2 = 6 баллов	0, 1 = 3 балла	менее 0, 1 = 0 балл.
6.Коэффициент финан-совой независимости в части формирования запасов и затрат	1 и выше – 13, 5 балла	0, 9 = 12 баллов	0, 8 = 8, 5 балла	0, 7 – 0, 6 = 6, 0 – 3, 5 балла	0, 5 = 1 балл	менее 0, 5 = 0 баллов
7.Минимальное значение границы	100	85, 2 - 66	63, 4 – 56, 5	41, 6 – 28, 3	14	-

 

Таким образом, в каждом классе 20-балльной оценке подвергаются шесть коэффициентов: три коэффициента ликвидности и три коэффициента финансовой устойчивости.

Предприятия, имеющие все шесть показателей на уровне 1 и 2 класса, являются платежеспособными, финансово-устойчивыми и кредитоспособными. Они наиболее предпочтительны для любых партнеров – в области инвестиций, предоставления кредита, заключения договоров на приобретение материалов и поставку продукции.

По методике интегральной балльной оценки финансового состояния, предложенной в работе Донцовой Л.В. и Никифоровой Н.А., были получены следующие результаты.

 

Таблица 11

Обобщающая оценка финансовой устойчивости предприятия, на конец года

Показатели	2005 г.		2006 г.		2007 г.
	факти-ческое значение	коли-чество баллов	факти-ческое значение	коли-чество баллов	факти-ческое значение	коли-чество баллов
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 001	0	0, 011	0	0, 018	0
2.Коэффициент критической оценки	0, 63	0	0, 72	0	0, 72	0
3.Коэффициент текущей ликвидности	0, 80	0	0, 85	0	0, 82	0
4.Коэффициент финансовой независимости	0, 36	0	0, 34	0	0, 04	0
5.Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-0, 15	0	-0, 15	0	-0, 20	0
6.Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат	0, 53	1	0, 26	0	0, 06	0
Итого		1		0		0
Класс		5		5		5

 

Согласно классификации организаций по степени финансового риска, исчисленной с помощью данной методики, ПМК по состоянию на 2005-2007 года относится к 5 классу. Это организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные.

При выдаче кредитов многие коммерческие банки также проводят рейтинговую оценку предприятия-заемщика. Применяемые банками методы рейтинговой оценки предприятий-заемщиков различны, но чаще всего используются следующие финансовые коэффициенты:

- коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.);

- коэффициент срочной ликвидности (Кс.л.);

- коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.);

- коэффициент автономии (Ка.).

В зависимости от величины этих коэффициентов предприятия распределяются на 3 класса по кредитоспособности. При этом уровень показателей, применяемых в различных методиках и используемых банками, неодинаков.

Используем вариант разбивки заемщиков по уровню кредитоспособности, предложенный в работе Графовой Г.

 

Таблица 12

Разбивка заемщиков по уровню кредитоспособности

Коэффициенты	Первый класс	Второй класс	Третий класс
Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 2 и выше	0, 15-0, 20	менее 0, 15
Коэффициент срочной ликвидности	1, 0 и выше	0, 5-1, 0	менее 0, 5
Коэффициент текущей ликвидности	2, 0 и выше	1, 0-2, 0	менее 1, 0
Коэффициент автономии	0, 7 и выше	0, 5-0, 7	менее 0, 5

 

Далее по перечисленным показателям выполняется рейтинговая оценка предприятия-заемщика. Рейтинг определяется в баллах. Сумма баллов рассчитывается путем умножения классности каждого коэффициента (Ка.л., Кс.л., Кт.л., Ка.) на его долю (соответственно 30, 20, 30 и 20 процентов) в совокупности (100 процентов).

К первому классу относятся заемщики с суммой баллов от 100 до 150, ко второму – от 151 до 250 баллов, к третьему – от 251 до 300 баллов.

Первоклассным по кредитоспособности заемщикам коммерческие банки могут открывать кредитную линию, выдавать в разовом порядке ссуды (без обеспечения) с установлением более низкой процентной ставки, чем для остальных заемщиков.

Результаты расчетов по этой методике представлены в таблице 13.

По данной методике по состоянию на 2005-2007 годы предприятие попадает в третий класс заемщиков.

 

Таблица 13

Рейтинговая оценка финансового состояния ПМК по методике, применяемой банками

Показатели	2005 год		2006 год		2007 год
	Факти-ческое значение	класс заемщика	Факти-ческое значение	класс заемщика	Факти-ческое значение	класс заемщика
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 001	3	0, 011	3	0, 018	3
2.Коэффициент критической оценки	0, 63	2	0, 72	2	0, 72	2
3.Коэффициент текущей ликвидности	0, 80	3	0, 85	3	0, 82	3
4.Коэффициент финансовой независимости	0, 36	3	0, 34	3	0, 04	3
Сумма баллов		280		280		280

 

Предоставление кредитов клиентам третьего класса связано для банка с серьезным риском. Следовательно, и по этой методике состояние предприятия оценивается как неудовлетворительное.

Проведем факторный анализ рентабельности по пятифакторной модели Эдварда Альтмана. Эта модель представляет собой линейную дискриминантную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным исследования совокупности из 33 компаний.

Z = 1, 2 х₁ + 1, 4 х₂ + 3, 3 х₃ + 0, 6 х₄ + х₅

Х₁ = 490 + 640 + 650 – 190 / 700 -0, 087

Х₂ = 190 (ф2) / 700 -0, 11

Х₃ = 140 (ф2) / 700 -0, 11

Х₄ = 490 / 590 + 690 0, 52

Х₅ = 010 (ф2) / ((н.г. 700 + к.г.700)/2) 0, 85

Z = 1, 2*(-0, 087) +1, 4*(-0, 11)+3, 3*(-0, 11)+0, 6*0, 52+0, 85 = 0, 54 < 1, 8 Þ вероятность банкротства Параньгинской ПМК очень высокая.

 

2.3. Оценка кадрового состава предприятия

 

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.

Основой успешной деятельности любой организации является качественный состав управленческого персонала организации. В таблице 14 показана структура специалистов по уровню образования аппарата управления ОАО «Параньгинская ПМК».

Таблица 14

Образовательная структура управленческого персонала ОАО «Параньгинская ПМК»

№	Структурное подразделение	Всего работников	В том числе		Соотношение специалистов с высшим и ср. спец. обр.
			С высшим образованием	Со средним спец. образованием
1	Руководящий состав	2	2	-	2: 0
2	Планово-техни-ческий отдел	3	1	2	1: 2
3	Бухгалтерия	4	1	3	1: 3
4	ОГИ	3	1	2	1: 2
5	Отдел снабжения	2	-	2	0: 2
6	Линейный персонал	3	2	1	2: 1
7	Отдел кадров	2	1	1	1: 1
8	ВСЕГО	19	8	11	1: 1, 4

 

Из таблицы 14 видно, что на одного работника с высшим образованием приходится 1, 4 работника со средним специальным образованием.

Анализ трудовых показателей проводится на основании месячной, квартальной и годовой статистической отчетности по форме №3-Т «Отчет по труду». Для установления потерь рабочего времени, причин текучести рабочих кадров и перерасхода фондов заработной платы используют данные первичного бухгалтерского учета. Главная задача анализа – выявить обоснованность плана численности работающих и установить эффективность их использования. В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов также входит исследование численности рабочей силы, ее состава и структуры, а также определение размеров и динамики средней заработной платы работников предприятия. Изучение начинается с анализа обеспеченности строительной организации рабочей силой как в разрезе групп персонала, так и по категориям (табл. 15).

Таблица 15

Динамика численности и структуры персонала

Наименование показателя	2005 год		2006 год		2007 год			Отклонение, 2007/2005
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абсол., чел.		Относ. %
Среднесписочная численность, всего	137	100	133	100	120	100	-17		87, 6
- рабочие	109	80	105	79	94	78	-15		86, 2
- служащие	28	20	28	21	26	28	-2		92, 9

 

Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась негативная тенденция к снижению численности персонала, в целом за период численность работников строительного предприятия сократилась на 17 чел. или на 12, 4%.

В 2007 году среднесписочная численность работающих в ПМК составляет 120 чел. Средний возраст персонала предприятия составляет 46, 8 лет. Низкая заработная плата и ее несвоевременная выдача обуславливают текучесть квалифицированных кадров. Задолженность по заработной плате на начало 2007 года составляет 351 тыс. р. или 80% декабрьского начисления.

К сожалению, в последние годы в некоторые периоды времени на предприятии приходилось прибегать к отправке небольшого числа рабочих в вынужденный отпуск, в основном в течение первого кварта­ла. Сокращение рабочих – это вынужденная мера в связи со снижением объемов работ вследствие неплатежеспособности заказчиков.

Структура работников не претерпевает каких-либо существен­ных изменений, доля служащих в общей численность работников предприятия составляет 28%. В среднем на одного управленческого работника при­ходится 4 рабочих.

Далее рассмотрим размеры средней заработной платы и ее ди­намику в таблице 16, а также уровень дифференциации оплаты труда между категориями работников.

Таблица 16

Динамика среднемесячной заработной платы

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год	Изменение за период
				2005-2006 гг.	2006-2007 гг.
Средняя заработная плата, в целом, р.	3285	4144	5724	859	1580
- рабочие	2709	3250	4038	541	788
- служащие	4461	5735	7410	1274	1675

 

Как показывает таблица, средняя заработная плата на предприятии в 2007 году возросла на 74% по сравнению с 2005 годом. За период 2005-2006 гг. средняя заработная плата работников увеличилась всего на 26%, это представляет собой крайне отрицательную тенденцию на фоне постоянной инфляции и роста стоимости " потребительской корзины" для населения.

Несмотря на средний уровень заработной платы работников предприятия для республики Марий Эл, социальная защищенность их неуклонно снижается. Если обратиться к уровню дифференциации оплаты труда рабочих и служащих, то уровень оплаты труда работников предприятия значительно дифференцирован.

Рассмотрим изменение производительности труда работников ПМК за 2005-2007 гг. (табл. 17).

 

Таблица 17

Динамика производительности труда

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год
Среднегодовая выработка,  тыс. руб. / чел. Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, % Абсолютный прирост, тыс. руб. Темп роста, цепной, %	48, 4   - 100 - 100	48, 8   +0, 4 100, 8 +0, 4 100, 8	61, 3   +12, 9 126, 7 +12, 5 125, 6

 

По данным таблицы следует отметить: в течение анализируемого периода произошло значительное увеличение выработки в 2007 г., что объясняется в большей степени снижением численности персонала. Это говорит о том, что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно.

3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия

 

3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры

 

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ОАО «Параньгинская ПМК» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством. Генеральному директору непосредственно подчиняется 6 служб, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, был достаточно хорошо развит и требовал, скорее улучшения, но другие блоки приходилось создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Сфера производства будет представлена в новой структуре новым создаваемым отделом – Отделом производства, который будет возглавлять заместитель директора по производству. Эта сфера деятельности хорошо развита, с высоким уровнем специализации и достаточно отработанными принципами связи. Для оперативности в работе заместителю директора по производству будет подчинен главный инженер.

Значительное развитие получил блок заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия расширены до заместителя директора по финансам, которому подчинен развитый блок финансового менеджмента. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО «Параньгинская ПМК» представлены в табл. 18.

 

Таблица 18

Функциональные обязанности управленческого персонала

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Директор	Администрирование	Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 1. Диверсификационная деятельность 2. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Зам. директора по коммерческим вопросам	Сбытовая Снабженческая	1. Изменение состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5. Поиск выходов на внешний рынок 1. Поиск надежного поставщика недостающих компонентов
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	1. Снижение производственных запасов 2. Экономия по статьям себестоимости 3. Установление цены ниже цены конкурента 4. Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты 5. Управление сроками платежей
Зам. директора по произ-водству	Производст-венная	1. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 2. Выпуск новой продукции (диверсификация производства)
Отдел кадров	Персонал	1. Сокращение численности 2. Перераспределение общей занятости на другие производства
Главный инженер	Техническая	1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению качества выпускаемой и снижению издержек

 

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

В ходе проведенного анализа кризисной ситуации на предприятии ОАО «Параньгинская ПМК» можно сделать вывод, что для укрепления кадрового состава организации, повышения эффективности деятельности аппарата управления в организации необходимо создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая как существующих работников предприятия, так и приглашая специалистов и менеджеров со стороны.

 

Заключение

 

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- наличие проблемы " Мы - Они" (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления. Для данного предприятия - ОАО «Параньгинская ПМК» - характерна линейно-штабная организационная структура управления, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

123456Следующая ⇒

Поделиться: