Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Компоненты оборотного капиталаСтр 1 из 2Следующая ⇒
Содержание
Введение 1. Компоненты оборотного капитала……………………………………..……. 2. Концепция движения потоков денежных средств…… ……………..……. 3. Движение потоков денежных средств и потоков фондов…………….……… ………………….…….…………… 4. Организация краткосрочного финансового планирования……….…...…… 5. Принципы краткосрочного финансового планирования……….….……….. 6. Цикл движения потоков денежных средств и его определение…………………………………………………………..… 7. Анализ, прогнозирование и планирование потоков денежных средств………………………………………………...… 8. Наличная смета......................................................................................... 9. Ориентация наличной сметы на спрос, капитал и издержки …………………………………..……………….…….. 10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов …………………………………………………….. 11. Горизонт планирования и временные интервалы наличной сметы ……………………………………………………………… 12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию ………………………………………………………….….. Заключение................................................................................................... Литература....................................................................................................
Введение Краткосрочное управление и планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств, финансовый менеджер должен понимать источники и направление их расходования. Зная обстановку, в которой действует компания, менеджер может для достижения определенных целей использовать разные способы управления денежными средствами и планирования расходов. В рамках управления компанией ежедневное управление денежными средствами часто рассматривается как рутинная и малозначимая деятельность. Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие организации в целом. И хотя надежное и разумное управление денежными средствами только в малой степени может сказаться на благополучии организации, плохое и непродуманное управление, может привести к. очень печальным результатам. Движение денежных средств — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств. В данной работе, на конкретном примере показан весь процесс прогнозирования, планирования и управления денежными средствами.
Компоненты оборотного капитала Оборотный капитал (working capital) – это текущие активы организации, включающие денежные средства, легкореализуемые ценные бумаги, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность. Эти текущие активы считаются ликвидными, потому что их можно легко и быстро превратить в деньги. Величина каждого компонента оборотного капитала зависит от результатов деятельности тех или иных подразделений организации. Производство, сбыт, маркетинг, финансовые решения, установление цен и заработной платы – это кратчайший перечень видов деятельности, которые влияют не только на величину оборотного капитала, но и на скорость превращения отдельных активов в деньги. На объем и скорость изменений оборотного капитала влияет также внешнее окружение компании (товарные рынки, рынки капиталов и финансовые учреждения). Типичным примером являются сильные колебания объема товарно-материальных запасов в сезонных отраслях. Когда спрос на продукцию таких отраслей начинает расти, запасы готовой продукции сокращаются, а дебиторская задолженность растет. Цикл можно считать завершенным, когда дебиторская задолженность обращается в деньги. Во многих отраслях величина оборотного капитала в значительной степени зависит от сезонных и циклических колебаний, что ведет к нестабильности. Концепция краткосрочного финансового планирования намного шире, чем управление оборотным капиталом, поскольку включает также управление текущими активами и пассивами и их взаимосвязями. На практике не делается различий между и инвестиционными решениями, которые затрагивают текущие активы, и финансовыми решениями, которые затрагивают текущие пассивы. Зачастую текущие активы и текущие пассивы тесно связаны, как, например, в случае прироста товарно-материальных запасов, когда компания за счет кредита увеличивает запасы сырья и материалов. При этом активы и пассивы возрастают одновременно. Чистый оборотный капитал (net working capital) – это разность между текущими активами и текущими пассивами, он используется как финансовый показатель, измеряющий ликвидность. Избыток чистого оборотного капитала теоретически считается желательным, поскольку он является тем запасом денежных средств (ликвидности), который позволяет погашать краткосрочные обязательства. Но теория не всегда соответствует практике. На практике одной из целей краткосрочного финансового планирования является сокращение издержек на содержание избыточных активов, для чего следует сокращать объем оборотного капитала до минимума. Производственная деятельность сопровождается непрерывным перемещением фондов из одной формы активов в другую. Время их полного оборота отражает среднее время вложения средств в запасы и дебиторскую задолженность, которые являются примером неприбыльных активов. Следовательно, интересам организации соответствует максимально возможное сокращение продолжительности этого цикла.
Концепция движения потоков денежных средств.
Движение потоков денежных средств определяется спецификой деятельности организации. В задачи краткосрочного финансового планирования входят: 1) проектирование цикла движения денежных средств; 2) управление инвестициями и финансированием оборотного капитала. Сегодня одним из важнейших направлений финансового менеджмента является обеспечение ликвидности, т. е. поддержание способности организации своевременно оплачивать свои расходы и долговые обязательства. В ситуации экономической стабильности финансовые менеджеры подчеркивают первостепенную важность роста и прибыльности, а не ликвидности. Даже сравнительно слабые менеджеры могут преуспевать за счет всеобщего экономического подъема. В условиях неопределенности современный финансовый менеджер не может заботится преимущественно о росте и прибыльности, а должен постоянно учитывать положение с ликвидностью. Сегодня, когда нам приходится иметь дело с высокими процентными ставками, неопределенностью будущей правительственной политики и нестабильностью денежных потоков, прежде всего приходится думать о выживании и поддержании ликвидности.
Потоков денежных средств
Анализ, прогнозирование и планирование являются основными компонентами того, что называют процессом планирования в корпорации. Планирование способствует повышению прибыльности, совершенствованию процесса принятия решений и уменьшению серьезных ошибок. Трехступенчатый процесс планирования предполагает решение и осуществление мероприятий, которые влияют на будущее компании. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Нужно постоянно отражать в анализе, прогнозирования и планирования каждую ситуацию по мере поступления новой информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра планов был непрерывным. В силу того, что изменения происходят достаточно часто, не приходится рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планы нужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно, ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированию должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.
8. Наличная смета
Наличная смета ( cash budget ) задает ожидаемое при разных сценариях будущего движение денежных средств. Смета не является простой суммой доходов и расходов, но представляет собой попытку предвидеть срок поступления и расходования средств. Точность сметы зависит от особенностей организации, неопределенности среды, в которой работает компания, и способности менеджеров точно предвидеть будущее движение средств. Процесс составления сметы включает пять этапов: 1) прогнозирование сбыта; 2) оценка всех будущих поступлений; 3) оценка всех будущих расходов; 4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и решениями руководства компании – с другой; 5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде. Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в процесс планирования. Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете. Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения отражаются на доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан в табл. 3. Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцем продажи и месяцем поступления средств за поставленные товары. Например, в марте поступило 60 000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары, проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл., полученных за товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских поставок) и 10 000 долл., полученных за товары, поставленные в январе, двумя месяцами ранее (10 % от январских поставок). Таблица 3 Продажи и поток денежных средств
Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1) плата за сырье и материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание и другие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов); (4) налоги. Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек. Заметьте, что амортизационные отчисления и другие начисляемые (но не осуществляемые реально) платежи не отражаются в наличной смете. Эти платежи представляют собой нормативные начисления, по которым не производится реальных перечислений денежных средств. Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток, менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами. Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение о том, какие вложения наиболее привлекательны. Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ на вопрос " Что произойдет, если...? ", менеджер по планированию способен убедительно отстаивать определенный курс действий перед кредиторами и другими руководителями. Предвидение надвигающихся проблем позволяет менеджеру опережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность предвидеть проблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую небольшую свободу действий. Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств открывает возможность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования. В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге компании. Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению. 9. Ориентация наличной сметы на спрос, капитал и издержки
Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат. Зависимость от спроса ( demand-driven ) характерна для компаний сферы обслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объема продаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджер по денежным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступлений выбирает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов. Зависимость от капиталовложений (capital - driven ) характерна для компаний перерабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случае политика поступления и расходования средств отличается известной гибкостью, и менеджер имеет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы. Зависимость от структуры затрат ( cost-driven ) означает, что операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно характерна для трудоемких производств или для правительственных организаций. Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемых законными или договорными обязательствами, издержки становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная задача таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций, например, вначале оценивается стоимость необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начинают с оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого финансирования.
10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов
Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих задач: · Эффективное использование денег. Точный прогноз позволяет менеджеру эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того, чтобы сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег. · Финансирование сезонных колебаний деловой активности. Точный прогноз позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах. · Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная потребность в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгодную комбинацию краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму издержки на привлечение заемных средств. · Своевременная оплата долговых обязательств. Прогноз обеспеченности денежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов или облигационных займов. · Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее готовить эмиссию акций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также помогает избежать преждевременного заимствования денег. · Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка денежных средств, может без всякого риска использовать преимущества продажи со скидкой. Она может также сэкономить деньги, закупая впрок необходимые материалы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки. · Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными средствами, можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать кредиты. · Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гарантию того, что средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.
11. Горизонт планирования и временные интервалы наличной сметы
Планирование денежных средств охватывает короткие промежутки времени. Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала, также краткосрочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цель планирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации временного избытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем. Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре капитала. Планирование капиталовложений относится к долгосрочным инвестиционным решениям. Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторых других компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них на завершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но для большинства компаний обрабатывающей промышленности, торговли и обслуживания год является вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во многих случаях довольно и шести месяцев. Поскольку в центре внимания планирования потоков денежных средств находятся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее бывает не общая длительность планового периода, а временной интервал. Чаще всего временным интервалом планирования является месяц. Финансовый менеджер прогнозирует расходы и поступления на будущий месяц, а затем рассчитывает кассовый остаток на начало и конец интервала. Если горизонт планирования равен одному году, то эту процедуру повторяют еще 11 раз. Преимущество месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервал планирования у большинства компаний. Но многие компании используют более короткие интервалы планирования, а в некоторых больших компаниях он равен неделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интервалы? Если компания делает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее кассовый остаток вполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не служит просто лишней тратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Предположим, что интервал планирования у компании равен одному месяцу Ее месячная наличная смета может выглядеть как в табл. 4. Месячный план потоков денежных средств создает впечатление, что все в полном порядке – компания имеет устойчивый положительный кассовый остаток в 30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потоки денежных средств, то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается в краткосрочных займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельный или еще более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобы гарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели. Таблица 4 Наличная смета и планирование интервалов
30 000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
125 000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Расход денежных средств | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Заработная плата | 24 000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Закупки сырья | 19 500 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Закупки материалов | 5 000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Оплата аренды | 14 000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Подоходный налог | 25 000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Налоги на фонд заработной платы | 7 500 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Всего расходов |
95 000 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
30 000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Б. Недельный интервал планирования | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Неделя 1 | Неделя 2 | Неделя 3 | Неделя 4 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Кассовый остаток на начало интервала | 30 000 | (2 250) | (9 500) | (2 250) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Расход денежных средств | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Заработная плата | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 6 000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Закупки сырья | 5 500 | 5 000 | 4 000 | 5000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Закупки материалов | 1 250 | 1 250 | 1 250 | 1 250 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Оплата аренды | 6 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Подоходный налог | 25 000 |
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Налоги на ФЗП | 7 500 |
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Всего расходов | 44 250 | 22 250 | 13 750 | 14 750 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Наличие денежных средств на конец интервала | (2 250) | (9 500) | (2 250) | 30 000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание еще несколько факторов, а именно:
· Темп инфляции и альтернативные издержки. В периоды быстрой инфляции нужно свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочных займах.
· Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков денежных средств обычно отличаются очень большими суммами доходов и расходов. Например, 1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит 328, 75 долл. дохода в день, поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно принимать решения о вложении этих денег. С другой стороны, 10 000 долл., вложенные под 12 % годовых, приносят в день только 3, 28 долл. дохода и ради этих денег нет смысла расходовать время.
· Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств. Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать более длительный период планирования.
· Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отношение минимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительного планового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует очень маленьким кассовым балансом, то большой расход может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживания прибегать к уменьшению планового периода, даже если это экономически невыгодно.
12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию
Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального перечня предположений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5
Таблица 5
Предположения о потоках доходов и расходов
Операции | Худший вариант | Наиболее вероятный случай | Лучший вариант |
Поступления | Спад на 5 % | Как в прошлом году | Рост на 10 % |
Продажа в кредит | 95 % объема продаж | 90 % объема продаж | 85 % объема продаж |
Собираемость долгов | 80 % за 30 дней 10 % за 60 дней 10 % невозвратные долги | 85 % за 30 дней 10 % за 60 дней 5 % невозвратные долги | 100 % за 30 дней |
Расходы | Рост на 5 % | Как в прошлом году | Снижение на 3 % |
Капиталовложения | 0 долл | 100 000 долл. в феврале | 150 000 долл. в феврале |
На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего. Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.
Таблица 6
Шестимесячный прогноз потоков денежных средств
Наиболее вероятный сценарий | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
20 000 | 16 000 | (63 000) | (3 000) | (5 000) | 25 000 | |
Расходы | ||||||
Заработная плата | 23 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 |
Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
Сырье и материалы | 4 000 | 16 000 | 10 000 | 15 000 | 15 000 | 10 000 |
Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
Подоходный налог | 25 000 | 25 000 | ||||
Новое оборудование | 100 000 | |||||
Расходы, всего | 59 000 | 146 000 | 40 000 | 72 000 | 45 000 | 40 000 |
Наличие денежных средств на конец интервала | 16 000 | (63 000) | (3 000) | (5 000) | 25 000 | 52 000 |
Наихудший сценарий | ||||||
Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
15 000 | 12 500 | 26 500 | 82 500 | 83 500 | 109 500 | |
Расходы | ||||||
Заработная плата | 25 000 | 25 000 | 26 000 | 26 000 | 26 000 | 26 000 |
Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
Сырье и материалы | 3 000 | 10 000 | 8 000 | 13 000 | 13 000 | 10 000 |
Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
Подоходный налог | 20 000 | 20 000 | ||||
Новое оборудование | ||||||
Расходы, всего | 55 000 | 40 000 | 39 000 | 66 000 | 44 000 | 41 000 |
Наличие денежных средств на конец интервала | 12 500 | 26 500 | 82 500 | 83 500 | 109 500 | 132 500 |
Наилучший сценарий | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Кассовый остаток на начало интервала | Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь |
25 000 | 17 000 | (112 000) | (49 000) | (55 000) | (29 000) | |
Расходы | ||||||
Заработная плата | 25 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 | 27 000 |
Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
Сырье и материалы | 6 000 | 20 000 | 15 000 | 20 000 | 20 000 | 15 000 |
Дивиденды | 3 000 | 3 000 |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
Подоходный налог | 30 000 | 30 000 | ||||
Новое оборудование | 150 000 | |||||
Расходы, всего | 69 000 | 202 000 | 47 000 | 85 000 | 52 000 | 47 000 |
Наличие денежных средств на конец интервала | 17 000 | (112 000) | (49 000) | (55 000) | (29 000) | 0 |
Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.
Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повышает потребность во внешнем финансировании.
Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа " Что произойдет, если...? ". Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах?
До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня.
Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей;
(3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повседневных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых производственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кассового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставляемых по этому разделу счетов.
Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие расходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на оплату всех счетов, кроме самых значительных.
Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.
Последнее изменение этой страницы: 2019-10-24; Просмотров: 136; Нарушение авторского права страницы