Роль стратегического контроля и анализа

 

Характеристика предприятия ОАО " Туланефтепродукт"

ОАО " Туланефтепродукт" является Тульским филиалом известной ТНК-ВР. ТНК-ВР – одна из крупнейших вертикально-интегрированных групп российской нефтегазовой отрасли, как с точки зрения доказанных запасов нефти, так и с точки зрения объемов ее добычи. За время своей деятельности ТНК-ВР продемонстрировала серьезные достижения в области сбыта нефти и нефтепродуктов:

Объемы реализации сырой нефти выросли на 9% и в 2005 году достигли 1089 тыс. барр. /сут. (4410 тыс. т в месяц). Для сравнения: в 2004 году этот показатель составлял 995 тыс. барр. /сут. (4000 тыс. т в месяц). Подобный рост был достигнут в результате увеличения добычи и экспорта нефти, закупленной у Славнефти.

Экспорт нефти в Европу и страны СНГ достиг в 2005 году 50 млн т.

В этом же году компания экспортировала18, 9 млн. т продуктов нефтепереработки.

Были разработаны новые маршруты экспорта нефти и нефтепродуктов (оптимизированы поставки по трубопроводам, объемы были перенаправлены в Каспийский регион, новые пункты назначения были найдены для БГС, бензина, мазута и других продуктов нефтепереработки.

В компании была внедрена компьютерная система трейдинга и торговли Aspect, что позволило повысить эффективность и прозрачность трейдинговых операций при обеспечении их полного контроля.

Организована система реализации доли продукции ТНК-ВР в Славнефти (ТНК-ВР реализует 50% добываемой Славнефтью нефти, имеет 50% долю в процессинге на Ярославском НПЗ, а также реализует 50% нефтепродуктов, производимых на ЯНОСе).

Была завершена модернизация НПЗ, обеспечившая возможность производства топлива в соответствии со стандартами ЕС.

ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании " Славнефть".

ТНК-ВР – вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). В 2007 году добыча компании составила в среднем 1, 6 млн барр. н.э. в сутки. С учетом доли в компании " Славнефть" объем добычи составил 1, 8 млн барр. н.э. в сутки.

Независимый аудит запасов, проведенный компанией DeGolyer and MacNaughton подтвердил, что по состоянию на 31 декабря 2007 года совокупные доказанные запасы ТНК-BP по методике SEC без учета срока действия лицензий составили 8, 225 млрд барр. н.э. Коэффициент замещения запасов составил 179%. По критериям PRMS (Petroleum Resources Management System; бывшие SPE), совокупные доказанные запасы составили 9, 982 млрд барр. н.э. Коэффициент замещения запасов составил 297%.

Основные перерабатывающие активы компании расположены в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Перерабатывающие мощности ТНК-ВР составляют 675 000 барр. /сут.

Розничная сеть компании включает порядка 1 600 заправочных станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный рынок Москвы и лидирует на рынке Украины.

Аппарат управления компании, которым руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности.

Персонал ТНК-ВР численностью около 65 000 человек работает, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины.

Розничная сеть ТНК-ВР осуществляет продажу нефтепродуктов в 20 крупных регионах России (в основном в Северном, Центральном и Уральском регионах) и почти во всех регионах Украины. Она насчитывает приблизительно 1 600 автозаправочных станций, предлагающих высококачественную продукцию нашим клиентам и реализующих более 8 млрд литров топлива в год.600 автозаправочных станций находятся в собственности компании под управлением наших дочерних предприятий. Остальными станциями владеют и управляют джобберы ТНК, которые являются независимыми владельцами автозаправочных станций.

Розничная сеть ТНК-ВР является одним из лидеров рынка России по производству и продажам смазочных материалов. Номенклатура продукции, выпускаемой под маркой ТНК, включает масла для легковых автомобилей, смазочные материалы для тяжелой и сельскохозяйственной техники, индустриальные масла и смазки для различных отраслей промышленности.

ТНК-ВР осуществляет реализацию топлива под двумя различными торговыми марками - ТНК и ВР, ориентированными на разные потребности и предпочтения потребителей в условиях быстрорастущих рынков России и Украины.

В Москве ТНК-ВР является лидером топливного рынка, имея более 220 автозаправочных станций двух брэндов. На Украине на долю ТНК приходится 30% рынка нефтепродуктов. Высокое качество товаров и услуг является главной задачей. Обязательства ТНК-ВР перед клиентами помогли установить новые стандарты качества в розничной продаже топлива.

ТНК-ВР является одним из лидеров рынка России по производству и продажам смазочных материалов. Номенклатура продукции, выпускаемой под маркой ТНК, включает масла для легковых автомобилей, смазочные материалы для тяжелой и сельскохозяйственной техники, индустриальные масла и смазки для различных отраслей промышленности.

Стратегический контроль в ТНК-ВР занимает особое место, координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Стратегия перспективного развития компании на 5 лет сосредоточена на следующих приоритетных направлениях:

Совершенствование стоимостной цепочки – оптимизация бизнес-процессов продаж и логистики.

Увеличение нетбэков продаж.

Развитие портфеля продуктов нефтепереработки.

Развитие потенциала по снижению рисков.

Внедрение новых эффективных бизнес-процессов и поддерживающих их систем.

Профессиональное развитие и рост сотрудников через использование возможностей обучения и ротации.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегий, ее внедрение и реализацию.

Задачи ТНК-ВР

Сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей клиентов.

Усилить уже существующие жесткие программы контроля качества и усовершенствовать стандарты обслуживания.

Расширить и оптимизировать розничную сеть компании на ключевых рынках.

Установить и укрепить сильное положение на рынке.

Увеличить объемы продаж топлива и других товаров через свою розничную сеть

При формировании концепции стратегического контроля ОАО " Туланефтепродукт" учитывает и решает следующие задачи:

• формирует контролируемые причины для измерения и оценки потенциала успеха;

• устанавливает нормативные величины, действующие в качестве базы для сравнения;

• определяет фактические (реальные) значения контролируемых величин;

• перепроверяет реальные величины по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;.

• фиксирует отклонения и анализ причин, ответственных за отклонения;

• выявляет требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Фазы стратегического контроля

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия, процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

формирования контролируемых величин;.

проведения контрольной оценки;.

принятия решения по результатам стратегического контроля

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия. шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Контроль - одна из основных функций управления и соответственно стратегический контроль - одна из функций стратегического управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль в отличие от текущего контроля направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям.

В ОАО " Туланефтепродукт" сбором и обработкой информации о реализации стратегии, сопоставлением ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявлением отклонений, анализом причин, вызвавших такие отклонения, их оценкой и принятием решения о корректирующем воздействии занимается планово-экономический отдел.

Начинается стратегический контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта - следующая стадия стратегического контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия и осуществление этого воздействия.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

1. Своевременность. После драки кулаками не машут, - говорит известная пословица, то есть, нет смысла осуществлять воздействия (махать кулаками), в том случае, когда действие (драк) закончилось.

2. Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнение работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником не качество очинки карандашей на его рабочем месте.

3. Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

4. Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.

5. Соответствие миссии организации. Стратегическому контролю подлежит в конечном счете степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации [15, с.309].

Контроль начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевыми, процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.

Результативность - это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% допустимого уровня; безработица составила 8% общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.

Эффективность - это отношение результата к затратам. Например прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн. руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля и сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.

Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений. Например, если среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное, то это может считать " приемлемым" уровнем качества. Если в отдельно взятой тысяче изделий оказалось два бракованных, то такое отклонение может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то это уровень отклонения считается ненормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о финальных результатах. Если в организации планировали получить 1 млн. р. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может считаться приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться существенным отклонением, требующем корректирующего воздействия.

В ряде случаев ОАО " Туланефтепродукт" внедряет у себя интегрированные стратегии, методы и подходы стратегического управления в подразделениях и осуществляет мощный стратегический контроль в каждом подразделении.

Одну из использованных стратегий предприятия ОАО " Туланефтепродукт" называют Навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:

установление миссии, формирование видения, определение стратегии;

выявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных целей;

составление плана действий, направленных на использование этих факторов или на их развитие;.

определение индикаторов (показателей), по которым можно будет определять успех действий в рамках данного плана.

По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие индикаторы, отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:

финансовый;.

человеческий;.

клиентский;.

бизнес-процесса;.

обновления и развития.

Другими словами, Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому работнику что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:

какими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом;

каковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т.е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации и пр.;

как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет;

как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов;.

как запланированные действия вписываются в общие стратегии развития, что меняют, какие новые элементы вносят и пр.

Из вышесказанного я делаю вывод, что организационная структура предприятия ОАО " Туланефтепродукт", фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей и долгосрочных стратегических целей предприятия. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения. Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки. А помочь руководству достичь своих целей может только служба внутреннего контроля (СВК) или отдел экономического анализа и учета.

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: