Распознавание спирали — в людях, компаниях и сообществах в целом

В разделе 1 мы описали спираль и представили цМемы, которые её формируют. Теперь возникает вопрос: «Как я могу определить, какие цМемы преобладают в человеке или ситуации и как я могу набросать черновик профиля, которым буду управлять? »

На секунду представьте себя гитаристом. Ваша задача заключается в управлении нотами и построении аккордов. Аккорд — это смесь гомон, которые, когда сыграны вместе, создают свой самостоятельный звук. ЦМемные профили — это аналогичные смеси. Джонни Одна Нота^[76] является редкостью; практически ни в ком не живёт чистый тон одного цМема.

В определённой степени мы все являемся смесями, добавками и комбинациями в движении. В большинстве своём гармоничными и вполне «нормальными», но некоторые из наших аккордов неблагозвучны, тревожны и резки.

К стабильным сущностям часто применимо Правило 50 %: один сильно доминирующий цМем и два-три мягких фоновых тона, на долю которых приходится вторая половина энергии.

Для объектов в стадии перехода ищите пары индивидуальное/коллективное: сильный, экспрессивный, внутреннеконтролируемый цМем тёплого цвета как правило идёт в сочетании с дополняющим жертвенным, внешнеориентированным цМемом холодного цвета, и энергия колеблется между ними.

В бизнесе вы можете хорошо слышать аккорды различных цМемов, играющих в таких отделах, как производство, продажи, исследования и развитие, человеческие ресурсы и т. п. И даже в рамках этих функций будут слышны гармонические вариации в рабочих группах, местоположениях и функциональных областях, поскольку ноты меняются в зависимости от того, кто их играет.

Зачастую работа руководства — это настройка спирали так, чтобы составляющие части резонировали с позитивной синергией, а не смешивались, заглушая друг друга. Как дирижёр, который стоит на подиуме, Мастер спирали, который может координировать несколько цМемов сразу, прорывается сквозь оборону и снимает маскировку со всех систем, чтобы все играли лучше, чем когда-либо.

Начните с того, чтобы каждый цМем проявил себя. Запустите экспериментальные зонды — цМемно-ориентированные вопросы («Каков идеальный руководитель? »), задачи для выполнения (например, навести порядок на рабочем месте), встречу с людьми (приведите кого-нибудь постороннего) и решение ситуации (введите новый элемент миссии).

Наблюдайте, как реагируют отдельные люди и группы. С этой информацией вы можете начать уравновешивать цМемы, настраивать спираль и ликвидировать непродуктивный шум.

Выявление цМемов:
список принципов распознавания

Следующие принципы распознавания могут быть полезны интервьюерам, проводящим собеседования с кандидатами на должность; продавцам, оценивающим потенциального клиента; переговорщикам, прощупывающим шаблоны другой стороны; медсёстрам, проверяющим состояние пациента; сотрудникам, выбирающим нового лидера команды; или просто кому-то, кто стремится понять другого.

1. Выйдите из вашего собственного цМемного профиля. Снимите свои очки с цветными стёклами и приглушите звук вашего внутреннего бумбокса, прежде чем пытаться слушать чужие мелодии.

2. Определите преобладающие условия жизни. Условия жизни, которые человек или группа описывают как свой «реальный мир», обычно определяют активные цМемы и их приоритеты.

3. Задавайте вопросы: «Почему? » Обращайте внимание на различия между схемой (как система думает — её цМемная структура) и темой (что система думает — содержимое её позиций, убеждений и ценностей).

4. Различные цМемы могут проявиться в различных ситуациях. Поскольку люди не находятся на единственном уровне спирали, идеи разного типа могут показаться привлекательными различным цМемам в наших спектрах. Мы можем думать о разных вещах по-разному.

5. Осознайте, что организация также является смесью цМемов, а не одним простым типом. Отдельные представители группы и её коллективная культура содержат элементы отмирающих и пробуждающихся цМемов. Это как музыкальные аккорды есть много вариаций того, как мы их создаём.

6. Помните, что цМемы убывают и прибывают, когда условия улучшаются или ухудшаются. Ожидайте, что человек, организация или даже общество будет изменчивым, а не постоянным. Мы скользим по спирали в зависимости от нашего восприятия мира вокруг нас.

Проиллюстрируем сложность проблемы распознавания. Предположим, женщина говорит, что верит в обязательное тестирование на ВИЧ. Это «что», тема. Как Мастер спирали, не реагируйте на содержание, пока не спросите: «Почему вы так считаете? » Её первыми ответами будут повторения этого заявления или поверхностные доводы в свою защиту. Если вы соглашаетесь, вы просто становитесь приятным союзником. Если вы не соглашаетесь, вы будете спорить по кругу весь день, потому что вы всё ещё не знаете реальных причин точки зрения этого человека.

Мастера спирали смотрят сквозь путаницу содержания и обращаются непосредственно к большим цМемам спирали. Забудьте о том, согласны ли вы с самими идеями или нет; просто продолжите зондирование. Если вы настойчивы, вы сможете раскрыть ход мыслей за этой позицией и лежащую в основе цМемную схему. В нашем примере это может быть:

• «Я считаю, что мы должны сохранять родословную такой же чистой, какой её создал Бог, поскольку СПИД является Его наказанием». Карающая рука СИНЕГО цМема.

• «Я только что вложила деньги в лабораторию тестирования и это улучшит мои инвестиции». Признак ОРАНЖЕВОГО, свободного от принципов.

• «Мой тренер по гимнастике сказал, что все должны тестироваться а всё, что он говорит, — это то, что я думаю». Аспект ФИОЛЕТОВОГО, который следует за лидером.

• «Стоимость лечения СПИДа истощит медицинскую и экономическую мировые системы, параллельно лишая спираль многих великих душ, поэтому мы должны быть агрессивны в изолировании вируса, не задевая при этом достоинства людей». ЖЁЛТАЯ смесь идей.

Путём прощупывания «почему» вместо того, чтобы остановиться на «что», вы провели исследования и начинаете понимать спираль, с которой вы столкнулись. Ваш следующий ответ должен быть направлен в зависимости от того, какую цМемную схему(ы) вы слышите, потому что так вы становитесь ближе к основной системе мышления. В рамках такого процесса вы действительно начинаете общаться.

Проверьте себя, заполнив два вопросника. Просто проранжируйте высказывания от 1 (очень похоже на меня) до 7 (совсем не похоже).

 

 

 

Если вы пока не разобрались в том, как сформирован этот опросник, то в таблице вы найдёте соответствующие буквам цМемы:

 

 

Применение универсального стиля
«В-О-А» для построения позитивных отношений

Чем вас привлекают некоторые люди, которых вы встречаете? Почему вы чувствуете, что один человек действительно заинтересован в том, что вы хотите сказать, а другому на самом деле наплевать? Магнетические личности зачастую проявляют подлинный интерес к вам; с ними вам легко выразить себя; у них есть личная сила и уверенность для действий в соответствии со своими убеждениями. Харизма — это не нечто мистическое. Эффективные люди просто освоили «универсальное» для всех лидеров спирали поведение, особенно важное для привлечения нового человека или группы. Исчерпывающие исследования Клэра Грейвза выделили три важнейших фактора здоровых сделок: Вежливость (В), Открытость (О) и Автократия (А). Они являются основой для умелого управления и эффективного лидерства.

Как табуретка на трёх ножках, триада В-О-А представляет собой базовые навыки каждого спирального менеджера, тренера, учителя пли консультанта, которые он может использовать при работе с кем угодно. Если одна из трёх ножек слаба или отсутствует, то всё предприятие может опрокинуться. Но крепко стоящая на месте В-О-А служит основой для создания конкретных программ обучения, адаптации ОР-вмешательств^[77], перестройки организаций, а также для подготовки к переменам.

В-О-А устанавливает конструктивный тон для начального привлечения широкой аудитории, потенциальных групп клиентов или отдельных работников, особенно в периоды неопределённости. Этот исследовательский инструмент вводной фазы используется, когда вы не знаете наверняка, какие цМемы превалируют. Позже, когда у вас есть лучшее понимание спирали, эти протоколы продолжают быть применимыми на протяжении всего срока отношений лидер/последователь, поскольку они поддерживают искренность и откровенность. Они являются «универсальными», так как В-О-А вызывает положительную (или как минимум не ядовито нейтральную) реакцию на всех диапазонах спирали. Это не «характерные черты», свойственные одним только лидерам, потому что каждый должен их применять.

В — Фактор вежливости

Вежливость довольно просто определяется как «быть корректным, дружественным, душевным, внимательным, искренним, чуткими, строгим, но справедливым, цивилизованным и чувствительным». (Слова, описывающие отсутствие вежливости, включают: грубый, Жесткий, циничный, высокомерный, неуважительный, критичный, резкий, наказывающий, негативный, осуждающий и снисходительный.) Во время конференции мы однажды слышали, как один начальник сказал: «Я не должен быть вежливым — я босс». Такая формула больше не работает.

Когда вы в последний раз слышали о тренинге «Вежливость для руководителей»? Хотя уничижительный термин «школа обаяния» применяется ко всему, от идеологического разнообразия до программ по связям со СМИ, в какой момент сегодняшние руководители проходят курсы переподготовки на достойного человека? В эпоху, когда «я»-цМемы настолько сильны, может быть, настало время переосмыслить хорошие манеры и предложить некоторую помощь тем, у кого пробелы в вежливости. Мы не предлагаем участвовать в «розовых и пушистых» ЗЕЛЁНЫХ фестивалях любви и тренингах по нео-чувствительности, у нас очень простой и прямолинейный подход к порядочности, гуманности и уважению к другим и к себе. Вот некоторые динамики вежливости:

• Показывает неподдельный интерес к людям. Спиральный лидер уважает их как человеческие существа с потенциалом для развития в нечто большее, чем они являются, но предоставляет им право быть теми, кем они являются.

• Придерживается установленных социальных норм и тонкостей, делая то, что принято, при выражении почестей, соболезнований и оказании других личных или профессиональных знаков внимания. Хотя это может быть неважно для лидера, это важно для другого человека. Вежливость — это удовлетворение потребности других, а не своей собственной. Вежливый лидер уважает различия в культурах.

• Устанавливает хороший баланс между интересом к жизни других людей и их правом на личную независимость, неприкосновенность частной жизни и свободу. Лидер заботится без любопытства или навязчивости. Его участие уместно по степени, по аутентичности и подлинности, оно не фальшивое или надуманное.

• Слушает, не отвлекаясь и без эгоцентризма, хотя может выразить личную ограниченность во времени, честно и прямо, так, что другой человек не чувствует себя бесцеремонно «выставленным».

В результате вежливости ФИОЛЕТОВЫЙ чувствует себя защищённым и приближённым; КРАСНЫЙ чувствует уважение, а не отчуждённость; СИНИЙ признаёт наличие «базовой хорошести и порядочности»; ОРАНЖЕВЫЙ не чувствует угрозы или вызова; ЗЕЛЁНЫЙ чувствует присутствие сострадательных человеческих существ, а не должностей; ЖЁЛТЫЙ ценит ненавязчивый, приятный климат, в котором любопытство и любознательность являются нормами; и БИРЮЗОВЫЙ волен исследовать без осмеяния.

Хотя поведенческие детали вежливости будут отличаться между раздевалкой Национальной футбольной лиги и чаепитием, сам принцип является универсальным. Эффективные лидеры могут продемонстрировать подлинную (а не притворную) теплоту и интерес к другим людям. Особенности связаны как с личной спиралью лидера, так и с личными предпочтениями последователя.

О — Фактор открытости

Открытость выражается двумя способами. Во-первых, это степень, в которой лидер является искренним, понятным, делящимся, доступным и эмоционально «на высоте». (По контрасту с неискренним, замкнутым, темнящим, двуличным, лживым, предвзятым, коррумпированным, недоговаривающим и скрытным.) Открытость напрямую зависит от степени доверия людей друг к другу. Если мало доверия, то и открытость будет слабой.

Во-вторых, открытость способствует формированию климата, позволяющего как группам, так и отдельным людям быть коммуникабельными и прямолинейными. Например, начальный интерес к политкорректности держался за ногу вежливости.

Нынешний акцент на этику бизнеса, ценности и ещё более широкое разнообразие включает в себя открытость как в рамках самих организаций, так и за их пределами, когда организации выступают в качестве активных составляющих общества. «Делай, как я делаю», а не «Делай, как я сказал».

Когда подлинность является нормой, психологические игры, как правило, не нужны. Говорится то, что имеется в виду, хороша новость или плохи. Критическая информация является доступной и свободно распространяет ся, не давая пищу для слухов и толкований.

Это не значит, что вся игра ведётся в открытую; но когда должны соблюдаться конфиденциальность и защита информации, об этом предупреждается заранее. Надлежащая конфиденциальность является такой же частью открытой организации, как и разглашение информации.

При здоровых вежливости и открытости межличностное общение улучшается, и отношения не могут не укрепляться. Это означает не много болтовни и обниманий, а ясный, краткий и точный обмен как сведения ми, так и чувствами, не опасаясь репрессий или эксплуатации. Люди могут открыто сказать как то, что с ними происходит, так и то, что они предком ли бы не обсуждать, без последствий.

Разрешение и управление конфликтами выходит за рамки рабочего места и продолжается в сообществах, семьях, школах, церквях — везде. Эти ежедневные взаимодействия предотвращают нарастание напряжённости и недопониманий, обычно приводящее к эмоциональной конфронтации или к просчётам.

Когда открытость является сильной, ФИОЛЕТОВЫМ чувствует себя достаточно безопасно, чтобы говорить о своих страхах и привязанностях; КРАСНЫЙ может говорить то, что у него на уме, без осуждения, наказания или подавления.

СИНИЙ может встать на защиту морали и обсуждать жалобы с их источником; ОРАНЖЕВЫЙ может спорить и не соглашаться по существу, а не лишь бы поспорить; ЗЕЛЕНЫЙ успокаивается, когда принимаются к сведению не только мысли, но и чувства.

ЖЕЛТЫЙ может сказать то, что нужно сказать, тогда, когда это нужно сказать, но знает, что болтовня не обязательна; и БИРЮЗОВЫЙ может подсоединяться ко всему спектру интуитивных источников, не спрашивая разрешения. Конечно, всё это возможно, только если ножка вежливости также сильна; в противном случае, открытость является поведением высокого риска.

А — Фактор автократии

Третья ножка табуретки В-О-А — это автократия. Вы удивлены? В последние годы упор делался на более мягкие тона, участие в управлении, совместное принятие решений и демократизацию рабочего места. Спиральная динамика поддерживает эту тенденцию, особенно в общественном диапазоне цМемов, где самоуправляемые рабочие группы и аналогичные групповые структуры наиболее эффективны. Тем не менее это не отменяет требований в отношении ответственности и точки контакта. Руководство по-прежнему необходимо для цМемов от ФИОЛЕТОВОГО до СИНЕГО, и весьма важно для ОРАНЖЕВОГО.

У слова «автократ» негативное звучание. Для некоторых оно ассоциируется с вонью сигар начальников типа Мистера Дитерса, босса Дэгвуда Бамстеда в комиксе «Блонды», с руководителями-тиранами в таких фильмах, как «С 9 до 5», «Деловая женщина» или «Норма Рэй», или даже с архетипом, Эбенезером Скруджем^[78].

Для других оно предполагает элитарную идею, что только избранным, как Капитан Блай^[79], суждено вести, в то время как остальные должны за ними следовать через иерархический СИНИЙ мир.

Однако в терминах Грейвза, автократия прежде всего означает знание, где «останавливается фишка»^[80], принятие на себя обязательств и ответственности, готовность к рискованным действиям и жестким решениям. Даже при сильных вежливости и открытости, если решающая ножка «А» слаба, то руководство не имеет силы, и превалирует синдром «Эй, это не моя работа». Когда у спирали есть контроль, то руководителям платят, чтоб они руководили, а лидерам, чтоб они вели, пользуясь «В», «О» и «А».

Лидер со здоровой автократией не становится тираном. Скорее, он, она или даже они (автократия может быть не только индивидуальной, но и коллективной) действуют как Мастера спирали, чтобы определить подходящую систему решений для данной ситуации, людей и ожидаемых результатов, а затем быстро её осуществить.

В сочетании с вежливостью и открытостью, буксир власти и контроля посылает больше позитивных вибраций, чем негативных, не вызывая страха. Немного твёрдой автократии вызывает хорошие чувства, потому что дела делаются, есть базовая линия и чёткое направление.

Вот как выражается автократия, когда её проявляет спиральный менеджер (или сам, или через используемые стили решений).

ФИОЛЕТОВЫЙ опирается на сильный внутриклановый «вождизм» и совет «старейшин»;

КРАСНЫЙ уважает только напористую жёсткость (если он или им а могут быть не менее жёсткими);

СИНИЙ хочет слышать голос праведной высшей власти;

ОРАНЖЕВЫЙ преуспевает благодаря стремительным действиям и личной инициативе;

ЗЕЛЕНЫЙ признаёт автократию, когда это всем нм годим и все принимают участие;

ЖЁЛТОМУ комфортнее всего при функциональной гибкости и в системах, основанных на компетентности;

БИРЮЗОВЫЙ начинает исследовать необходимость единого широко масштабного контроля.

Даже такие традиционные организации, как Eastman Kodak, сжимают свои жесткие иерархии в стройные, быстро реагирующие интегрированные сети с более напористыми и автономными рабочими ячейками. Теперь они должны выживать и процветать в быстро развивающейся, с высокой степенью конкуренции и технологически сложной глобальной среде. Если большая часть комплекта автократических навыков потеряна во время разукрупнения, то новые самоуправляемые команды не будут знать, как управлять самостоятельно.

Спиральные мастера должны быстро перемещать руководство между интенсивными групповыми процессами и решающими исполнительными действиями, чтобы обеспечить наличие всех трёх компетенций триады В-О-А. Такой сдвиг к мышлению второго порядка является важным для правительственных лиц, рассматривающих приватизацию, и в особенности для военных. Первопорядковые технологии больше не смогут работать так, как раньше.

Подведём итог; вежливость, открытость и автократия создают базу и выравнивают поле деятельности. Поступая таким образом, они позволяют руководству получить лучшее представление о цМемах, с которыми предстоит решать как краткосрочные, так и долгосрочные вопросы, а затем подобрать сообщения, методы и средства массовой информации для конкретного цМемного профиля. Регулируя каждый из элементов В-О-А вверх или вниз по мере необходимости, объект находится в согласии с его окружением. Кроме явных преимуществ в виде эффективности и функциональности, здоровые В-О-А создают гораздо более приятное место пребывания для всех заинтересованных сторон.

Варианты для ситуационного вмешательства

Как мастер спирали решает, стоит ли вмешиваться в конкретную ситуацию? Рассмотрим следующие варианты:

Вариант 1: просто уйти

Во-первых, когда вы изучаете ситуацию, лучшим вариантом может быть уйти — «просто отвалить», используя любимую фразу Грейвза. Может быть, даже более благоразумно поспешно убежать, если…

• Карты легли не в вашу пользу.

• Вы боретесь с укоренившимися интересами в мэрии.

• Жребий брошен, и продолжать бесполезно.

• Необходимые вам цМемы недоступны в этом положении вещей.

• Системы, с которыми вы надеялись работать, безвозвратно закрыты.

• У вас нет ни власти, ни поддержки для воплощения изменений.

Вариант 2: переформулировать условия

Хотя вначале расклад может показаться не в вашу пользу, возможно, существуют способы его изменить. Вы можете осторожно поменять местами некоторые приоритеты перед тем, как продолжить работу. Пока у вас возникают новые идеи, готовые для людей, необходимо одновременно вести работу и в другом направлении: готовить людей к идеям. Вы можете подбросить вопросы, чтобы усилить одни цМемы, устроить встряски, чтобы оживить другие, и решать существующие проблемы, чтобы притушить третьи.

Пропагандисты используют военную музыку, красочные флаги и баннеры, травлю врагов, а также множество других приёмов для повышения СИНЕГО в аудитории. Спортивные игры, конференции, конкурсы и соревнования зажигают ОРАНЖЕВЫЙ. Обмен чувствами и группы взаимной поддержки включают ЗЕЛЁНЫЙ.

Умелые коммуникаторы уже давно признали силу манипуляции тем, как кандидат, идея или продукт изначально определены. Что они на самом деле делают, так это говорят на языках спирали, когда (а) раскрашивают тему в подходящие цМемные цвета и (b) активируют специфические фильтры в аудитории. Этика спикера определяет, насколько образные картинки соответствуют истине и используется ли эта стратегия для добра или зла. Вот некоторые возможности для коммуникации на основе спирали.

Если компания охвачена страхом ввиду предстоящих сокращений, ожидайте, что ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ и СИНИЙ цМемы загорятся ярче, в то время как более сложные системы обработки — ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ — потускнеют. Необходимо решать проблемы, о которых сигнализируют пульсирующие цвета.

Находясь в опасных, «как на войне», условиях, системы некоторых людей сдвинутся вниз, в ФИОЛЕТОВЫЙ и КРАСНЫЙ базовые способы выживания. Они будут хорошо видны и активны. В худшем случае, приготовьтесь к увеличению случаев жестокости, сексуальных домогательств и даже агрессивных выпадов.

ЦМемы, которые понимают и принимают правила и ограничения (СИНИЙ и выше), могут быть «в ожидании», пока не вернутся мирные условия. Ответственные лидеры должны предвидеть эту человеческую регрессию, или они будут вынуждены ответить за военные преступления. Большинство людей будут обеспокоены, но продолжат жить, как и жили, не сдвинувшись по спирали.

Попытки приватизировать деятельность (увеличив яркость ОРАНЖЕВОГО) часто саботируются бюрократическим СИНИМ. Для желающих преобразовать общественную организацию в частное предприятие имеется несколько вариантов. Среди них:

(a) Для того чтобы определить, где окажется больше ОРАНЖЕВОГО потенциала, вы можете использовать технологии быстрого старта. В этом отношении полезно моделирование. Другой инструмент — организуйте соревнование с внешними участниками и посмотрите, кто станет лидером.

У некоторых способности могут быть латентными, но неопределёнными, у других отсутствующими. (На самом деле, транзиция от государственного к частному — это переход из СИНЕГО в ОРАНЖЕВЫЙ, и хотя ЗЕЛЁНЫЙ может инициировать (и спонсировать) акцию, в конечном итоге ЖЁЛТЫЙ будет доводить дело до ума.)

(b) Чтобы создать более благоприятную критическую массу, понимающую и принимающую трудности перехода от жёсткой пирамиды к стратегическому предприятию, организации могут потребоваться дополнительные ОРАНЖЕВО-мыслящие люди. Эффективные набор, отбор и расстановка кадров творят чудеса по сравнению с лечебными курсами переподготовки или косметическими ремонтами со стороны руководства.

Вариант 3: соединить идеи с цМемами

Если необходимые цМемы на месте и требуемой интенсивности, то главной задачей становится подтверждение связи между новыми идеями и внутренними системами. Лидеры дол лены переводить со своего языка на тщательно подобранный спиральный язык. Чтобы проверить правильность перевода, посылайте ваши зонды и смотрите, как реагируют люди. Это может быть в форме пробных шаров и адаптированных версий одного и того же сообщения в разных упаковках.

В фильме «Близкие контакты третьего рода» земляне пытались соединиться с инопланетянами, транслируя цветомузыку по расшифрованному образцу. Обе стороны искали общий паттерн. В кульминации фильма наземная станция и «посетители» нашли синхронность в ключевых тонах риффа^[81] Джона Уильямса^[82] для тубы, кларнета и флейты — ре-ми-до-до-соль.

То же самое происходит и в лидерстве. Лидер и последователь находят общий язык и паттерн. Каждая система имеет свою собственную область действия радара, в которой должно появиться конкретное изображение, чтобы его «поймали». ЦМемные системы постоянно «сканируют» мир в поисках похожестей. Эффективные руководители устанавливают такие связи между людьми, организациями и задачами.

Но как только такая связь установлена, системе управления лучше не оставаться на том же месте, где находятся последователи. Мышление эффективного лидера всегда немного более сложное, чем у тех, кого они ведут, но поступки лидера не должны забегать слишком далеко вперёд, чтоб не потерялось хорошее взаимосоответствие. Если люди ОТКРЫТЫ (см. 1-е необходимое условие для изменения) и в цМемах первого порядка (от ФИОЛЕТОВОГО до ЗЕЛЁНОГО), то идеальный лидер впереди на полшага. Если центр группы находится в СИНЕМ, отлично подходит СИНЕ/оранжевый, и ОРАНЖЕВО/синий может сработать, хотя и потребуется большее мастерство. Стиль пика ОРАНЖЕВОГО уже слишком далёк, чтобы быть эффективным, а ЗЕЛЁНЫЙ может фактически создать состязательные отношения вместо сотруднических связей лидер/последователь.

Изменение часто следует за разочарованием. Если лидеры выучат поведенческие навыки и черты, но не изменят своё мышление, последователи смогут их быстро обогнать. Когда понимание рабочих перерастает менеджерское, начинаются проблемы с моралью, оборотом, производительностью и себестоимостью. Лидерские системы должны сдвигаться до того, как процесс изменений завершён в последователях, иначе лидеры очень быстро станут неактуальными или, ещё хуже, начнут восприниматься как барьеры, которые нужно обойти или взорвать.

«Правила большого пальца» для спиральных лидеров

1. Если критическая масса мышления в кругу последователей находится выше по спирали, чем предлагаемое лидерство, то такое лидерство может навязать свой контроль только с помощью запугивания или силы. Как только оно захватывает власть, мыслящие более сложно уходят в подполье, изгнание или преждевременные могилы. И, несомненно, на горизонте появляются революции. (Один из сомалийских военачальников приказал убить 300–400 мыслящих более сложно профессионалов, преподавателей, бизнесменов в ночь перед прибытием американских морских пехотинцев. При наличии нескольких сот тысяч верхне-спиральных сомалийцев уже в изгнании в Кении, оставшиеся «лидеры» устранили людей, необходимых для создания более демократического общества, тем самым сохраняя свою собственную империю, но рискуя нацией этой едва развивающейся страны.)

2. Если мышление последователей находится в Закрытом или Арестованном состояниях (см. 1-е необходимое условие для изменения) на определённом спиральном уровне, то лидерский подход должен быть идентично откалиброван: СИНИЙ для СИНИХ, ЗЕЛЁЫЙ/оранжевый для ЗЕЛЁНО/оранжевых и красно/СИНИЙ для красно/СИНИХ. Лидер может быть арестован, но не должен быть закрыт, иначе дело неминуемо потерпит крах, когда поменяются условия жизни. Если лидеры находятся в открытом состоянии, такое объединение может просуществовать очень долго.

• Преданный вере и высокодисциплинированный монастырь будет наилучшим образом существовать под контролем более сильного, опытного СИНЕГО истинно верующего, который имеет лучшее понимание истины (и рецепт коньяка! ).

• Лучшим лидером торгового персонала с сильным духом соперничества может стать суперпродавец, который знает все приёмы, уловки и риски. Если всё, чего последователи хотят добиться в жизни, это заработать больше денег и стать более успешными, такие отношения будут конгруэнтны. Если их успех откроет им глаза на тот ущерб, который они нанесли семье, или на то, что они пропустили во имя «хорошей жизни», им понадобится руководство, которое также понимает СИНИЙ, ЗЕЛЁНЫЙ или обоих.

3. Если последователи находятся в открытом состоянии, оптимальный менеджмент находится на полшага впереди их позиции на спирали. Руководство будет занимать диапазон, в который многие из них только сейчас вступают, и сможет в буквальном смысле показать им дорогу. Гуру приходят и уходят, потому что последователи рано или поздно их обгоняют и обгоняют их теории, выбирая маршрут к более сложному образу жизни.

• Главарь банды будет частично иметь такое же ФИОЛЕТОВОЕ и КРАСНОЕ мышление, как и члены банды, но у него должно быть нечто большее, либо структурированная дисциплина от появляющегося СИНЕГО, либо лучшее стратегическое планирование от поднимающегося параллельно ОРАНЖЕВОГО. Вы можете воздействовать на такого лидера, используя СИНЮЮ набожность или ОРАНЖЕВЫЕ экономические стимулы.

• Для эффективного управления паствой священник или церковные лидеры должны (1) отождествляться с основными убеждениями, но (2) быть примерно на полшага впереди верующих, чтобы отвечать на текущие вопросы, которые они задают сейчас, и новые вопросы, которые у них возникнут в следующем пробуждении. Однако церковные лидеры не могут оказаться слишком далеко от точки синхронизации, иначе они будут объявлены еретиками и/или изгнаны праведно Закрытыми.

4. Если группа очень разнообразна, лидерство должно исходить из самой сложной системы, имеющейся в группе. ЖЁЛТЫЙ в открытом состоянии имеет встроенную гибкость входить в конгруэнтность с нижними системами на спирали, когда это уместно. Это также лучший вариант для управления системами второго порядка, пока просыпаются БИРЮЗОВЫЙ и выше. Открытые личности в ЖЁЛТО-БИРЮЗОВОМ диапазоне могут работать в системах первого порядка, если те также находятся в открытых состояниях и удовлетворяют хотя бы некоторым требованиям второго порядка. Имейте в виду, что если вы успешно управляете открытыми людьми, вы можете попробовать выполнить все шесть условий для изменения и высвободить следующий цМем на спирали, тем самым вызывая обязательные изменения в вашем руководстве.

5. Если лидерская модель находится слишком далеко впереди по спирали, это приведёт группу в нестабильное и подавленное состояние или оставит в недоумении: «Откуда свалился этот идиот? Какой-то странный. Кто-нибудь понимает, о чём он говорит? » Многие лидеры были изгнаны из войска, сожжены на костре или преданы забвению, если их мышление становилось слишком сложным для понимания последователей.

Это случилось со многими видными афроамериканцами, которые поднялись на ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ. Самозваные революционеры, сами всё ещё находящиеся в диапазоне от КРАСНОГО до СИНЕГО, тут же их клеймили «Дядя Том» или обвиняли в «недостаточной черноте». Сегодняшняя напряжённость чёрных против белых нередко свидетельствует о внутренней силовой борьбе за контроль в чёрных сообществах между красно/СИНИМИ и сине/ОРАНЖЕВЫМИ цМемами. Эти напряжения повышают количество антител в белых, которые затем начинают реагировать: КРАСНО/синий рвётся в драку и красно/СИНИЙ стремится поставить чёрных на место. Возникающие в результате конфликты объясняются расовыми проблемами, когда, по сути, они являются спиральными проблемами. Подобные конфликтующие цМемные паттерны проявлялись в прошлом веке американцами ирландского происхождения и происходят сегодня в испаноязычных и азиатско-американских общинах. В прошлом главной причиной ослабления районов в черте города считали «Бегство белых»^[83]. В настоящее время гражданские лидеры признают, что «бегут» те, в кого «вселился» ОРАНЖЕВЫЙ цМем, вне зависимости от расы. Реинвестирование и обновление сообществ должно производиться с фокусом на спиральные отличия, а не на стереотипные расово-этнические.

Из каждого цМема спирали вырастают политические и организационные модели, которые соответствуют его мировоззрению, выполняют необходимые ему функции и приводят к его специфическим результатам. Споры о том, какой метод руководства является «лучшим», будь то в Генеральной Ассамблее Организации Объединённых Наций или на университетском семинаре по управлению, упускают главное. Дискутировать стоит прежде всего о том, какие условия жизни преобладают и какие цМемы пробудятся. Как только цвет(а) определены, соответствующее им руководство появится естественным образом.

Более сложные цМемные системы поражают менее сложные путём инъекций психологических вирусов в их культуру. Глобальное телевидение транслирует передачи из ОРАНЖЕВЫХ и ЗЕЛЁНЫХ сообществ на экраны ФИОЛЕТОВЫХ, КРАСНЫХ и только начинающих входить в СИНИЙ семейств. Без иммунитета, который даёт поступательное развитие по слоям спирали, менее совершенные системы весьма уязвимы для болезни «слишком много, слишком быстро». Преждевременно возникают неоправданные ожидания того, что «хорошая жизнь прямо за углом». Многие жители стран третьего мира действительно верят, что любой в Далласе живёт, как миллионер.

Пример: американские президенты на спирали

Если применить спиральные принципы лидерства к недавней президентской политике США, становится очевидным, почему ОРАНЖЕВО/синий (с КРАСНЫМ «для публики»! ) президента Никсона были идеальными как для Советского Сою* за, так и для Китая того времени. Они тогда так и не поняли, почему он ушёл в отставку. Но он потерял синхронизацию со своими соотечественниками, так же, как он позже стал анахронизмом и для китайцев, которые когда-то его поддерживали.

Оранжево/ЗЕЛЁНЫЙ стиль лидерства Джимми Картера был арестован в позиции от одного до одной трети шага впереди точки центра сосредоточения американского народа. Сине/ОРАНЖЕВЫЙ имидж Рональда Рейгана был чуть впереди электората — где-то на треть шага или около того — и соответствовал лидерским требованиям в самый раз. Отсюда его «тефлоновое» покрытие и способность оставаться эффективным лидером, даже если он дремал на заседаниях кабинетов. Отсюда же и продолжающееся глобальное присутствие Джимми Картера на мирных переговорах в качестве посредника, позиция, более соответствующая его цМемам.

В своё время бывший президент Буш был синхронизирован с ОРАНЖЕВЫМ пиком избирателей и стал опекуном цМемов эры «я». Однако он не сделал следующую треть лидерского шага в сторону сложности (в противоположную сторону от быть любимым и уважаемым). Арестованный в ОРАНЖЕВОМ, Буш казался «не догоняющим», по сравнению с растяжкой кампании Клинтона в ОРАНЖЕВО/зелёные обращения, которые тогда начинали резонировать с избирателями. Успех Рейгана с производящей стороной экономики вызвал новый комплекс проблем, которые советники Буша не смогли обнаружить. Он свыкся с представлением о том, что условия жизни стабильны и что всё ещё «в Америке утро», одна из его высокоэффективных маркетинговых тем. «Зачем трансформировать то, что не поломано? » — вероятно, думал Буш. Тем не менее для республиканского крыла новых правых даже сине/ОРАНЖЕВЫЙ прагматизм Буша представлял собой распродажу возрождающейся СИНЕ/оранжевой идеологии, поскольку даже оранжевый бледнел.

Оттуда пришёл Росс Перо, чтобы нести СИНИЙ флаг истины (несмотря на свою предысторию ОРАНЖЕВОЙ изворотливости, умение продать что угодно кому угодно и переизбыток автократии за счёт вежливости и открытости). Однако, стоило ему несколько раз соскользнуть в неосторожный КРАСНЫЙ, феномен Перо побледнел и его рейтинг упал.

Президент Клинтон победил их обоих, потому что его команда понимала, что условия жизни в стране были нестабильными и имела место турбулентность на спирали. Электорат чувствовал это тоже и хотел перемен, любых перемен. Клинтон представил стиль лидерства от одной трети до половины шага впереди тогдашнего центра тяжести избирателей. Его использование организационных кластеров, лозунгов «Главное — люди» и политика включения согласовывались с ОРАНЖЕВО/зелёным и оранжево/ЗЕЛЁНЫМ диапазонами, за которые агитировали многие активисты.

Что бы ни думали о его идеях, действительное мышление Клинтона могло быть на полный шаг, или даже больше, впереди основной массы населения. Первая леди демонстрировала ЗЕЛЁНО/оранжевый достаточно последовательно и должна была остерегаться видимости высокомерия. То же самое касалось и ОРАНЖЕВО/зелёных консультантов и сотрудников, которые продолжали окружать первое семейство. То, что существовал существенный разрыв между цМемами Президента (и его единомышленников от демократической партии) и активных избирателей, стало слишком очевидным в результатах досрочных перевыборов 8 ноября 1994 года, когда политический центр отшатнулся назад в сторону СИНЕЙ зоны. Учитывая темпы изменений, можно было ожидать и других резких бросков вперёд и назад.

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: