Интеллектуальные модели управления организационным поведением.

Процессные модели управления организационным поведением

Выделяют следующие виды моделей управления организационным поведением:

1. Инновационная — характеризуется минимальным количеством, каких-либо формальных правил, инструкций, и присуща творческим небольшим компаниям.

2. Предпринимательская — отражает свою суть в названии, т.к. для этого типа характерно наличие структуры управления и разделение полномочий, но присутствует «эффект бутылочного горла», когда собственник компании продолжает принимать все решения самостоятельно. В результате компания страдает синдромом «отсутствия роста».

3. Бюрократическая — характерна для крупных российских компаний, в которых выстроена строгая линейно-функциональная структура управления и существует четкий порядок субординации и принятия управленческих решений. Однако такая компания страдает синдромом «усталой лошади».

4. Административно-командная — характеризуется единоначалием власти и принятия управленческих решений. Встречается как в коммерческих, так и государственных службах и управлениях, когда тысячи сотрудников делают вид что работают, а руководство — что платит (синдромом «пофигизма»), или когда личные цели, ценность сотрудника как личности, его знания, навыки и опыт ни во что не ставятся (синдром «человек-винтик» или «незаменимых у нас нет»).

5. Процессная — одна из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам), все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.

Интеллектуальные модели управления организационным поведением.

Организационное поведение - изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника и организации в целом для выявления их влияния на функционирование организации.

Из определения следует, что организационное поведение состоит из 3_х уровней:

поведение индивида и межличностное взаимодействие в организации;

поведение групп и межгрупповое взаимодействие в организации;

поведение организационной системы в целом, её взаимоотношения с клиентами, партнёрами.

Организационное поведение - процесс двойственный: с одной стороны сама организация оказывает на работников воздействие, изменяя их стремления, желания, навязывая некоторые нормы поведения. Работнику необходимо считаться с существующими в организации правилами, изменять полностью или частично корректировать своё собственное поведение, если оно не соответствует требуемому. С другой стороны, индивид так же влияет на организацию. Выполняя действие, совершая поступок, высказывая мысли, он воздействует на организационное окружение Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. - М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2004..

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и туже проблему: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация - сотрудничество» оказывается основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества, а показателями их непрофессионализма оказываются множественные конфронтации.

Ситуации в условиях «конфронтация - сотрудничество» возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх») - между руководителями и подчинёнными и по горизонтали - между самими сотрудниками, подразделениями, службами и корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, развивается определённая управленческая система, которая осуществляет балансировку организационного поведения.

Для фирмы, где доминирует приобщённый тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчуждённый тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работника формируется панорамное видение всего фронта работ. Результатом этого является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек в решении совместных задач. Социокультурные отношения складываются по типу «общий дом». Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы. Их результатом становится нарастание «несостыковок», отгороженность в коммуникациях, организационная культура «общий дом».

При любом стиле управления труд оценивается его результатом, а процесс труда - результативностью, т.е. степенью достижения цели. Чем самостоятельнее профессиональная деятельность, тем больше ответственность работника за её результат. Современный менеджмент на разных уровнях предполагает самостоятельность в принятии решений с учётом внутренних и внешних условий. Чем выше квалификация менеджера, тем достовернее он понимает ситуацию, правильнее принимает решение, прогнозирует результат. Уровень компетентности менеджера при оценке экономических, политических, правовых ситуаций в сфере собственной деятельности обуславливает постановку цели и результат. Если цель поставлена верно, соответственно ей подобрано содержание (материальное, интеллектуальное, эмоциональное), методы, то цель и результат будут адекватны Мардас А. Н. Организационное поведение / А.Н. Мардас. М.: Питер, 2003..

Если в организации чётко распределены функции и ответственность делегируется на уровне функций, то цель, содержание, методы задаются одним и тем же лицом. В этом случае результат действия определяется выработанными критериями, эффективностью способов деятельности. Вопрос «Кто виноват? » в этой ситуации не возникает. Он трансформируется в вопросы «Что делать? » и «Готов ли я это делать? ». Если повторяются неудачи в деятельности, то возникает их самоанализ: правильно ли поняты задачи, те ли выбраны способы.

При оценке результативности организационного поведения важно понимать позицию собственную и партнёра (психологическую, социальную, духовную). Именно позиция обуславливает характер действий, поведения, в которых она проявляется. Из многочисленных действий, которые совершает работник, можно увидеть одно, которое позволит выявить занимаемую позицию. Если это действие не проглядеть и правильно понять, то можно предвидеть характер других действий и поведения, т.е. прогнозировать, предсказывать поступки.

Организационное поведение как процесс деятельности складывается из компонентов: цели, содержания, методов, мотивов, критериев, способов действий и зависит от них. Оценка его осуществляется по промежуточному, конечному результату, количеству и качеству продуктов труда. Эффективность труда менеджера можно измерить количеством и качеством принятых решений, которые способствовали достижению целей. Существуют приёмы оценки деятельности менеджеров разного уровня:

- поведение в решающих ситуациях, в которых проявляется позиция, профессиональные убеждения;

- направленность поведения, активности, инициативности в ситуациях, в которых проявляется цель;

- выполнение профессиональных задач (содержание деятельности);

- способность выполнять работу (осознанность действий, творческие, мыслительные и коммуникативные способности, умение принимать решения);

- самооценка результата (рефлексивные способности) Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. СПб.: 2004..

Для изучения результативности организационного поведения сотрудника используют следующие методы:

- описательные - предполагают описание поведения в решающих ситуациях, взаимосвязи целей работника с целями организации, его вклада в решение задач организации, способностей выполнить работу, результативности (приложение 1);

- графические методы - состоят в относительном сопоставлении результативности организационного поведения работника с результатами, которые он определил для себя сам или с результатами других; используется графическая шкала рейтинга, в которой отражены главные факторы, влияющие на результативность такого поведения (чёткое понимание собственных функций, сотрудничество, желание работать с коллегами, руководством на общие цели, инициативность, надёжность, честность, организованность в выполнении задач, лидерские качества, самостоятельность, ответственность, творчество, количество и качество выполняемой работы (приложение 3);

- анкетирование - включение вопросов, основанных на самооценку, самоанализ;

- тестирование - специальные задания, позволяющие измерить уровень развития определённого психологического качества (инициативности, организаторских, коммуникативных способностей, лидерских качеств);

- анализ результатов деятельности - изучение объективных продуктов деятельности позволяет делать выводы о психологических особенностях её субъекта;

- наблюдение - преднамеренное, систематическое и целенаправленное восприятие внешнего поведения человека с целью его последующего анализа и объяснения.

- При оценке результативности поведения могут возникнуть проблемыследующего характера:

- необъективность;

- предвзятость;

- непонимание с какой целью проводится оценка (плановая, итоговая, аттестация, приём на работу);

- снисходительность или излишняя требовательность;

- недостаточно тщательно разработаны критерии оценки деятельности;

- некомпетентность специалиста - оценщика Литвинюк А.А. Организационное поведение: учеб. пособие. М.: МГУК, 2004.

Для того, чтобы избежать проблем и конфликтов при оценке результативности труда работника, необходимо обсудить её с ним, достигнуть понимания целей, норм, методов оценки, сформулировать понимание целесообразности этого мероприятия. Оценка воспринимается позитивно, если её целью является стремление повысить результативность, если критерии результативности разработаны и известны всем, а использованные методы достоверны, безошибочны.

Результативность организационного поведения обеспечивается соответствием цели, содержания, методов деятельности и позиции работника. Менеджер, оценивая противоречивость, дисгармонию среди этих компонентов, находит адекватный способ воздействия.

41.   Знания, информация и коммуникативное поведение. Особенности обмена информацией в коммуникативном процессе. Информационные технологии, их влияние на организации и организационное поведение.

Коммуникативное поведение в самом общем виде - это совокупность норм, традиций и образцов общения. Соответственно, коммуникативное поведение в организации – это совокупность норм, традиций и образцов общения в организации. 

Коммуникативное поведение характеризуется определенными нормами, которые позволяют охарактеризовать конкретное коммуникативное поведение как нормативное или ненормативное. О нормах коммуникативного поведения можно говорить в четырех аспектах: общекультурные нормы, групповые нормы, ситуативные нормы и индивидуальные нормы.

Стереотипам и образцам коммуникативного поведения:

1. Способность описать образец или приписать его субкультуре, для которой он типичен.

2. Способность узнать образец в факте поведения.

3. Способность объяснить образец с точки зрения его функционального отношения к другим образцам или с причинной точки зрения.

4. Способность предсказать возможную реакцию на конкретную (данную) ситуацию.

5. Способность выбрать общественно одобряемый образец.

6. Способность оценить факты, приводимые в качестве дескриптивной генерализации (то есть обобщения).

7. Способность продемонстрировать или описать метод анализа или синтеза.

8. Способность выбрать описание знания, необходимое для обычной человеческой потребности.

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. Коммуникации это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.

Люди общаются друг с другом в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какому-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом.

Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации - это стремление к достижению целей организации. Это может быть «требования задания», предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследования с точки зрения направления потока информации.

Коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура организации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровни власти. Таким образом, формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы дополнительные исследования. Если по результатам исследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые интересные особенности.

 Во-первых, взаимодействие идет гораздо интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними.

Во-вторых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы инициируют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых существуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия (изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практически вся информация (" привратники" ); ими обычно являются начальники подразделений, хотя не только они. Особенно интересными были исследования в НИОКР лабораториях, которые являются менее формализованными, чем другие части организации и, следовательно, в которых неформальные коммуникационные сети оказывают особенно сильное влияние на производительность.

Было обнаружено, что работники, отличавшиеся самой высокой коммуникационной активностью, являлись также самыми производительными работниками. При этом, правда, остается невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность причиной или следствием высокой производительности. Еще один отмеченный исследователями факт заключается в том, что очень большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав одной и той же организации.

Информационная технология - это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, обработку, хранение, распространение (транспортировку) и отображение информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информации.

Под информационной технологией понимается совокупность методов и технических средств сбора, организации, хранения, обработки, передачи и представления информации, расширяющая знания людей и развивающая их возможности по управлению техническими и социальными процессами.

Основными характеристиками ИС являются:

· поддержка полного цикла управления в масштабах корпорации;

· значительные масштабы системы и объекта управления;

· неоднородность составляющих технического и программного обеспечения компонентов ИС управления;

· единое информационное пространство выработки управленческих решений (управление финансами, персоналом, управление производством, логистика, маркетинг);

· функционирование в неоднородной операционной среде на нескольких вычислительных платформах;

· управление в реальном масштабе времени;

· высокая надежность, открытость и масштабируемость информационных компонентов.

123456Следующая ⇒

Поделиться: