«Плюс»

На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды.

На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды.

Факторы макросреды - это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся:

1.Общественно-политическая ситуация в стране -ясность и четкость политических и экономических программ, доверие к правительству и пр.

2.Экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнями технического и социального развития.

3.Уровень жизни населения - баланс между заработной платой и уровнем цен, потребительская способность населения.

Факторы микросреды -это материальное и духовное окружение личности в организации. К микрофакторам относятся:

1.Объективные - комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов в каждой конкретной организации.

2.Субъективные (социально-психологические факторы):

а) формальная структура — характер официальных и организаци-онных связей между членами группы, официальные роли и статусы членов группы;

б) неформальная структура - наличие товарищеских контактов, сотрудничества, взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные психологические особенности каждого члена группы, их психологическая совместимость.

11. Поняття команди. Ознаки командної роботи. Теоретичні підходи до формування команди.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов,

способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основные признаки команды:

□ эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

□ профессионализм каждого сотрудника;

□ положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;

□ способность согласованно работать на общий результат;

□ нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

ЭФФЕКТ КОМАНДЫ

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

□ самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

□ сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

□ использование корпоративных форм принятия решений.

12. Принципи роботи команди. «Плюси» організації команди. «Мінуси» організації команди.

Принцип работы команды

Содержание

Добровольность вхождения в команду

Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности

Коллективное исполнение работы

Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды)

Коллективная ответственность

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды

Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата

Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат

Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата

Автономное самоуправление команды

Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации

Повышенная исполнительская дисциплина

Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

«Плюс»

Показатель

Содержание

Профессиональный

Время

Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время

Креативность

Команда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»

Качество

Кодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественно

Коммуникативный

Стиль

В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки

Координация

Команде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работ

Социальный

Имидж

Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов

Перспектива

При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов

Духовный

Ценности

Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды

Рост

Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом

13. Життеві цикли команди: динаміка процесів, що відбуваються у команди. Динаміка успішності розвитку команди. Етап становлення.

Таким образом команда проходит несколько этапов:

1. Становление, создание команды. Уместно вспомнить о «10 шагах создания команды».

2. Успешное развитие. Команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.

3. Поиск, или поисковый период. Команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой — ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, в среднем 3-4 месяца) возможна альтернатива: распад команды или работа ради достижения новой цели.

4. Распад (альтернатива). Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат — реорганизация.

5. Рост (альтернатива). Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается незначительное частичное обновление состава команды.

ЭТАП СТАНОВЛЕНИЯ

Первый шаг: понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.
Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.
Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.
Шестой шаг: формирование ценностей команды.
Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.
Восьмой шаг: создание имиджа команды.
Девятый шаг: усиление командного духа.
Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

14. Розподіл ролей в команді. Чисельність команди. Ситуації вирішення проблем.

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды " попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, " узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие руппы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего

15. Метод «Шість Капелюхів». Функції та дослідницькі завдання кожного «Капелюха».

Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя главными сложностями:

Эмоциями. Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия.
Растерянностью. Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность.
Путаницей. Когда, мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, последовательными и креативно мыслящими, быть конструктивными, да еще и следим за тем чтобы окружающие нас люди (собеседники, коллеги, партнеры) были такими, обычно все это не приводит ни к чему, кроме смятения и путаницы.

Шесть думающих шляп

Белая шляпа мышления – это режим фокусировки внимания на всей информации, которой мы обладаем: факты и цифры. Также помимо тех данных, которыми мы располагаем, «надевая белую шляпу», важно сосредоточится на возможно недостающей, дополнительной информации, и подумать о том, где ее раздобыть.
Красная шляпа – шляпа эмоций, чувств и интуиции. Не вдаваясь в подробности и рассуждения, на этом этапе высказываются все интуитивные догадки.
Желтая шляпа позитивная. Надевая ее, мы думаем над предполагаемыми преимуществами, которое дает решение или несет предложение, размышляем над выгодой и перспективой определенной идеи.
Черная шляпа полная противоположность желтой. В этой шляпе на ум должны идти исключительно критические оценки ситуации (идеи, решения и т.д.):
Зеленая шляпа – шляпа творчества и креативности, поиска альтернатив и внесения изменений. Рассматривайте всевозможные вариации, генерируйте новые идеи, модифицируйте уже существующие и присматривайтесь к чужим наработкам, не брезгуйте нестандартными и провокационными подходами, ищите любую альтернативу.

6. Синяя шляпа – шестая шляпа мышления в отличие от пяти других предназначается для управления процессом реализации идеи и работы над решением задач, а не для оценки предложения и проработки его содержания. В частности, использование синей шляпы перед примеркой всех остальных это определения того, что предстоит сделать, т.е. формулирование целей, а в конце – подведение итогов и обсуждение пользы и эффективности метода 6 шляп.

16. Джерела влади в організаціях. Горизонтальні співвідношення влади.

17. «Темна тріада» - значимі для організації риси особистості.

Каждая из составляющих Тёмной триады в той или иной степени вносит свой вклад в такие особенности, как чувство собственного превосходства^ru_en, пренебрежительное отношение к общепринятым нормам поведения, социальная доминантность^ru_en, эгоцентризм, эгоизм, нечувствительность к проблемам других, недоброжелательность, отсутствие эмпатии, эмоциональная холодность, а также склонность к обману, манипуляции и использованию других. Носители Тёмной триады готовы лгать, если это помогает достичь цели или приносит выгоду.^[30]

Все черты, входящие в Тёмную триаду, положительно и на одном уровне значимости связаны с ориентацией на социальную доминантность по отношению к социальным меньшинствам, с восприятием иммигрантов как угрозы для внутригрупповой целостности и с предрассудками относительно иммигрантов; большинство исследований обнаруживают отрицательные связи с показателями эмоционального интеллекта и с таким фактором Большой пятёрки, как «доброжелательность^ru_en». Все черты Тёмной триады вносят вклад в отклоняющееся поведение подростков, носители всех черт Тёмной триады прибегают к манипулятивным стратегиям и обману в межличностных отношениях, в частности, при общении с партнёрами противоположного пола.^[30]

18. Позиції особистості в організації. Мобінг в організації.

Моббинг – психологическое давление, травля коллектива или его части (руководства, подчиненных или коллег) в отношении работника, осуществляемые с целью вынудить человека сменить работу. Моббинг в организации, как правило, выражается в постоянной и часто необоснованной критике, в распространение о сотруднике заведомо ложной информации (слухов и сплетней), подрывающей профессиональную компетентность и репутацию. Также моббинг проявляется в виде насмешек и провокаций, прямых оскорблений и запугиваний, бойкота и демонстративного игнорирования, в нападках ущемляющих честь и достоинство и даже в виде причинения материального или физического вреда.

Причины моббинга

Причины возникновения моббинга на работе могут быть разными – от желания отомстить до жажды власти, от личной злобы, вызванной страхами или завистью до обычной скуки. И то, что причин у моббинга большое количество, означает, что стать жертвой моббинга может любой сотрудник, начиная от обычного служащего и заканчивая руководителем какого-нибудь отдела.

Виды моббинга

Вертикальный и горизонтальный моббинг

Горизонтальный мобинг – это притеснения со стороны коллег по работе. В случае же если инициатором психологической травли становится непосредственный руководитель это уже вертикальным моббинг, еще его называют боссингом.

Открытый и латентный моббинг

В случае латентного мобинга действия разворачиваются согласно известной многим пословице: «Предоставьте человеку веревку, а повесится он сам». Психологическое давление здесь происходит в скрытой форме, вам «вставляют палки в колеса» и как бы намекают на то, что вы пустое место, нежеланная персона и вам лучше уйти.

Цель латентного моббинга — сделать пребывание на рабочем месте невыносимым, вынудить покинуть предприятие. Открытый моббинг – это крайняя его степень. В ход идут все средства — открытые насмешки, издевательства и оскорбления, порча имущества (важных рабочих документов или личных вещей).

19. Психологічні особливості процесу прийняття рішень в організаціях. Складові процесу прийняття рішень.

В зависимости от того, что побуждает должностное лицо (руководителя) отдать предпочтение тому или иному решению, они делятся на следующие виды:

– интуитивные решения – принимаются на основе интуиции, ощущения, что они правильны;

– решения, основанные на суждениях, – в отличие от интуитивных принимаются на основе знаний, приобретенного жизненного и профессионального опыта руководителя;

– рациональные решения – принимаются на основе объективного анализа имеющейся информации.

С точки зрения субъектов, принимающих решения, их можно разделить на те, которые принимаются единолично (самостоятельно) и коллегиально.

Серьезное влияние на процедуру принятия единоличных решений оказывает стиль руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Помимо стиля руководства, на процесс принятия решений влияют и другие факторы, а именно:

• личностные качества руководителя;

• обстановка (обстоятельства, ситуация и т. п.), в которой принимается решение.

Процесс принятия решений рассматривается как составляющая интеллектуальной деятельности человека. В нем отражаются мотивационная сфера, индивидуально-психологические особенности, свойства личности: широта, глубина, гибкость мышления, аналитические качества ума, самокритичность, развитое воображение, волевые качества, решительность, эмоциональная устойчивость личности (особенно когда решение принимается в экстремальных условиях при остром дефиците информации и времени), компетентность, профессиональная зрелость, ориентация на достижение успеха в профессиональной деятельности.

20.Класична модель прийняття рішень. Модель прийняття адміністративних рішень Джеймса Марча и Херберта Саймонда.

Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Марч:

Процессы принятия решения, обусловленные этими познавательными, организационными и политическими характеристиками, должны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности:

Квази-разрешение конфликта

Избегание неопределённости

Проблемный поиск

Организационное обучение

Саймонс

Основные понятия теории принятия решений

Данная теория опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:

1. Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.

2. Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.

3. Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.

4. Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.

5. Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.

21. Групове прийняття рішень. Переваги групового прийняття рішень. Недоліки групового прийняття рішень.

Ситуационный подход

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:
– ситуационная модель руководства Фидлера;
– подход Митчела и Хауса «путь – цель»;
– теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды.

2.Экономическая ситуация в обществе - баланс между уровнями технического и социального развития.

2.Субъективные (социально-психологические факторы):

11. Поняття команди. Ознаки командної роботи. Теоретичні підходи до формування команди.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов,

способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основные признаки команды:

□ эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

□ профессионализм каждого сотрудника;

□ положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;

□ способность согласованно работать на общий результат;

□ нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

ЭФФЕКТ КОМАНДЫ

□ использование корпоративных форм принятия решений.

12. Принципи роботи команди. «Плюси» організації команди. «Мінуси» організації команди.

Принцип работы команды

Содержание

Добровольность вхождения в команду

Коллективное исполнение работы

Коллективная ответственность

Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы

Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат

Автономное самоуправление команды

Повышенная исполнительская дисциплина

Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды «Плюс» Показатель Содержание

Профессиональный

Время Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей, на решение которой обычно уходит значительное время

Креативность Команда способна генерировать нестандартные решения, создавать «копилку решений»

Качество Кодекс чести профессионала не позволит делать работу некачественно

Коммуникативный

Стиль В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки

Координация Команде не требуется менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый посильно участвует в координации работ

Социальный

Имидж Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов

Перспектива При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов

«Плюс»

Духовный

Ценности Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды

Рост Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом

Таким образом команда проходит несколько этапов:

1. Становление, создание команды. Уместно вспомнить о «10 шагах создания команды».

ЭТАП СТАНОВЛЕНИЯ

14. Розподіл ролей в команді. Чисельність команди. Ситуації вирішення проблем.

12 3 4 Следующая ⇒