Управляйте своими желаниями

 

Все мы к чему‑нибудь стремимся – это нормальное проявление человеческих потребностей. Однако иногда наши желания мешают нам действовать разумно или целенаправленно. Независимо от того, являются ли они унаследованными или приобретены благодаря воспитанию, эти желания могут быть столь сильными, что делают нас уязвимыми. В напряженной обстановке или стрессовой ситуации потребности могут обостряться, а желания – становиться сильнее обычной способности владеть собой. Существует два наиболее распространенных и опасных желания: держать все под контролем и ощущать собственную значимость.

Каждый хочет в той или иной степени самостоятельно распоряжаться своей жизнью. Однако у некоторых людей стремление контролировать происходящее непомерно велико. Такое бывает, если человек воспитывался в семье, где все было очень строго либо, напротив, хаотично. В любом случае обстоятельства сложились так, что он стал «специалистом» по наведению порядка и пытается делать это не только в собственной жизни, но и в организации, где работает.

Стремление держать все под контролем может сделать вас более уязвимым. Поначалу, конечно, умение приводить запущенные дела в порядок будет расценено как достоинство. Если, оказавшись в организации, где царит хаос, вы можете (и очень хотите) вовремя вмешаться и взять на себя ответственность за исправление ситуации, на вас будут смотреть как на подарок судьбы. Снизив напряжение до терпимого уровня, вы сможете предотвратить взрыв.

Однако, чрезмерно стремясь к порядку, легко по ошибке принять за цель то, что на самом деле является средством. Вместо того чтобы держать сотрудников в напряжении, позволяющем успешно находить нужные решения, вы можете полностью посвятить себя поддержанию порядка, сделав его самоцелью. Ведь для внедрения фундаментальных изменений вы вынуждаете людей идти на тяжелые для них уступки, и это грозит возвратом к беспорядку, который вы так ненавидите. Кроме того, ваше умение контролировать ситуацию соответствует интересам тех, кто предпочитает хаосу спокойствие. К сожалению, из‑за стремления держать все под контролем вы потакаете желанию сотрудников избегать решения спорных вопросов. Пусть это позволит вам какое‑то время продержаться на плаву, но в конечном итоге вас ждут совершенно обоснованные обвинения в том, что вы не выполнили свою задачу, когда это было возможно.

У большинства людей есть еще одно сильное желание – ощущать собственную значимость и получать одобрение окружающих. Опасность заключается в том, что благодаря этому одобрению вы можете переоценить себя и важность своего дела. Завышенное представление о собственной значимости часто ведет к самообману. В частности, вы начинаете забывать о пользе, которую может принести конструктивная критика. Подвергая сомнению правильность тех или иных действий, люди способны указать вам на то, что в противном случае вы просто не заметили бы. Без критики вы видите только то, что подтверждает вашу компетентность, и вам не избежать губительных ошибок.

Кроме того, из‑за чрезмерного ощущения собственной значимости вы можете начать поощрять зависимость от вас сотрудников организации. Чем выше напряжение, тем больше люди ждут и надеются, что вы сможете избавить их от проблем. Это позволяет им снять с себя всякую ответственность за поиск решений, способных изменить ситуацию к лучшему. Подобная зависимость наносит вред не только компании, но и вам лично. Она может мгновенно обернуться презрением, как только люди обнаружат, что вы не лишены человеческих слабостей.

Чтобы проиллюстрировать опасности, связанные с подобной зависимостью, рассмотрим две хорошо известные истории, произошедшие в мире компьютерных технологий. Кен Ольсен, основатель Digital Equipment, был успешным руководителем и сумел создать сильную компанию со штатом в 120 000 человек, которая в период своего расцвета была главным конкурентом IBM. Ольсен был человеком великодушным и очень по‑доброму относился к людям, работавшим в его компании. Он постоянно изобретал новые подходы к управлению персоналом, стремясь к укреплению творческого и командного духа и повышению уровня удовлетворенности сотрудников. Благодаря этим качествам, подкрепленным продолжительным успехом компании на рынке, высшее руководство начало относиться к Ольсену как к единственному человеку, способному принимать жизненно важные решения. Когда перед компанией встал вопрос о производстве персональных компьютеров, он отклонил эту идею, поскольку был убежден, что на них вряд ли когда‑нибудь будет достаточный спрос. Именно это решение, казавшееся в тот момент разумным, сейчас считается началом конца компании. Однако дело не в этом – в бизнесе никто не застрахован от ошибок. Проблема в том, что из‑за стиля работы Ольсена в Digital Equipment сформировалась атмосфера зависимости и его коллегам почти никогда не приходило в голову оспаривать принятые им решения, по крайней мере тогда, когда еще была возможность что‑то изменить.

Несколькими годами позже Билл Гейтс решил, что компании Microsoft не стоит заниматься интернет‑приложениями. Однако, наблюдая за стремительными изменениями в отрасли и внимательно прислушиваясь к коллегам, он, в отличие от Ольсена, быстро изменил свое мнение и инициировал реорганизацию в компании. В результате поставка интернет‑услуг стала одним из основных направлений деятельности Microsoft. При этом, поменяв свое решение, Гейтс не нанес никакого урона ни чувству собственного достоинства, ни своей репутации.

 

Найдите «тихую гавань»

 

Чтобы уцелеть в бурном потоке преобразований, вам следует подумать о способах восстановления спокойствия и уверенности. Во‑первых, найдите себе «тихую гавань», где можно было бы поразмышлять о перипетиях прошедшего дня, оправиться от психологических травм, набраться душевных сил и свериться со своим нравственным компасом. Вашим прибежищем может стать какое‑то место, например кухня вашего друга, или занятие, скажем, ежедневная прогулка по окрестностям. Не важно, каким оно будет, главное, что его нужно использовать и беречь. К сожалению, подобные передышки многие считают непозволительной роскошью и отказываются от них именно тогда, когда жизнь становится особенно напряженной, а свободного времени не хватает.

Во‑вторых, нужен человек, с которым вы сможете откровенно делиться своими заботами и тревогами, не боясь, что вас осудят или предадут. Выложив такому советчику все, что наболело, вы сумеете с его помощью отделить то, что действительно заслуживает внимания, от переживаний, которые просто нужно было кому‑то излить. Кроме того, советчик, на роль которого вы вряд ли выберете своего коллегу, воодушевит вас, если вы пали духом, или вернет на землю, если чья‑то похвала заставила вас чересчур много возомнить о себе. Однако не путайте советчиков с союзниками: советчик поддерживает не вашу инициативу, а лично вас. Многие совершают одну и ту же ошибку, пытаясь найти советчиков среди союзников, которым доверяют. Однако преданность последних может быстро испариться при возникновении новой проблемы, которая окажется для них важнее вас.

Наконец, самое главное – вы должны научиться отделять свое истинное «Я», которое может послужить якорем во время шторма, от своей профессиональной роли, которая никогда не даст вам такой возможности. Тут легко запутаться, и другие люди только способствуют этому: коллеги, подчиненные и даже начальники часто ведут себя так, будто бы роль, которую вы исполняете на работе, и есть ваша истинная сущность. Однако это не так независимо от того, какую часть себя со всеми вашими душевными переживаниями, ценностями и способностями вы искренне и самоотверженно отдаете делу. Найти подтверждение этому факту просто: уйдя с высокой должности, очень многие переживают глубокое разочарование, обнаруживая, что на просьбу перезвонить люди откликаются уже не так быстро, как прежде.

Здесь кроется еще одна важная истина, о которой часто забывают: критикуя человека, занимающего руководящую должность, люди чаще всего выступают против его профессиональной роли, а не против него самого. Даже когда нападки в ваш адрес носят в значительной степени личный характер, их следует расценивать в первую очередь как реакцию на влияние, которое вы оказываете на жизнь людей, исполняя свою роль. Если вы разберетесь в истинной природе критики, она не сможет поколебать ваше сознание собственной значимости и уверенность в себе. Это важно, поскольку, уязвленные резким замечанием в свой адрес, вы, вероятно, захотите защищаться и выплеснете свою досаду на того, кто вас критикует, что лишь приблизит ваше поражение.

Спешим добавить, что критика может совершенно обоснованно указать вам на то, что вы исполняете свою роль не совсем правильно. Например, поднимая какую‑нибудь проблему, вы могли повести себя бестактно или, стремясь к воплощению своих замыслов, чересчур накалили обстановку. Однако по своей сути критика, как правило, касается конкретной проблемы, а не лично вас. Нападая на вас, люди часто просто хотят устранить угрозу, которую, по их мнению, создает занимаемая вами позиция. Разве кто‑нибудь пытается выступить против вас, когда вы выплачиваете хорошую зарплату или сообщаете приятные известия? Сотрудники восстают против ваших личных качеств, стиля работы или суждений, когда им не нравится то, что вы пытаетесь до них донести.

Принимая «личные» нападки близко к сердцу, вы невольно помогаете своим оппонентам вывести вас из игры одним из наиболее распространенных способов: переводом разговора на «личности». Сравните, как в период предвыборной кампании кандидаты в президенты Гэри Харт и Билл Клинтон отнеслись к обвинениям в распущенности. Харт стал яростно защищаться, заявляя о бессовестности репортеров, устроивших тайную слежку за ним. Эта защитная реакция способствовала тому, что в центре внимания оказалось именно его поведение. Клинтон, напротив, выступая по национальному телевидению, не стал открещиваться и в целом признал, что действительно сбился с пути истинного. Подобный стратегический ход позволил ему вернуться к политическим вопросам, сделав их основной темой предвыборной борьбы. Хотя в обоих случаях нападки в адрес кандидатов носили исключительно личный характер, Клинтон сумел разобраться в том, что критика, по сути, была направлена против представляемых ими позиций и ролей, которые они пытались взять на себя.

Научиться отделять свое истинное «Я» от профессиональной роли, а также хладнокровно реагировать на нападки, которые, как вам кажется, носят личный характер, непросто. Особенно если критика исходит от людей, чье мнение важно для вас, а именно так чаще всего и бывает. Однако, научившись этому, вы обретете способность сохранять твердость, спокойствие и настойчивость, необходимые для привлечения людей к решению сложнейших проблем.

 

 

Зачем быть лидером?

 

Цель данного «руководства по выживанию» – защитить вас от опасностей, связанных с ролью лидера, – не будет достигнута, если вы станете подходить к решению стоящих перед лидером задач цинично или бесчувственно либо вовсе откажетесь от этой роли. Мы почти ничего не сказали о том, как это увлекательно – вдохновлять людей на поиск творческих решений, способных вывести организацию на качественно новый уровень. Однако, надеемся, нам удалось показать, что суть лидерства – в умении поднимать сложные вопросы и доносить до других тревожную информацию, побуждая людей отнестись к ней серьезно, а не вызывая желание устранить того, кто ее сообщил. Но хочется также обсудить, зачем вообще кому‑то брать на себя риски, связанные с лидерством.

Конечно, многих людей, стремящихся занять высокие руководящие должности, привлекает власть. Но одной жажды власти недостаточно, чтобы вступать в эту очень рискованную борьбу. Готовы поспорить, что человек, который на это решается, в глубине души хочет внести в жизнь других людей положительные изменения.

На пороге шестидесятилетия многие президенты и вице‑президенты компаний, оглядываясь назад, размышляют о своей карьере, посвященной завоеванию рынка. И даже тех, кому удалось преуспеть в жизни, могут охватить сомнения: стоило ли ради этого отказываться от других вещей? Многим кажутся бессмысленными собственные достижения. Они начинают думать, что, возможно, следовало активнее настаивать на пересмотре целей компании или реализовывать более величественные замыслы.

Основная идея нашей статьи состоит в том, что можно быть лидером и при этом остаться в живых – не просто подавать признаки жизни, а жить в полную силу. Классические средства самозащиты человека, занимающего руководящую должность, часто мешают ему по‑настоящему прочувствовать полноту жизни. Цинизм, замаскированный под реализм, подрывает творческие способности и сводит на нет готовность рисковать. Высокомерие, скрывающееся за авторитетными знаниями, подавляет любопытство и интерес к мнению других. Бессердечность, которая подчас выглядит как обретенное с опытом умение держать себя в руках, мешает сопереживать окружающим.

Суровая правда заключается в том, что наградам и радостям, связанным с лидерством, всегда сопутствуют боль и разочарования. Однако стоит постараться удержать свои позиции и преодолеть трудности – не только ради положительных изменений, которые благодаря вам могут произойти в жизни других людей, но и ради придания смысла вашей собственной жизни.

 

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2002 года.

 

 

⇐ Предыдущая26272829303132333435Следующая ⇒

Поделиться: