Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Сьюзен Фаулер

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

 

 

 

«Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / Сьюзен Фаулер»: Альпина Паблишер; Москва; 2016

ISBN 978-5-9614-4128-4

Аннотация

 

Эта книга рассказывает об абсолютно новом подходе к мотивации. Автор более 10 лет исследовал психологию и закономерности мотивации людей в разных странах, в том числе в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: почему мотивировать деньгами – не лучшая идея? Почему лидер не может никого мотивировать? Как мотивация связана с осознанностью и как ей можно научиться? Откуда мы берем энергию на работе? И главное: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность?

Сьюзен Фаулер рассказывает руководителям всех уровней о том, как определять мотивацию своих сотрудников и использовать ее на благо компании.

 

Сьюзен Фаулер

Предисловие от Кена Бланшара

 

Я – горячий поклонник современных методов управления. Более тридцати лет назад мы с коллегами разработали теорию «Ситуационное лидерство II» (SLII), которая произвела революцию в области управления. В представленной ниже книге Сьюзен Фаулер представляет «спектр мотиваций» – модель, которая кардинально изменит взгляд руководителей на мотивацию и улучшит систему управления.

Я восхищаюсь мыслями, изложенными в этой книге. Почти двадцать лет Сьюзен посвятила науке о мотивации в ее практическом применении. Совместно с Дэвидом Фейсером, Дреа Зигарми и Ken Blanchard Companies она разработала инновационный тренинг «Максимальная мотивация» и затем опробовала его на руководителях-новаторах и тысячах бизнесменов, управленцев, членов некоммерческих организаций по всему миру. Реальные примеры того, как работает этот передовой подход, произвели на меня большое впечатление. Я уверен, что то же самое произойдет и с вами, уважаемые читатели. В этой связи мне вспоминается ситуация, возникшая при запуске SLII. Руководители, только что прошедшие тренинг, горели желанием применить новые навыки на практике. Нас удивила скорость, с которой они ввели в действие новую концепцию, даже не обсудив ее предварительно в своих коллективах, не заручившись поддержкой опытных сотрудников. Вскоре мы стали невольными свидетелями одного разговора за ланчем. Сотрудница-старожил заметила, что неделями не видит своего руководителя. «Ничего удивительного, – ответил на это новичок, – он постоянно сидит в моем офисе. Не понимаю, что я делаю не так».

Случайно подслушав этот разговор, мы поняли: необходимо напоминать лидерам о том, что руководство – не только то, как вы руководите людьми, но и то, что вы делаете вместе с ними. Я восхищен тем, как идеи Сьюзан и наша теория ситуационного лидерства дополняют друг друга. Одна модель, спектр мотиваций, – это передовой рубеж новой науки, другая – самая распространенная на нынешний момент модель менеджмента в мире. Обе они в совокупности обеспечивают руководителей необходимыми инструментами для того, чтобы те, в свою очередь, помогали своим сотрудникам учиться, развиваться и преуспевать. Обе модели требуют прямого контакта и интенсивного общения с людьми, которые идут за ними.

Меня и смешит, и печалит одновременно, когда руководители заявляют, что не могут выкроить ни минуты для серьезных разговоров с подчиненными. Что же тогда для них значит лидерство? Надеюсь, уважаемые читатели, что к моменту нашей с вами встречи в послесловии к книге вы уже составите для себя новое понимание о сути лидерства – и для себя самих, и для тех, кем вы руководите.

 

Вступление

От теории к практике

 

Итак, традиционное мотивирование людей не работает, но эта книга предлагает вам новый подход, модель и проверенную систему действий. Пригодится вам и новая терминология. Устаревшие термины вроде «гонка за результатом» или «стимулирование ради достижения результатов» не годятся, если вы ищете реальные способы заинтересовать своих сотрудников и повысить производительность, не жертвуя их энергией, энтузиазмом и благополучием.

• Глава 1 «Мотивационная дилемма» объясняет, почему мотивация не работает, и рассказывает о «спектре мотиваций» в качестве альтернативы.

• Глава 2 «Что мотивирует людей. Реальные факты» раскрывает нам подлинную сущность мотивации, выгоды от ее понимания и цену, которую придется платить, если продолжать игнорировать ее.

• Глава 3 «Опасность драйва» показывает, какие есть альтернативы гонке за результатами.

• Глава 4 «Мотивация – это навык» помогает понять, что требуется, чтобы изменить качество своей работы с мотивацией, и какие для этого нужны навыки.

• Глава 5 «Перемены возможны» учит руководителей проводить разговоры, побуждающие к изменению мотивации.

• Глава 6 «Пять убеждений, которые разрушают мотивацию на рабочем месте» демонстрирует, как ваши убеждения и принципы могут подтачивать систему руководства, и рекомендует более успешные методы, которые поддерживают и поощряют максимальную мотивацию.

• Глава 7 «Оптимальные мотивационные статусы» исследует потенциал нового подхода с трех точек зрения: компании, руководителя и сотрудников, которые хотят преуспевать на своем рабочем месте.

 

Эта книга для руководителей, которым хватит смелости подвергнуть сомнению классические убеждения и общепринятые практики. Для лидеров, которые признают, что устаревшие подходы к мотивации ставят под угрозу креативность работников, их благополучие и здоровье, как психическое, так и физическое. Для новаторов, которые хотят создать рабочее пространство, где люди будут добиваться успеха. Эта книга – для вас, если вы ищете реальный и честный способ достигать целей, добиваться долгосрочных результатов и привносить лучшее в жизнь людей.

 

 

Мотивационная дилемма

 

Предположим, вы нашли отличного кандидата и хотите взять его на работу. Ваше предложение включает самую высокую зарплату, которую когда-либо предлагали на этой должности. Вы можете использовать любые «пряники», чтобы заманить этого человека в свою компанию: поощрительная премия при вступлении в должность, компенсация связанных с переездом расходов, обеспечение жильем, премии и статусный офис.

Такая ситуация встала перед Ларри Луккино в 2002 году. Его задачей было переманить Билли Бина, генерального менеджера команды Oakland Athletics, в легендарную бейсбольную команду Boston Red Sox. Луккино был впечатлен новаторской идеей Билли использовать саберметрику – новый статистический анализ для набора и развития игроков.

Red Sox предложила Бину самую высокую в истории бейсбола зарплату генерального менеджера. Команда соблазняла его частными самолетами и прочими впечатляющими стимулами. Но, как вы, наверное, знаете из книги Майкла Льюиса «MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире»[2] или из известного фильма с Брэдом Питтом в главной роли, Билли отклонил это «эпохальное» предложение.

В реальной жизни Бин – наиболее вероятный кандидат для Зала бейсбольной славы благодаря выбору, который он сделал, успеху Oakland Athletics – команды с небольшими доходами – и тому, что он коренным образом изменил игру с помощью саберметрики. Это отличный пример ситуации, с которой вы можете столкнуться как руководитель. В Boston Red Sox не сумели мотивировать Билли Бина стать генеральным менеджером команды, получающим огромную зарплату и неимоверные привилегии.

Мама Билли, Мэрил Эдриан, – мой близкий друг. Было удивительно интересно выслушать ее мнение о происходящем, в то время как о жизни Билли рассказывали все медиа на протяжении десяти лет. Журнал Sports Illustrated подтвердил ее слова о том, что деньги никогда не мотивировали Билли: «После окончания школы Бин подписал контракт с командой New York Mets только из‑за денег, о чем потом долго жалел. Несомненно, это повлияло на его нынешнее решение».

Понять выбор Билли – значит понять истинную природу человеческой мотивации и то, почему традиционные методы не работают. Билли был мотивирован. Но иначе, чем можно было ожидать. Не деньгами, известностью или славой, а любовью и преданностью семье и игре в бейсбол. Как я уже говорила, люди всегда чем-то мотивированы. Вопрос в том почему и чем .

Существует мотивационная дилемма: руководители считаются ответственными за то, чего сделать не могут, – за мотивацию других. Я делилась этими идеями с группой менеджеров в Китае, когда один из них вдруг закричал: «Невероятно! Ужасно!» Все аж подскочили с мест. Чересчур необычно – вдруг завопить среди тихой и спокойной аудитории. Я спросила его, что случилось. Он ответил: «Сколько я работаю, мне все время говорили, что моя работа состоит в том, чтобы мотивировать людей. Я считался ответственным за их мотивацию. А теперь вы говорите, что я не могу сделать этого». «Все верно, – сказала я. – И что вы сейчас чувствуете?» «Я потрясен, – повторил он и добавил: – А еще мне стало значительно легче».

Его признание привело к серьезному и важному разговору со всеми присутствующими руководителями и менеджерами по персоналу. Они признали, что их привычка прибегать к методу кнута и пряника стала стандартной практикой, потому что не был известен характер человеческой мотивации. Отказаться от этого метода раньше было проблематично, потому что у менеджеров не имелось альтернатив. Теперь они есть.

 

Спектр мотивации

 

Вопрос, были ли вы или ваши сотрудники достаточно мотивированы, чтобы посетить рабочую встречу, неправильный. Он ограничен ответами формата «да/нет» или «немного/достаточно», тогда как надо описать качество стимула и ваши ощущения. В свою очередь, выясняя, почему люди хотели посетить встречу, вы открывает спектр возможностей, представленных в виде шести мотивационных состояний в модели «спектра мотивации» на рис. 1.2.

 

 

Попробуйте определить, какое из шести состояний, представленных на рисунке в виде «пузырей», лучше всего соответствует вашим чувствам до, во время и после встречи. Помните, что эти состояния непостоянны. Вы можете находиться в одном из «пузырей», а затем перейти в другой в любой момент времени. В примере с деловой встречей вы, возможно, прожили одно или все эти состояния.

• Автоматическая мотивация : вы не смогли определить для себя ценность данной встречи и ощущаете, что тратите время впустую, чувствуете себя разбитым и подавленным.

• Внешняя мотивация : встреча предоставила вам возможность показать свое положение и власть, вы получили в итоге дополнительные деньги, расширенный статус или произвели благоприятное впечатление на окружающих.

• Навязанная мотивация : вы чувствуете, что на вас оказывают давление, от вас чего-то ожидают, и пытаетесь избежать чувства вины, страха или позора, согласившись на участие.

• Согласованная мотивация : вы связываете встречу с чем-то значимым для вас. Это может быть приобретение нового опыта или возможность завязать новые полезные знакомства.

• Интрегрированная мотивация : вы связываете встречу с чем-то действительно значимым для вас, с целью вашей работы или жизни, возможностью обсудить важную проблему и т. п.

• Поток : вы просто наслаждаетесь общением и получаете удовольствие от встречи.

 

Как вы, должно быть, заметили, все состояния в модели спектра мотивационных статусов разделены на неоптимальные и оптимальные. Три из них маркированы как неоптимальные: автоматический, внешний и навязанный. Их можно сравнить с некачественной пищей. Три другие маркированы как оптимальные: согласованный, интегрированный и поток. Это правильная и здоровая пища – качественная мотивация. Чтобы в полной мере пользоваться спектром мотиваций, важно осознавать, что неоптимальные и оптимальные состояния по-разному воздействуют на энергию, жизненную силу и благополучие.

 

Вывод

 

Мотивация людей не работает, потому что они и так всегда мотивированы на те или иные действия. Парадокс состоит в том, что, даже если мотивация не работает, руководители считаются ответственными за нее. Мотивационная дилемма и привела в итоге к неэффективным моделям лидерства. Вы стремитесь к цели, только чтобы обнаружить: давление, напряженность и внешние факторы препятствуют достижению хороших результатов, а не помогают. Традиционная мотивационная тактика сосредоточена на получении краткосрочных результатов, которые имеют тенденцию разрушать долгосрочные перспективы.

 

 

Автономия

 

Потребность человека в автономии и личном пространстве изучена, пожалуй, больше, чем какая-либо другая.

Автономия – потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Это необходимость осознавать: то, что мы делаем, мы делаем по собственной воле; необходимость ощущать, что мы сами – инициатор своих действий.

Хороший пример автономии – кормление ребенка. Что он делает, когда вы подносите ложку к его рту? Правильно, хватает ложку – он хочет сделать все сам, в том числе и кушать. Несмотря на отсутствие навыков, у него есть потребность управлять ситуацией[3]. Ограничьте его возможности – он закроет рот или отвернется. Вот почему на большинстве фотографий, сделанных во время еды, детские рожицы измазаны оранжевым морковным пюре.

Возможно, вы видели рекламу хлопьев фирмы Maypo. Эти ролики есть на YouTube. В одном из них отец пытается накормить ребенка овсяными хлопьями со вкусом кленового сиропа. Малыш отказывается. Отец пробует увлечь его, играя с ложкой, но, как только ложка приближается ко рту, ребенок зажимает его ладошками. Наконец отец вспоминает о любви сынка к ковбоям и изображает крутого ковбоя, который съедает полную ложку хлопьев. И в этот момент понимает, что ему самому нравятся эти хлопья, и тянет руку к пакету. Ребенок видит, что папа наслаждается едой, быстро съедает всю порцию и кричит: «Я хочу Maypo!» Любой родитель, который поступал так, обращался именно к потребности ребенка в автономии. (Осторожней, однако, с этой тактикой – она может иметь неприятные последствия. Дети легко обнаруживают манипуляцию. Если они чувствуют, что вы управляете ими, то их вторая психологическая потребность – принадлежность – будет подорвана.)

Разнообразные исследования последних двадцати лет показывают, что, даже став взрослыми, люди не теряют психологическую потребность в автономии. Например, производительность рабочих на предприятиях значительно возрастает, когда им предоставляют возможность самим останавливать конвейер в случае каких-либо сбоев. Аналогично и с производительностью «белых воротничков» – сотрудников крупнейших инвестиционных фирм. Они чувствуют свою автономию, когда понимают, что им передана часть контроля и решений, что они располагают определенным влиянием. Словосочетание «расширение возможностей» часто считают штампом, но при его отсутствии люди теряют свое чувство автономии, что негативно сказывается и на производительности, и на рабочем процессе в целом.

Для некоторых людей главной проблемой является осознание того, что вся их деятельность – их собственный выбор. Уполномочены ли они формально или нет, но люди всегда могут выбрать свой личный уровень автономии.

Один из ярчайших примеров автономии – история знаменитого психолога и психиатра Виктора Франкла. Во время Второй мировой войны ему удалось выжить в самых страшных условиях, которые можно представить, – в концентрационном лагере Терезиенштадт. Очевидно, что у Франкла не было никаких необходимых для автономии свобод, однако он нашел способы удовлетворить потребность в ней – любуясь восходом солнца, помогая другим заключенным, взяв в свои руки ответственность за свое настроение. Он писал: «Все можно отнять у человека за исключением одного: последней частицы человеческой свободы – свободы выбирать свою установку в любых данных условиях, выбирать свой собственный путь»[4].

Аксиома рабочего места гласит: нам оставляют лишь 20 % автономии, а 80 % отнимают. Таким образом, вряд ли можно сказать, что в действительности у нас есть свобода делать на работе то, что мы считаем нужным. Однако у нас есть выбор: встать с постели, пойти на работу и внести свой вклад в общее дело – или нет. Каждый раз, вставая на позицию: «У меня нет выбора», мы подрываем свое чувство автономии.

«Если вы хотите наконец мотивировать кого-то – просто заткнитесь!» – статья с таким провокационным названием не могла меня не заинтересовать. На первый план в ней выдвигались мотивационные методы, которые работают совсем не так, как мы предполагаем. Чтобы узнать больше, я позвонила Брендону Ирвину, ведущему специалисту, упомянутому в статье. Брендон объяснил, что изначально его команда была поражена одним фактом: когда спортивный тренер или наставник постоянно подбадривает ученика: «Еще разок; давай, ты можешь сделать это; держись на этом уровне», – результаты оказываются гораздо ниже, чем те, которых достигают с немногословным, но внимательным тренером.

Брендон выдвигает гипотезу, основываясь на том, что мы знаем об автономии. «Тихие» тренеры добиваются более высоких результатов, чем «громкие», потому что словесная поддержка забирает часть энергии и внимания учеников. Внешняя поддержка и похвала дестабилизируют внутреннее желание тренирующихся продвинуться и выделиться и в итоге ограничивают их возможности.

В попытке сбалансировать словесные поощрения «громкого» тренера Брендон и его группа решили попробовать стимулы. Если бы тренирующиеся достигли поставленной цели, то получили бы приз – бесплатный абонемент в спортзал. Однако, как и предполагают исследования, демонстрирующие влияние подобных вознаграждений на результаты, когда установлены кратковременные и долговременные цели, добавление внешнего стимула – «фастфуда» мотивации – еще больше подрывает чувство автономии тренирующихся и ослабляет их способность полагаться на собственные внутренние ресурсы.

Результаты, полученные Брендоном, предоставляют нам интересные данные и для понимания второй психологической потребности – связанности.

 

Принадлежность

 

Что делает маленький ребенок, когда вы не обращаете внимания на его болтовню? Он берет ваше лицо и ручками разворачивает к себе, вынуждая смотреть ему в глаза. Даже в обществах, где представителям более низкого статуса запрещено смотреть прямо в глаза обладателям статуса более высокого, дети ведут себя точно так же – это их естественная потребность в принадлежности. Независимо от того, каков наш возраст, социальный статус или в какой культуре мы воспитаны, принадлежность – одна из трех наших основных психологических потребностей.

Принадлежность – наша потребность заботиться о других и чувствовать их заботу. Потребность ощущать себя связанными с другими без опасений по поводу их скрытых мотивов. Потребность чувствовать, что мы способствуем появлению чего-то большего, чем мы сами.

Отметьте, какой диапазон потребностей входит в понятие принадлежности. Это и личные, и межличностные, и социальные связи. Мы благополучны, когда находимся в связи с другими.

Несколько лет назад международный электронный гигант пригласил меня провести семинар для сотни его ведущих менеджеров со всего мира. Перед выходом на сцену организатор предупредила меня об одном обстоятельстве: я оказалась последним выступающим на недельной конференции. После завершения моего доклада сотне участников предстояло разъехаться по домам. Организатор объяснила, что люди устали – программа была насыщенной. Она заранее принесла извинения за то, что во время моего полуторачасового выступления слушатели, вероятно, будут вести себя не идеально. Она посетовала, что уже мои предшественники-докладчики жаловались на отсутствие внимания, во время их выступлений многие в зале ковырялись в своих телефонах и планшетах.

Ее предупреждения только разожгли мой азарт – сейчас я им покажу! Я буду так неотразима, что они забудут о своих телефонах и скором возвращении домой, и станут сидеть и слушать меня, раскрыв рты. Примерно через три минуты после начала презентации я была подавлена. У меня не было зрительного контакта ни с одним человеком из зала. Словно я говорила со стеной. Ужасно! Я приняла спонтанное решение предпринять действие, о котором слышала раньше от своих коллег-спикеров, но сама, будучи экстравертом, к нему не прибегала. Я замолчала и просто стояла за кафедрой – выжидая, выжидая, выжидая, – пока тишина не привлекла наконец внимание аудитории и любопытные взгляды присутствующих не устремились на меня.

Прошла, кажется, целая вечность, и я тихо спросила: «Что здесь происходит? По каким-то причинам ваша компания решила, что имеет смысл потратить несколько тысяч долларов и привезти меня сюда, за несколько тысяч миль от моего дома, чтобы я рассказала вам о вещах, которые могут принести пользу вашему бизнесу. Очевидно, вы с этим не согласны. Я предлагаю вам договор. Дайте мне пятнадцать минут. Все, о чем я прошу, – пятнадцать минут времени. Если я не смогу сказать что-то, достойное вашего внимания, можете вернуться к своим сотовым телефонам, планшетам и ноутбукам».

Теперь они с недоверием смотрели на меня. Теперь все они были моими – кроме одного молодого человека, который быстро вернулся к своей клавиатуре, громко воскликнув: «Ну я ведь могу быть многозадачным?» С иронией в голосе я громко ответила: «Могли бы, если бы были женщиной». Зал потонул в смехе. Судя по всему, я выбрала правильного парня для такого ответа. Он улыбнулся и сказал: «О'кей, поразите меня».

Но, вместо того чтобы поразить аудиторию подготовленным выступлением, я завязала дискуссию о том, что прямо сейчас произошло. Сам собой возник один из тех волшебных моментов, когда люди все вместе изучают что-то новое. Я рассказала слушателям о том, как пыталась хорошо сделать свою работу, поделиться новыми идеями, которыми так увлечена, но натолкнулась на их невнимание и отсутствие малейших признаков интереса. А они поведали в ответ о постоянном страхе упустить что-то, если оторвутся на миг от своих электронных устройств и не будут в постоянном контакте со своими виртуальными собеседниками. Никто из нас не мог удовлетворить свою психологическую потребность в принадлежности!

Это был один из моментов, когда они осознали, сколь немногие из тех, кем они руководят, испытывали на работе чувство принадлежности. Желание их сотрудников постоянно поддерживать контакты с друзьями исходило из того, что им не хватало принадлежности на работе – особенно представителям поколения X или моложе.

Я прошу вас, как просила тех руководителей, ответить на один вопрос: сколько процентов времени занимает у вас работа? В него входит путь от дома до работы, подготовка к ней, сама работа, возвращение домой и время на то, чтобы выдохнуть после трудового дня. Вероятно, у вас получится что-то около 75 %. Если ваша потребность в принадлежности не удовлетворена на работе и более 75 % вашего времени занято работой, то где вы можете найти покой? К сожалению, не существует такой вещи, как компенсационное удовлетворение потребности . Ведущий исследователь в этой области доктор Жак Форест в разговоре со мной подтвердил, что удовлетворение потребностей важно для всех, всегда и везде. Если вы не удовлетворяете свою потребность в принадлежности на работе, то вряд ли сумеете ее компенсировать за то короткое время, которое остается у вас вне работы.

У вас как у руководителя есть прекрасная возможность. Она состоит в том, чтобы помочь людям найти свое предназначение, способствовать достижению ими своих социальных целей, установить правильные отношения на работе. Проблема в том, что попытка устанавливать такие контакты на рабочих местах порой обескураживает или, хуже того, отталкивает окружающих. К сожалению, утверждения из серии «Ничего личного, только бизнес» уменьшают вероятность здорового функционирования людей на работе, так как влияют на качество отношений.

Когда начальство давит на сотрудников, вынуждая их отказаться от эмоций, отрешиться от всех чувств, люди интерпретируют эти действия как корыстные. Такой распространенный подход к мотивации также вредит принадлежности.

Вы как руководитель помогаете сотрудникам испытать чувство принадлежности на рабочем месте: это и забота, которая проявляется по отношению к ним, и ощущение доброжелательности без скрытых мотивов и вовлечения в нечто большее, чем каждый из них по отдельности .

Исследование доктора Брендона Ирвина, описанное ранее, показало, что «тихие» тренеры добились от своих подопечных большего, чем «громкие». Важно заметить, что присутствие наставника сказывалось в любом случае. С тренером люди добивались более высоких показателей, чем без него. Но невозможно отрицать влияние, которое оказывал тип этого тренера . Брендон полагает, что так же сильно на результатах сказывалась и принадлежность.

Участники эксперимента думали, что тренеры действуют не в их интересах, а преследуют свою корысть. Иногда они интерпретировали словесные подбадривания исключительно как желание тренера одержать победу за их счет. В других случаях ощущали, что способность тренера выполнить задание, которое он им дал, ниже, чем у них самих. Его слова они расценивали как поддержку для себя самого, а не для них.

Это открытие очень важно, когда дело доходит до межличностных контактов на работе. Ваши сотрудники будут чувствовать нечто совершенно противоположное принадлежности, если решат, что вы или ваша компания лишь используете их, а ваше внимание фальшиво, станут подозревать, что они – просто средство для достижения вашей личной цели.

Мотивация не работает, потому что вы не можете вынудить кого-либо испытать чувство принадлежности. Но в качестве руководителя вы можете поощрить принадлежность, отказавшись от убеждений и методик, которые разрушают ее у ваших сотрудников. Это означает, что нужно уделять внимание чувствам людей. Это означает, что пора получить знания, необходимые для работы с чужими эмоциями. Это означает, что пришло время принимать во всем личное участие.

 

Компетентность

 

Вы видели когда-нибудь ребенка, который только учится ходить? Что при этом бросается в глаза первым делом? Малыши падают – и падают часто. И мы не задаемся вопросом, почему так происходит. Это очевидно – потому что они учатся. Но почему они не сердятся? Поднимаясь, чтобы сделать новую попытку, они улыбаются, а вовсе не плачут. Ответ очень прост: они получают удовольствие от того, что растут, учатся и совершенствуют свои умения. Наша третья психологическая потребность – это компетентность.

Компетентность – это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными сложностями и задачами. Это навык, который мы демонстрируем каждый день и укрепляем тем самым наше чувство роста и процветания.

Каждый, кто хоть раз общался с ребенком двух-трех лет, был атакован бесчисленным количеством «почему?». Почему малыши постоянно задают именно этот вопрос? Потому что им нравится расти и учиться. Мы поощряем приобретение новых знаний, создаем системы обучения – такие, как школы. Но, загоняя ребенка в рамки системы, мы одновременно создаем стресс: нужно зарабатывать хорошие отметки, быть лучшим в классе, участвовать в клубах и кружках, которые дадут дополнительные очки при поступлении в колледж. Мы оцениваем приобретенные ребенком знания, вознаграждая его за отличные показатели «пряником» из золотых звезд, общественной похвалы и премии «студент месяца». Вы задумывались когда-нибудь о том, что происходит с 99,9 % детей, которые не получают вознаграждений?

Некоторые системы школьного образования уже обнаружили тщетность подобных программ стимулирования, настроенных на то, чтобы наградить только нескольких лучших и разочаровать всех остальных. Сейчас популярна тенденция «Трофей получают все!». Однако и это решение не обеспечивает эффективного обучения и обратной связи, в которых дети нуждаются для удовлетворения потребности в компетентности.

Мотивация детей к учебе не работает по той же причине, что и мотивация взрослых к работе: они уже мотивированы. У детей есть естественная психологическая потребность учиться и расти. Попытки подкупа пряником или угроза кнута лишь отталкивают их от естественной тяги к обучению. Мы спрашиваем себя, что произошло с тем ощущением чудесного, что живет в каждом ребенке, когда смотрим на него спустя несколько лет учебы в школе. Дети, которые когда-то уступили неэффективным методам мотивации, теперь потребляют на рабочих местах нездоровую мотивационную пищу, «состряпанную» из тщательно продуманных вознаграждений и программ стимулирования.

Вы не можете просто взять и «наложить» на человека рост и обучение. Но вы можете продвинуть идею такой среды обучения, которая не будет подрывать в людях чувство компетентности. Какой сигнал посылается сотрудникам, если обучение – это первое, на чем компания экономит средства в нестабильное время? Что говорит о нашей вере в чужие возможности тот факт, что дополнительное образование предоставляется в первую очередь топ-менеджерам и руководителям высшего звена? Ирония состоит в том, что компании вытаскивают их из офисов на мультитренинги, тем самым лишая их привычного окружения и возможности на деле усовершенствовать свои навыки лидерства. Еще реже такие компании склонны обеспечить обучение рядовых сотрудников, дать им шанс выделиться. Такое положение вещей ненормально. У людей должно быть ощущение компетентности на месте, где они проводят бóльшую часть времени. Если они не чувствуют себя компетентными на работе, эта ущербность распространится на все области их жизни.

В конце каждого дня не спрашивайте себя: «Чего я достиг сегодня?» Спрашивайте: «Чему я сегодня научился? Как я вырос?»

 

Эффект домино

 

Выше я подробно описала каждую из психологических потребностей по отдельности. Теперь нужно сказать несколько слов о ценности интегрированной природы АПК.

Предположим, у вас есть менеджер, помешанный на контроле. Она управляет людьми и проектами на микроуровне – независимо от того, нужно им это или нет. Она или не признаёт самого факта, или не опасается последствий такого стиля руководства и его воздействия на психологические потребности тех, кем она управляет. Она кажется довольной и не собирается менять свою стратегию – в конце концов, с ней она поднялась на верхние ступени карьерной лестницы.

Вы доказываете ей свою компетентность долгие годы, особенно когда дело доходит до сбора данных для ежеквартального отчета, который нужно предоставить головному офису. Когда она взяла отпуск, вы фактически закончили отчет самостоятельно. Но все же она требует предоставлять ей все отчеты на проверку и хочет отсылать их в главный офис сама. Вам кажется, что все дополнения, которые она вносит, совершенно лишние. Ее микроуправление подрывает ваше чувство автономии – она управляет вашей работой и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь жаловаться на нее, потому что видели, что происходит с такими искателями справедливости.

Это – начало эффекта домино. Отсутствие автономии вызывает у вас вопросы о вашей компетентности. Ваша неспособность управлять сверхучастием вашего менеджера или организационная политика компании разрушают вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, ее отсутствие внимания к вашим потребностям и концентрация на собственных пресекают любую возможность ощущения принадлежности. Внешние силы (ее стиль руководства и ваш страх) подрывают ваше внутреннее ощущение благополучия. Если бы у вас была возможность сменить место работы, вы бы сделали это.

Когда дело доходит до отчетов, вы составляете их только потому, что боитесь последствий. Ваш мотивационный статус – навязанный. Ведомые страхом и, быть может, небольшим чувством вины, вы выполняете работу и думаете: «Я пишу эти отчеты, потому что должен, но я ненавижу их. Я сделаю только то, что должен». Вы не относитесь к работе творчески и не стремитесь улучшить ее качество, потому что ваш менеджер, скорее всего, перечеркнет ваши старания в любом случае.

И – плохие новости. Вы обобщаете все неоптимальные состояния в один-единственный вывод: «Главная причина, по которой я каждый день поднимаюсь с постели, – заработать деньги!» У вас появляется внешний стимул – все дело только в деньгах.

Люди наслаждаются положительной энергией и благополучием, которые ощущают, когда их потребности удовлетворены. Но – и это очень большое «но» – одно зависит от другого. Эффект домино срабатывает, даже когда не удовлетворена только одна из потребностей.

 

Вывод

 

Реальные истории подтверждают: все мы испытываем необходимость в автономности, компетентности и принадлежности. Ошибка – думать, что люди не мотивированы. Они просто нуждаются в том, что сами не могут назвать. Знаете ли вы кого-нибудь на своей работе, кто всегда делает здравый выбор, обладает детским ощущением чуда, открыт всему доброму и светлому? Я – нет.

Между тем реальная история мотивации свидетельствует, что люди – это, по сути, ученики, которые стремятся расти, наслаждаться работой, вкладывать свои силы и время в позитивные дела и строить длительные отношения. Не из‑за внешних мотивирующих сил, а по своей внутренней сущности. В главе 3 исследуется, почему людям так сложно удовлетворить свои потребности, столь необходимые для их собственного благополучия.

 

 

Опасность драйва

 

Будьте осторожны, давая согласие быть ведомым. Если вы ведомый, то кто же вас ведет? Я услышала это высказывание много лет назад, и с тех пор слова «быть ведомым» приобрели для меня негативный оттенок. Мне никогда не нравилась идея того, что кто-то, кроме меня, управляет мной. Однако кажется, моя интерпретация – мнение меньшинства. Вести разговор о мотивации на английском языке, не используя слов «стремление», «побуждение», «драйв», почти невозможно. Принято считать, что у человека с большим количеством стремлений и драйва нет проблем с мотивацией, а у его коллеги с малым количеством побуждений нет и достаточной мотивации. Внутреннее стремление считают хорошей вещью. С этим последним утверждением я, пожалуй, соглашусь, но с одной оговоркой: все зависит от природы внутреннего драйва. К чему вы стремитесь и почему?

Одну из самых популярных мотивационных теорий прошлых лет называют «теорией стремления». Она основывалась на идее, что все мы мотивированы на получение того, чего у нас нет. Мучаясь жаждой, мы целенаправленно ищем воду; если мы голодны, то стремимся найти еду. Эта теория распространилась – и появилась гонка за результатами, гонка за успехом, гонка за качеством исполнения. Проблема с теорией стремления в качестве «краеугольного камня» мотивации заключается в том, что после удовлетворения жажды или голода ваша потребность насыщена и вас больше не тянет пить или есть, пока ваше тело не почувствует эту потребность снова. Тогда и начинают проступать недостатки системы.

Наши психологические потребности не побуждают нас включаться в гонку. Фактически все наоборот. Обычные стремления угасают, когда они насыщены (такие как жажда, если мы выпили воды, или голод, если мы его утолили). Однако, когда психологические потребности удовлетворены, мы испытываем такой прилив положительной энергии и такое чувство благополучия, что хотим больше! Вы, вероятно, испытывали это, когда делали то, что вам нравится: занимались бегом, медитировали, работали волонтером или играли с детьми.

Процветают те люди, которые испытывают АПК. Им не нужно, чтобы что-то или кто-то побуждал их к гонке за чем-либо.

Когда Брандт, слушатель курса управленческого лидерства в университете Сан-Диего, где я преподаю, описал себя как «очень мотивированного», я задала ему целый ряд вопросов. Кто или что его мотивирует? Его «держит в тонусе» ожидание денег, вознаграждений, власти или статуса? Или желание уменьшить страх, стыд или вину? Или, может быть, боязнь разочаровать кого-то важного или себя самого?

Даже при том, что этот недельный курс предназначен для менеджеров высокого уровня, людей сильных, целеустремленных, открытых и весьма неглупых, я была впечатлена искренностью и стремлением Брандта разобраться в природе и качестве своей мотивации. Он уже был успешным руководителем в престижной компании, но, несмотря на это, жаждал чего-то, в чем не мог разобраться. Он чувствовал дисбаланс – физический, ментальный и эмоциональный. Брандт и я исследовали основные причины его энергичного поведения на рабочем месте, пропасти между ценностями, которые он разделял, и ценностями, которые на самом деле существовали в его жизни, и различием между действительностью и его мечтами и целями. У Брандта не заняло много времени, чтобы разобраться в этом: «Быть мотивированным чем-то» – лишь один из способов признаться: «Не я управляю ситуацией».

Брандт начал признавать, что что-то извне вело его и «дергало за ниточки». Этим «чем-то», как выяснилось, было его желание произвести впечатление на отца, живую легенду в компьютерной отрасли.

Открытие того, что в основе дисфункционального поведения лежат неисследованные эмоции и убеждения, само по себе не революционно. А вот открытие того, почему наше чувство благополучия, намерения и поведение порой дисфункциональны, – действительно новаторское и инновационное.

Дисфункция возникает, потому что наши психологические потребности в АПК не удовлетворяются. Вооруженные этим пониманием, мы можем действовать в правильном направлении.

Оказывается, в течение многих лет Брандт метался от внешней мотивации – тяги к похвале, признанию и материальным вознаграждениям – к навязанной мотивации – страху разочаровать отца. Его мотивация, ведущая к соответствию стандартам, которые он сам изобрел и измерил посредством продвижения, финансового успеха и общественного признания, отняла у него его автономию. Как ни странно, его желание понравиться отцу воспрепятствовало тому, чтобы ощутить истинный смысл принадлежности. Компетентность Брандта всегда меркла, когда он сравнивал ее с компетентностью своего отца. Он искал способ ослабить хватку своих устремлений не там, где надо, и не теми способами.

Неоптимальная мотивация Брандта (внешняя и навязанная) была симптоматична для низкого качества АПК, его отрицательной энергии, отсутствия жизненных сил и неполного чувства благополучия. Ему нужен был способ преодолеть порочный круг «нездоровой пищи» и выйти из этой ситуации. Брандт очень точно высказался на этот счет: «Я просто переел картофеля-фри».

 

Методы саморегуляции

 

Саморегуляция – механизм для противостояния эмоциональным триггерам и отвлекающим факторам, которые способны нарушить равновесие наших психологических потребностей. Людям нужна высококачественная саморегуляция, чтобы управлять событиями на рабочем месте. Возникновению высококачественной саморегуляции способствуют три мощных метода: осознанность, ценности и целеустремленность.

 

Осознанность

 

Осознанность дает нам возможность быть знающим и настроиться на то, что происходит в настоящий момент, без автоматических реакций. Она – основа существования, но является также и умением, которое требуется развивать практикой и терпением.

Как оказалось, у меня есть то, что называют диспозициональной осознанностью. Мне потребовались годы, чтобы стать более осознанной, и я до сих пор нуждаюсь в ежедневной практике. У каждого человека есть способности к осознанности – у одних она развивается быстрее, у других медленней. Из‑за диспозициональности я почти мгновенно осуждаю и реагирую на автомате. Я испытываю душевный подъем, когда разражаюсь праведным негодованием, которое проистекает из знания, что я права, а мой противник неправ. Я чувствую прилив энергии, размышляя над тем, что мой гнев оправдан несправедливостью, беззаконием или глупостью людей, организаций и систем. В моем случае, когда я реагирую неосознанно, мой диспозициональный ответ, экстравертный и прямой, – это ответ борьбы. Я получаю заряд «боевой» энергии и подавляю оппонента, иронизирую или жалуюсь. Иногда я набрасываюсь на человека, критикуя его характер или поведение.

Другие выражают свои неосознанные реакции иначе. Некоторые транслируют гнев, расстройство, негодование или убежденность в своей правоте, громко вопя, разглагольствуя или, будучи пассивно-агрессивными, запугивая других нарочито «холодным» поведением. Третьи предпочитают избегать людей или ситуаций, которые кажутся им вызывающими помехи в удовлетворении психологических потребностей.

Неосознанно мы склонны реагировать в соответствии с типичными образцами поведения – со многими из них мы родились или приобрели их вместе с жизненным опытом. Или же это могут быть безудержные эмоции, когда мы чувствуем, что:

• на нас оказывают давление или мы теряем контроль над человеком или ситуацией (отсутствие автономии);

• человек или организация разочаровали нас или подвели (отсутствие принадлежности);

• у нас нет способа эффективно справиться с человеком или ситуацией (отсутствие компетентности).

 

Между тем, осознанность обеспечивает представление о действительности без фильтров, эгоистичных мыслей и исторически сложившихся предпосылок, которые окрашивают наш взгляд на происходящее.

Когда люди не контролируют свои реакции, отсутствие осознанности отражает неэффективную саморегуляцию. Результат – появление одной из неоптимальных мотиваций:

• автоматическая : люди отстраняются, но не из‑за сознательного выбора по зрелом размышлении; они просто не способны связать свою деятельность с чем-то значимым или ценным;

• внешняя : люди упиваются властью, которой обладают, стимулируемые статусом или управляемые внешними вознаграждениями и стимулами;

• навязанная : люди чувствуют, что у них нет выбора и есть только один способ справиться с ситуацией.

 

Неоптимальная энергия захватывающа, но одновременно она истощает. Всплеск адреналина, который образуется из праведного негодования, злости, желания победить, может питать человека, но это нездоровая пища. Выражена эта энергия путем пассивной агрессии и тихой разобщенности или более явно, через расстройство и нетерпение, – в любом случае задумайтесь вот о чем: единственный способ поддержать эту негативную энергию состоит в том, чтобы следовать «выбранному курсу»: возмущаться, впадать в бешенство, культивировать в себе разочарованность – и таким образом поставить объект, возбудивший эти чувства, на первое место. Поддержка отрицательной энергии требует очередной порции отрицательной энергии. Так долго не протянешь.

Я советую людям, которые изучают эффект осознанности, присмотреться к тому, как неоптимальная мотивационная энергия бледнеет по сравнению с энергией, произведенной оптимальной мотивацией.

Осознанность и АПК тесно связаны. Эффективная саморегуляция, которая проистекает из осознанности, напрямую соотносится с мотивационным статусом человека. Кирк Уоррен Браун, ведущий исследователь в области осознанности, считает, что она связана с непосредственным опытом психологических потребностей. Другими словами, когда люди действуют осознанно, им почти невозможно не испытать АПК. Нейробиология осознанности захватывает. Сканирование головного мозга показывает, что осознанность и чувство АПК активизируют один и тот же участок вашего мозга. Чем вы более осознанны, тем более вероятно вы удовлетворите свои психологические потребности.

Я и мой коллега Дэвид Фэйсер наблюдали эту закономерность непосредственно на наших учебных семинарах по мотивации. Участники определяют задачу, цель или ситуацию, в которой у них возникает неоптимальная мотивация. Один из слушателей задает себе вопросы из нашего психологического контрольного списка потребностей, чтобы определить, испытывает ли он АПК. Почти все участники, получавшие список вопросов, сообщают об одном и том же: примерно на половине списка они ощущают, что их мотивация переходит в оптимальную. Мы наблюдали за этим процессом с непритворной радостью. Вопросы, поставленные в мягкой форме, позволяют участникам осознать, что они чувствуют, и в какой-то момент они понимают, что у них действительно есть выбор. Есть ценности, связанные с конечной целью. Есть возможность достичь цели в сложившейся ситуации. Именно через осознанность мы достигаем самых невероятных возможностей для роста и свободы.

Пространство возникает между тем, что происходит с вами, и вашей реакцией на это. Осознанность – это пространство. Оно – ваше поле, на котором вы выбираете, что ответить.

Когда человек осознал себя, он испытывает усиленное чувство автономии, потому что им не управляет его собственное, возможно, неверно истолкованное и принятое самовосприятие, основанное на неудачном личном опыте. В состоянии осознанности человек испытывает принадлежность, потому что он на самом деле заинтересован в другом человеке, без предубеждения или корысти. Осознанность усиливает и чувство компетентности, потому что у человека появляется возможность сделать наилучший выбор – он способен действовать вне зависимости от ситуации.

Когда глаз «замылен» предвзятой версией действительности, у людей гораздо меньше возможностей справиться с этой самой действительностью.

 

Ценности

 

Ценности – это стандарты того, что человек считает хорошим, а что – плохим, что будет получше для него, что похуже и что – хуже или лучше всего. Ценности олицетворяют принятые человеком рекомендации того, как стоит работать и жить.

Ценности лежат в основе качественной саморегуляции. При этом большинство людей не задумываются о ценностях, связанных с работой. Я вижу в этом некоторую иронию. Если вы остановите людей в коридоре вашей конторы и попросите их перечислить ценности организации, ее цель, сформулировать ее миссию – возможно, они приблизятся к решению задачи. В наши дни продвижение целей и ценностей компании входит в практику деловых отношений. Однако надо двигаться дальше. Люди должны осознать, развить, прояснить, огласить и ввести в действие свои личные, связанные с работой цели и ценности, а затем проследить, как они соотносятся с целями и ценностями компании.

Сотрудники, которые прояснили для себя ценности, с большей вероятностью обладают высококачественной саморегуляцией, даже несмотря на неизбежные «неполадки» на рабочем месте. Но в этом и заключается проблема. Вначале у людей должны быть сформулированы ценности! Если ценности – механизмы для изменений и принятия правильных решений, то не должны ли все сотрудники в компании иметь ясное представление о собственных ценностях и том, как они соотносятся с ценностями их компании?

Главная идея этой книги в том, что мотивация не работает, так как люди уже мотивированы. Имеет значение лишь качество их мотивации. То же самое верно и применительно к ценностям. Люди всегда исходят из собственных ценностей, и их качество имеет первостепенное значение.

Развитие руководителем ценностей для себя и сотрудников – это инвестиция в будущее. Привязка ценностей к сложной задаче, цели или ситуации способствует переходу от неоптимальной мотивации к оптимальной.

Осознанные ценности – это свободный выбор с ясным пониманием последствий этого выбора. Они действуют в течение долгого времени.

Интригующий аспект ценностей – то, что их развитие является глубоким мыслительным процессом. Он не только отражает необходимость нашего процветания. Размышляя, мы осознаём, в чем нуждаются люди вокруг нас. Соответствие сформулированным ценностям помогает нам удовлетворить наши психологические потребности.

Чтобы «повернуть» своих сотрудников к оптимальной мотивации, помогите им саморегулироваться, привязав поставленные задачи, цели или проекты к их ценностям. Это возможно только в том случае, если ваши сотрудники имеют развитые ценности. И видят в вас, своем руководителе, достойный пример для подражания.

 

Целеустремленность

 

Целеустремленность – глубокая и значимая причина совершения того или иного действия. Если вы при этом руководствуетесь благородными намерениями, ваши действия приобретают социальное значение.

Проезжая по висячему мосту между Сан-Франциско и Оклендом, консультант и автор книг доктор Чарльз Гарфилд услышал громкую музыку, раздающуюся из пункта оплаты за проезд. Он подъехал к кассе, заглянул в ее окошко и увидел… танцующего в своей кабинке оператора. «У меня тут вечеринка!» – объявил тот. Доктор Гарфилд поехал дальше, пребывая в гораздо лучшем настроении, чем в большинство других дней. Он понял, что только что видел оператора «на пике исполнительности».

Заинтригованный увиденным, доктор Гарфилд выяснил подробности. Оказалось, молодой человек всегда мечтал стать танцором. Его коллеги описывали свои кабинки как «вертикальные гробы» – он же увидел в ней сцену для выступлений. Он развил собственную философию работы, создал окружающую среду, поддерживающую это видение, и развлекал тех, кого обслуживал. «Рекордные» исполнители не стремятся к четкой цели. Они вдохновлены процессом и имеют ясные ценности.

Опасность драйва состоит в том, что он отвлекает людей от истинной причины, которая заставляет их «танцевать». Ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ожидаемого результата или превысят его, если будут преследовать цели в рамках контекста основной задачи. Если бы по тем или иным причинам танцующий оператор не выполнил задачу по взиманию правильной платы за проезд и предотвращению пробок на мосту, то вы, как его менеджер, знали бы, в чем кроется корень проблемы: его рабочая роль, ценности и цель не синхронизируются. Однако преимущество заключается в том, что рекордный исполнитель достигает и целей, которые вы делегировали ему, и своих собственных.

Сотрудники, прояснившие для себя свои личностные ценности и видение и объединившие их с установленными ценностями и видением компании, одинаково целеустремленно живут и работают.

У большинства компаний имеются видение, миссия или заявленные цели, но далеко не все сотрудники используют их для достижения целей, связанных с работой. Это – упущенная возможность и позор. Что кроме благородной цели способно удержать людей от потребления некачественной мотивационной пищи? Без «уважительной» причины или чувства значимости что побудит их бросить картофель-фри и ждать обещанного зефира?

Сотрудничайте со своими подчиненными, чтобы выровнять границы между их восприятием собственных ценностей и целью и вашим собственным восприятием того же. Придите вместе к заключениям, которые удовлетворяют и потребности компании, и потребности сотрудника. Действие с благородной целью отражает саморегуляцию высочайшего качества.

 

 

Вывод

 

Опасность драйва состоит в том, что он продвигает внешние факторы мотивации, которые подрывают потребности людей в автономии, принадлежности и компетентности. В итоге ослабевает качество и стабильность их мотивации. Люди с внешней мотивацией ориентируются на материальные аспекты – такие как деньги, стимулы, громкое имя или внушительный кабинет, – и нематериальные вроде одобрения, статуса, позора и страха. Когда сотрудники сосредотачиваются на внешних факторах мотивации, те управляют ими, и люди теряют свою автономию.

Они в конечном счете возмущаются руководителями, которые создают замкнутые рабочие пространства, подрывающие автономию. Кроме того, работники оценивают менеджеров, борющихся за результат, как корыстных. Поддержка со стороны таких руководителей кажется им весьма условной: если ты выполнишь мою просьбу, я тебя вознагражу. Такие отношения подрывают чувство принадлежности.

Гонка за результатами провоцирует волнение и напряженность, блокирует креативность людей и способность сосредоточиться, оставляя их с ощущением некомпетентности, несоответствия и неэффективности при разрешении проблем.

Люди противостоят повседневной гонке, которая подрывает психологические потребности, при помощи высококачественной саморегуляции. Это – искусство мотивации, которое исследуется в главе 4.

Когда сотрудники процветают, лидерам не нужно их подгонять.

 

 

Мотивация – это навык

 

Несколько лет назад я познакомилась с доктором Эдвардом Деки, признанным основателем и ведущим исследователем в области внутренней мотивации. Я хотела получить его отзыв на модель и структуру, созданные мною и моими партнерами Дэвидом Фэсером и Дреа Зигарми. Представляя нашу модель спектра мотивации, я объяснила: «Мы помогаем строить совершенно новый мир на рабочих местах, где каждый человек берет на себя ответственность и инициативу „активировать“ себя и свою собственную оптимальную мотивацию. Для активации положительной энергии и чувства благополучия требуются три навыка:

• определить вашу текущую мотивацию , признав и поняв истоки вашего ощущения благополучия и основные причины делать то, что вы делаете;

• изменить и/или поддерживать оптимальную мотивацию при помощи саморегуляции, чтобы удовлетворить ваши психологические потребности;

• оценить разницу между неоптимальной и оптимальной мотивацией».

 

После изучения материалов Эд заявил: «У нас схожие взгляды». Ободренная его поддержкой, я продолжала: «Мы также хотим научить менеджеров оказывать содействие людям, использующим эти три навыка». Последовала долгая пауза. Наконец Эд сказал: «Хорошо. Но с оговоркой. Прежде чем вести за собой других, руководители должны опробовать эту модель на себе. Вы можете вообразить себе менеджера, который сам ненавидит составлять отчеты, но успешно мотивирует сотрудника на выполнение этой работы? Такая „мотивировка“ не закончится ничем хорошим».

Я согласилась с ним. Теперь, с проясненной миссией, я и мои партнеры собирались учить менеджеров применять новую науку, освоив для начала три навыка мотивации самих себя. Это оказалось гораздо более сложной задачей, чем мы себе представляли! Не потому, что руководители были закрыты для новых идей или и без того удовлетворены своими управленческими навыками, и уж совершенно определенно не потому, что они успешно взаимодействовали с неоптимально мотивированными и разъединенными сотрудниками. Обучать менеджеров мотивации оказалось сложным потому, что они были уверены: их работа заключается в том, чтобы мотивировать других людей – но никак не себя.

При этом все менеджеры боялись выпустить из рук контроль над сотрудниками. Они переставали чувствовать себя лидерами, если не распоряжались или не «приглядывали» за кем-нибудь.

Наконец, они испытывали необходимость в быстром и простом решении их главной проблемы: разъединенные сотрудники. Руководители компаний ответственны за достижение поставленных целей и улучшение показателей. Они хотят знать, как мотивировать людей прямо сейчас. У них не хватает терпения сначала научиться использовать навыки мотивации для себя и только затем – для помощи другим.

 

Навык 3: оценить

 

Чтобы оценить результат работы, спросите себя о своих ощущениях после смены мотивационного статуса. Ваши чувства – путь к пониманию вашего состояния. И признание вашего «хорошо» является основой поддержания оптимального мотивационного статуса.

Оценка может оказаться трудной задачей, если вы относитесь к числу руководителей, которые полагают, что на работе чувствам не место.

Вот аксиома: у вас есть чувства, нравится это вам или нет. С помощью оценочного процесса, описанного в главе 1, вы сделали выводы о своем месте в мире. Исследование показывает, что ощущения себя, отраженные в эмоциях, безусловно, являются самым ярким индикатором, независимо от того, испытываете ли вы чувство благополучия или нет. Помните, что благополучие приводит к положительным намерениям и, следовательно, к положительному поведению.

Благополучие лежит в основе вашего мотивационного статуса. Ощущение благополучия, комфорта имеет упомянутые ниже определенные признаки. Отсутствие благополучия – полное отсутствие этих признаков:

• наличие положительной энергии;

• физическая и эмоциональная гармония;

• спокойствие от того, что вы находитесь в поддерживающих и доверительных отношениях;

• почти полное отсутствие отрицательной энергии, напряжения или беспокойства;

• чувство удовлетворения от продолжительного изучения предмета, личного роста и выполнения поставленных задач;

• чувство, что ваша работа способствует чему-то социально значимому.

 

Прежде чем отмахнуться от благополучия как от «слишком идеального» состояния, ознакомьтесь с мнением доктора Дирка Велдхорта, директора по корпоративному здоровью компании AkzoNobel, лидирующего мирового производителя красок, покрытий и химикатов специального назначения. Когда я спросила Велдхорта, что не дает ему спать по ночам, он ответил: «Здоровье и благополучие пятидесяти пяти тысяч человек во всем мире». Когда я спросила, почему это для него настолько важно, Дирк пояснил: «Благополучие – средство для достижения цели. С ним вы можете создать ценности для себя и своей компании. Без него маловероятна даже краткосрочная производительность, а долгосрочный рост почти невозможен».

Дирк наблюдал за состоянием сотен, если не тысяч сотрудников, в том числе и многих высокопоставленных менеджеров, – и вернул им здоровье, пошатнувшееся после бесконечных часов работы и злоупотребления нездоровой пищей. Он напоминает: «Даже влюбленные в свое дело руководители часто вконец загоняют себя и не замечают, как перестают заботиться о собственном благополучии. Благополучие необходимо и для личной жизни, и для продолжительной качественной работы».

Обращаете ли вы внимание на степень своего благополучия? Стремитесь ли понять собственные эмоции? Множество менеджеров не имеют представления о природе своих чувств и пытаются проигнорировать свои «капризы», особенно на работе. Как ни странно, чем больше вы игнорируете свои эмоции, тем сильнее они управляют вами. Ваша эмоциональная слепота ограничивает вас дисфункциональным поведением, плохо помогая вам приспособиться к потребностям конкретного момента и ситуации.

Если вы собираетесь научиться управлять своим оценочным процессом и оказывать помощь другим – вы должны овладеть таким искусством, как подтверждение, признание, идентификация и принятие своих чувств.

Дает ли ваша цель ощущение благополучия? В приведенном выше примере у меня есть цель потерять двадцать пять фунтов за следующие шесть месяцев. Естественно спросить себя, как я себя чувствую, думая об этом? Какие физические ощущения я испытываю, когда думаю о цели сбросить двадцать пять фунтов? Мысли об этом могут влиять на организм по-разному: заставить мой глаз дергаться, живот – скрутиться узлом, а челюсти – крепко сжаться. Это сигналы таких эмоций, как страх, подавленность, возмущение. Или наоборот, я почувствую в животе порхающих бабочек, тепло или всплеск энергии; предвкушение. Я интерпретирую эти физические ощущения как приятные эмоции, такие как открытость и уверенность. Исходя из результатов анализа, я прихожу к выводу, что испытываю чувство комфорта.

Это интересный момент, который стоит отметить особо. При мысли об одной и той же цели вы можете испытывать как комфорт, так и отсутствие такового. Например, я ликую, предвкушая прилив сил в своем будущем стройном теле, но чувствую себя подавленной, прикинув, сколько времени потребуется на достижение цели. Преимущество осознания вашего благополучия состоит в том, что еще до перехода к оптимальному мотивационному статусу торжество положительного поможет вам преодолеть отрицательное начало.

Первые два навыка вы использовали, чтобы успешно перейти дальше. Третий призван обеспечить более прочную возможность перехода. Так или иначе, задайте себе вопрос: что вы чувствуете, думая о выбранной цели? Есть ли у вас ощущение благополучия или нет?

Один мой клиент из Европы поделился своими наблюдениями: «Оптимальная мотивация походила на бомбу замедленного действия. Я сидел за своим столом и боялся встречи, которая начиналась через десять минут. Анализируя свои чувства, я понял, что пребываю в навязанном мотивационном статусе. Я мог остаться в нем, жаловаться и потратить впустую время на встрече – или же совершить переход. Я принял решение изменить настрой. Это был мой "мотивационный Рубикон"».

Ваш переход к оптимальной мотивации может быть внезапным или проходить плавно. Так или иначе, произошедшая перемена – результат фиксации на настоящем моменте и осознания того, что у вас есть «запасные» варианты развития событий.

Так что размышления в стрессовой ситуации в итоге могут сделать переход к оптимальной мотивации более желанным. Понаблюдайте над тем, как истощается ваша энергия, когда вы оказываетесь в автоматическом мотивационном статусе. Или над тем, как прилив энергии, вызванный начальными острыми ощущениями внешней мотивации, сходит на нет, когда стимул исчезает. Или над тем, как приступ гнева или недовольства, вызванный виной, позором, разочарованием, негодованием или гневом навязанной мотивации, требует еще большей подпитки «по требованию» этих отрицательных эмоций.

И заметьте – осознание того, что оптимальная мотивация помогает вам сохранять высокое качество энергии. Аналогично высокое качество энергии, возникающей при интегрированной мотивации, вызвано тем, что благородная, глубоко прочувствованная цель принята вами до конца. Похожая природа и у положительной энергии мотивационного статуса потока, когда вы делаете то, что на самом деле любите делать. Отражение усиливает ваш опыт АПК.

Хорошие вещи случаются, когда вы переходите к оптимальной мотивации или поддерживаете ее. Не поленитесь поразмышлять над этим. Размышления сподвигнут вас на еще бóльшие свершения.

 

 

Мини-кейс по мотивации: лидер, исцелись сам!

 

Элейн Бринк – старший вице-президент зональных продаж Express Employment Professionals. Она решила посетить тренинг по мотивации, чтобы изучить, как мотивировать сотрудников и владельцев франшизы в одном из самых успешных HR-агентств страны. Хотя ее и огорошили на тренинге тем, что, оказывается, мотивация людей в ее традиционном понимании не работает, она все равно получила больше, чем ожидала.

«Нам порекомендовали активировать оптимальную мотивацию у себя самих, прежде чем применить эту методику по отношению к другим, – объяснила Элейн. – Сначала это было трудно – я была уверена, что как руководитель, успешна и так». Для начала Элейн решила заняться планированием назначений и разработкой важного мероприятия за пределами Соединенных Штатов.

 

Навык 3: оценить

 

Элейн сказала: «Я чувствовала изменения на энергетическом уровне. Я знала, что отныне могу поддерживать это ощущение благополучия благодаря глубине эмоциональной связи с моими ценностями».

Элейн продолжила размышлять над своим опытом изменения мотивационного статуса: «У меня теперь есть шаблон для понимания источников моего благополучия, намерений и поведения в качестве лидера – и для перехода к оптимальному мотивационному статусу или его поддержанию. Я стала намного более вдумчивой и могу теперь устанавливать цели и сроки для других людей. Я задалась вопросом, почему руководители делают это. Мой главный "момент истины" – осознание того, что иногда мы, менеджеры, делегируем полномочия и устанавливаем дедлайны сотрудникам, исходя лишь из степени собственного энтузиазма, собственных ценностей и целей, не стараясь понять, что мы делегируем их другим людям, которые должны реализовывать задуманное нами».

 

 

Вывод

 

Три навыка мотивации кажутся простыми: определить свой текущий мотивационный статус, изменить его на оптимальный (или сохранить текущий оптимальный) и поразмышлять над качеством своей энергии, жизненных сил и ощущением благополучия. Навыки, повторюсь, простые, но результаты, достигнутые с их помощью, впечатляют.

Пониманию природы человеческой мотивации и достижению с ее помощью физической и духовной гармонии посвящены тысячи исследований. Определенно, те, кто работает в оптимальном мотивационном статусе, достигают значительных результатов по сравнению с работниками, находящимися под влиянием неоптимальной мотивации. Первые:

• обеспечивают более высокую производительность;

• демонстрируют бóльшую креативность;

• увеличивают продажи;

• более увлечены работой и удовлетворены своими рабочими местами;

• с большей вероятностью войдут в список кандидатов на повышение и получат продвижение по службе.

 

Вы можете испытать это на собственном примере, применив к себе три навыка мотивации или помогая кому-либо осуществить изменения в себе – это является темой главы 5.

 

 

Перемены возможны

 

Моя коллега управляет командой специалистов по высоким технологиям. Как-то она пожаловалась мне на неудачную попытку договориться с одним своих подчиненных, часто работающих на дому. Команда разрасталась, помещений не хватало, и коллега попросила его уступить свой редко посещаемый кабинет другому члену команды, который по роду работы как раз был вынужден присутствовать в офисе каждый день.

Руководитель не хотела «демотивировать» хозяина кабинета, но думала, что ее просьба разумна – ведь он обычно работает дома. Ответ удивил ее своей резкостью. Нежелание уступить свой кабинет он оправдывал тем, что «заработал» его долгими годами службы и, лишившись, потеряет уважение других членов команды.

Моя знакомая не ожидала такого отпора и обвинила в случившемся себя. Она решила, что сделала ошибку, попытавшись отобрать у своего сотрудника «символ статуса». В результате она разочаровалась в идее мотивации.

На самом деле она упустила хорошую возможность потренировать себя в деле мотивации. Она могла облегчить разговор, открыв своему оскорбленному подчиненному новый мотивационный статус, помочь ему разложить по полочкам свои чувства и ценности в данной ситуации.

Мотивационная беседа – неофициальная или формальная возможность облегчить переход человека к оптимальному мотивационному статусу . Для краткости я буду называть в дальнейшем называть такие беседы мотивационными.

 

Не решайте чужие проблемы

 

Грубо говоря, придержите свой язык и никогда не прибегайте к фразам типа: «Я был на твоем месте и знаю, как решить эту проблему». Несмотря на сильное желание поделиться своими экспертными знаниями, советую вам не путать мотивационную беседу с поиском решения проблемы.

Человек, находящийся в неоптимальном мотивационном статусе, практически стопроцентно не в состоянии сформулировать для себя задачи, не говоря уже об их решении. Облегчите ему переход к оптимальному мотивационному статусу – и только потом занимайтесь постановкой задач и разработкой способов их решения.

 

Не ждите перемен

 

Удержитесь от попыток стимулировать. Расслабьтесь, но проявите внимание к собеседнику и позвольте разговору самому вырулить в нужное русло. Мотивационная беседа – не о вас или вашем эго. Помните, что человек, скорее всего, не перейдет к оптимальной мотивации за полчаса или час. Ему нужно больше времени.

Цель мотивационной беседы состоит в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию мотивационных вариантов, а уж затем человек решает, стоит ли воспользоваться одним из них или нет.

 

 

Подготовьтесь

 

На вопрос, как лучше подготовиться к мотивационной беседе, руководители, как правило, отвечают предсказуемо: надо прояснить тему, сделать домашнюю заготовку, проверить все факты, определить свою манеру поведения, подобрать примеры, которыми предстоит подкрепить доказательства, и так далее. Однако они почти всегда не учитывают самый важный аспект подготовки – изменение собственного мотивационного статуса.

«Автоподготовка» – это главный фактор, от которого зависит исход разговора. Прежде чем ввязаться в него, проверьте собственный мотивационный статус.

Подготовка к мотивационным беседам – не разовый акт, а длительный процесс. Вы должны на деле, а не на словах следовать ценностям, которые демонстрируете как руководитель. Это отнюдь не означает неприятия альтернативных ценностей, которые, возможно, исповедует ваш собеседник. Это лишь подразумевает наличие у вас альтернативных идей.

Вы, вероятно, знаете, что ценности, которых придерживается руководитель, влияют на стиль его управления. Однако для вас может стать неожиданностью тот факт, что восприятие этих ценностей вашими сотрудниками, в свою очередь, тоже влияет на их качество мотивации. Исследования показывают, что степень преданности подчиненных своему лидеру и их отношение к работе тесно зависят от тех ценностей, которые этот лидер исповедует.

При подготовке к предстоящему разговору проанализируйте, какое чувство он у вас вызывает. Определите свой текущий мотивационный статус и выберите более подходящий. Подходит ли он под определение оптимального? Связан ли он с вашими личными ценностями? В состоянии ли вы четко выдержать намеченную линию? При отрицательном ответе на какой-либо из вопросов задумайтесь, сможете ли вы убедить другого человека в том, в чем сами не убеждены до конца.

Ваш собственный переход к оптимальному мотивационному статусу позволит вам провести действительно глубокий, а не поверхностный разговор.

 

Доверьтесь процессу

 

Возьмите на вооружение три навыка активации оптимальной мотивации. Помните: не практикуя навыки активации оптимальной мотивации на себе, вы вряд ли преуспеете в том же по отношению к своим коллегам и друзьям.

• Навык 1: определите текущий мотивационный статус человека. Только так вы получите моральное право исследовать его эмоциональное состояние применительно к рассматриваемым задаче, цели или ситуации.

• Есть ли у вашего собеседника ощущение комфорта? Ответ на этот вопрос подскажет вам язык тела и, конечно, манера речи. (Использует ли ваш подопечный такие фразы, как: «Я должен» или «Я собираюсь»? Какое впечатление он на вас производит: побежденного, непокорного и обороняющегося или вдохновленного и радостного?)

• Какие он испытывает психологические потребности: низко– или высококачественные? (Контролирует ли он ситуацию, верит ли в возможность выбора, ощущает ли поддержку со стороны, имеет ли ощущение цели, чувствует ли в себе силы решить поставленную проблему?)

• Демонстрирует ли он низко– или высококачественную саморегуляцию? (Основаны ли его решения на ценностях или связаны с желанием достичь более высокой цели?)

• Оптимален (согласованный или интегрированный) или неоптимален (автоматический, внешний или навязанный) его мотивационный статус?

• Навык 2: переход к оптимальному мотивационному статусу или его сохранение. Возможно, самый простой способ помочь человеку – обратиться к модели спектра мотивации и исследовать потенциальные варианты для перехода к более оптимальному мотивационному статусу.

 

Это изменение, скорее всего, произойдет посредством высококачественной саморегуляции. Как руководитель, вы можете облегчить этот процесс через ОЦЦ.

• Поощрите практику осознанности. Во-первых, попросите разрешение продемонстрировать «почему-технику». Поскольку вы и ваш визави обсуждаете ситуацию, задайте следующую серию вопросов: «Почему это важно для вас?», «Почему вы думаете, что это верно для вас?», «Почему именно это?» Вопрос «почему?» помогает людям «обработать» свою ситуацию на более высоком уровне, отбрасывая отвлекающие факторы, которые блокируют осознание или связь с психологическими потребностями.

• Помогите человеку соотнести ситуацию с его ценностями на рабочем месте. Если этого не произошло в ходе предыдущих бесед, не торопитесь и теперь – собеседнику нужно время на осознание. Задайте вопросы в открытой форме, признав и приняв его чувства и эмоции. В конечном счете вопрос, который вы хотите задать, звучит так: «Видите ли вы связь между своими ценностями и ситуацией, в которой вы находитесь?»

• Помогите человеку соединить ситуацию с благородной целью. Как и в случае с ценностями, если у человека нет осознания своей роли, понимания, что он служит серьезному делу, такой момент – хороший повод поговорить об этом. Люди редко обретают интегрированный мотивационный статус, не прочувствовав цели своего существования, – это касается и их работы, и жизни в целом.

• Навык 3: оцените. Помогите вашему подопечному, натолкнув его на дальнейшие размышления о состоявшейся мотивационной беседе. Что из проговоренного оказалось полезным, что – нет, с чем можно поспорить, какая информация была для него новой и пролила свет на ситуацию? Если человек ощутил переход к оптимальному мотивационному статусу, спросите, как он себя чувствует. Что изменилось и почему? Если никаких изменений не произошло и человек остался в неоптимальном мотивационном статусе, вновь спросите, как он ощущает себя. Выслушайте его без осуждения. Практикуйте осознанность.

 

Фраза «Доверьтесь процессу» может казаться банальной, но она честно выражает суть. В глубине души все люди хотят быть оптимально мотивированными. Они естественно стремятся к тому, что является лучшим для них и для других. Используя три навыка для активации оптимальной мотивации, вы, смею утверждать, по-настоящему показываете свою любовь к делу.

 

Закончите беседу

 

На чем закончить мотивационную беседу? Практикуя осознанность, вы заметите, когда ваш собеседник испытает нехватку эмоциональной энергии, требуемой для продолжения разговора. Не привязываясь к результатам и ожиданиям, уделите больше внимания ощущениям и реакциям другого человека. В некоторых случаях будет уместна фраза типа: «Я думаю, что вы заслуживаете больше внимания и энергии, чем я могу дать вам прямо сейчас. Готовы ли вы к следующей встрече?»

Завершая беседу, «прощупайте» степень готовности собеседника поддержать выбранный им мотивационный статус или в дальнейшем продолжить разговор на эту тему.

Обсудите, как он мог бы выработать высококачественную саморегуляцию и удовлетворить свои психологические потребности. Запланируйте регулярные «техосмотры» состояния собеседника.

Принимая решение участвовать в будущих мотивационных беседах, человек испытывает ощущение автономии; ваша поддержка подкрепляет его ощущение принадлежности; а использование трех навыков облегчает ему возможность перемены мотивационного статуса в любое время, которое он выберет, укрепляя его чувство компетентности.

После завершения мотивационной беседы вы тоже должны обдумать все сказанное. Как вы себя чувствуете после нее? Есть ли у вас ощущение комфорта? На чем оно основывается? Где вам бросили вызов? Должны ли вы были прикусить язык, чтобы побороть искушение включиться в решение чужих задач? Как вы справились с этим? Пришлось ли вам «наступить на горло» собственным ценностям, чтобы сосредоточиться на потребностях собеседника, а не на своем эго? Действительно ли вы чувствовали в себе готовность практиковать осознанность?

Рефлексивная самопроверка – главная возможность вырасти как руководитель. Вовлекая других людей в мотивационные беседы, мы удивительно много узнаем о самих себе.

 

 

Офисные маневры

 

Я начала эту главу с эпизода, в котором менеджер попросила, чтобы член ее команды уступил свой кабинет другому сотруднику. На это обладатель кабинета ответил, что речь идет о заслуженном им статусе, который никто не имеет права отнять. И руководительница действительно поверила, что покусилась на святое – честно заработанный статус человека. Она пришла к заключению, что хозяин кабинета не мотивирован уступить его коллеге.

Что если бы менеджер провела мотивационную беседу так, чтобы вместе с подчиненным разобраться в его чувствах? Она, возможно, помогла бы ему уяснить его личные цели и их связь с целями команды, исследовать его ценности, связанные с членством в команде и самой целью существования этой команды. Что если бы руководительница использовала силу вопроса «Почему?», чтобы помочь собеседнику лучше понять, удовлетворяются ли его психологические потребности через его статус или нет.

Возможно, мотивационная беседа навела бы члена команды на мысль, что он борется не за статус, а за ощущение справедливости.

Кабинет – всегда некий символ, это очевидно. По итогам разговора руководительница интерпретировала его как символ положения в обществе, но, возможно, для собеседника это был символ справедливости. На более глубоком уровне кабинет мог отражать оценку профессионализма и степень заботы о подчиненных. Просьба уступить его другому нарушила связанность члена команды – что абсолютно противоположно идее статуса.

Может быть, начальнице следовало лучше понять потребности в принадлежности члена своей команды? В таком случае ему бы помогло участие в мозговом штурме на тему целей команды и того, что общие ресурсы должны соответствовать этим целям. Понимая, что его мнение имеет значение, он, возможно, сам решил бы найти своему кабинету лучшее применение и отдал бы его тому, кому требуется постоянно сидеть в тишине на рабочем месте. Этот благородный жест поднял бы оценку собеседника в глазах всей команды. Посредством же мотивационной беседы начальница обиженного хозяина кабинета помогла бы подтолкнуть его к переходу к более оптимальному мотивационному статусу.

 

 

Вывод

 

Лидерство – это не роль; лидерство – это практика. Человек только принимает на себя роль доктора, юриста, аудитора, музыканта или художника. Но он практикуется в медицине, законе, бухгалтерском учете, музыке или изобразительном искусстве. Сильное лидерство требует обширной практики. Чтобы мотивировать других, лидер обязан служить им образцом для подражания, применяя три навыка активации оптимальной мотивации к собственным задачам, целям и ситуациям. Руководство – это эмоциональный труд. Вы должны разбираться в том, что испытывают ваши подчиненные и почему они это испытывают, – а затем обсуждать это с ними. Лучшая форма такого общения – мотивационная беседа. Помогая людям определить их текущий мотивационный статус, вы облегчаете им переход к оптимальной мотивации. Ваши правильно поставленные вопросы наталкивают их на размышления. Этот аспект деятельности руководителя имеет огромное значение.

Чтобы научиться побуждать людей обсуждать с вами свою мотивацию, вы должны подготовиться к разговору. Ваши собеседники должны чувствовать, что у вас самого есть оптимальная мотивация. Время и усилия, затраченные на то, чтобы помочь людям изменить свой мотивационный статус, сторицей окупятся и для них, и для компании в целом, и лично для вас как руководителя. Однако успех таких разговоров достигается не только практикой – для этого может потребоваться и изменение ваших собственных убеждений относительно ведения бизнеса. Эту тему мы подробно рассмотрим в главе 6.

 

 

Вывод

 

Стало ли вам ясно, почему мотивация сотрудников не работает и что теперь делать? Надеюсь, теперь вы готовы отбросить свои нынешние убеждения и выстроить ценности на фундаменте новых убеждений, исходящих из мотивации.

Задайтесь вопросом о характере ваших основных убеждений и ценностей: продвигают ли они или, напротив, разрушают оптимальную мотивацию на рабочем месте?

Не все убеждения являются ценностями, но все ценности основаны на убеждениях. Именно качество убеждений определяет качество ценностей руководителя, а не наоборот. А ценности в конечном счете определяют и ваше поведение, и стиль руководства, и качество рабочего места, которое вы создаете.

 

 

Суть оптимальной мотивации

 

Как я уже отмечала, ирония для руководителей состоит в том, что их попытки мотивировать сотрудников не работают, потому что те уже мотивированы. Люди всегда мотивированы. А что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания – вы создаете волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.

Вообразите себе человека, который идет на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового. Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.

 

 

Эпилог: мастера мотивации

 

Вспомните лучшего руководителя в вашей жизни. Кто приходит на ум? Наверняка этот человек имел что-то общее с боссами, представленными в этом разделе: всех их объединяет ответственный подход к лидерству, основанному на высоко развитых ценностях и благородных целях. Убеждена, что большинство из них использовали идеи этой книги – одни инстинктивно, другие же намеренно. Более пятнадцати лет я общаюсь с руководителями, создающими рабочие места, на которых сотрудники чувствуют себя комфортно, и это чувство благополучия непременно передается их клиентам.

Я представляю, как через десять лет молодой руководитель будет читать пятое издание этой книги. Я мечтаю о том, что в ответ на вопрос, кто был лучшим боссом в его жизни, человек назовет вас. Надеюсь, что, исповедуя идеи, которые я в общих чертах изложила на этих страницах, вы станете чьим-то мастером мотивации.

 

Послесловие

 

Я не сомневаюсь, что идеи, высказанные в этой книге, помогут вам изменить свой стиль руководства. При этом позволю себе задать немаловажный вопрос: а мотивированы ли вы сами, чтобы руководить? Ха! Я знаю, что это – глупый вопрос, поэтому позвольте его переформулировать таким образом: что мотивирует вас вести людей за собой?

Я убежден, что настоящее лидерство всегда вызвано душевной потребностью: сердце руководителя – это сердце слуги. Настоящее лидерство невозможно, если вы придерживаетесь неоптимальной мотивации.

Движимый автоматической мотивацией человек не способен никого привести к чему-либо значимому. Сосредоточившись исключительно на построении «организационных активов» или собственного наследия, бдительно следя за цифрами, вы игнорируете самую важную часть процесса, ту самую, которая обеспечивает стабильный успех, – помощь своим сотрудникам в личном преуспеянии. Если вы сами работаете с навязанной мотивацией, то ваши муки становятся муками ваших подчиненных, а они, в свою очередь, оборачиваются муками и для клиентов вашей компании.

И напротив, ваша оптимальная мотивация рождает положительный волновой эффект – конечно, при условии, что вы никому не навязываете своего образа мыслей и своих ценностей. Обсудите с сотрудниками изученное вами в этой книге. Если вы – ситуативный лидер, то проводите мотивационные беседы, во время которых вы и ваши непосредственные подчиненные выработаете общее понимание цели. Облегчите разговор, задав основной вопрос: «Почему вы считаете себя мотивированным на достижение этой цели?» Вы быстро обнаружите разницу в ответах сотрудников с разным мотивационным статусом. Вооружившись этим знанием, вы сможете обеспечить им как соответствующее направление, так и поддержку в приобретении ими большей компетентности и большей ответственности.

Руководители-слуги и лучшие ситуативные лидеры всегда оптимально мотивированы. Они поступают осмысленно, соотнося свои решения и поступки с развитыми ценностями. Они подчиняют свою работу благородной цели. Они находят радость в положительном влиянии на жизни своих сотрудников и содействии обществу. Руководитель всегда играет главенствующую роль. Но какова эта роль? Реализовав идеи из этой книги, вы приобретете шанс завоевать репутацию руководителя-слуги, а не корыстного властолюбца.

 

Кен Бланшар

 

 

Часто задаваемые вопросы (F.A.Q.)

 

Ценности молодого поколения сводят меня с ума. Они хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и не хотят работать, потому что знают: родители все равно оплатят их счета. Как мотивировать это поколение?

Не отчаивайтесь. Помните, мотивация не работает – независимо от того, какого люди возраста. Как правило, представители одного и того же поколения склонны принимать одни и те же «запрограммированные» ценности. Как руководитель вы должны помочь им исследовать запрограммированные и развить новые ценности, с пониманием последствий альтернатив, которые они формировали и исходя из которых действуют. Потратьте время, чтобы помочь представителям молодого поколения сознательно развиться, облегчить их переход к оптимальной мотивации, связав ситуацию, в которой они находятся, с ценностями и ощущением цели.

 

Благодарности

 

Каждый из нас несет персональную ответственность за качество своей мотивации. Но ближайшее окружение влияет на нашу саморегуляцию, необходимую для того, чтобы испытать оптимальную мотивацию.

Некоторые люди, перечисленные здесь, вошли в мою жизнь случайно, другие же были выбраны мною сознательно. Их поддержка помогла мне в жизни, которую я считаю удавшейся. Я надеюсь на то, что мои чувства взаимны.

 

Моя семья в Ken Blanchard Companies:

• мечты так и остались бы мечтами, если бы не наша команда разработки продукта оптимальной мотивации – Джей С., Ванесса Дж., Келли С., Майк Дж. и особенно Гэри Онстад и Виктория Катлер;

• мои коллеги по CHOMP (Сообщество здоровых оптимально мотивированных практиков), особенно Элс К., Джудит Д., Калла К., Марк П., Питер Б., Лэель Г., Дэвид К., Джон Л., Джон Х., Нэнси Б., Урсула Л., Белинда Б. и Жаклин Р.;

• храбрые девелоперы-первопроходцы, испытавшие на себе науку мотивации, особенно Лори Р., Кайлин С., Умберто М., Кэролайн Дж., Чед Дж., Дебби К., Стейси С., Джеки Дж., Вэй Т., Джон С., Джим О., Нил С. и Бренда Н.;

• наши глобальные партнеры, особенно – Рарес, Маджек, Александра и Спирос;

• все менеджеры проектов и сотрудники, такие как Брент Б., Джени Ф., Кэти Х. и Джони В.;

• маркетинговая команда – Дэвид В., Брайан А., Венди В. и Лиза М. Отдельное спасибо Патрику П.;

• исповедующие замечательные ценности клиенты, которые упоминаются в этой книге, – с дополнительными благодарностями Элайне Л., Тому П., Джозину П., Мартину Б., Сюзанне К. и Черил М.

 

Я могла бы написать еще одну книгу, состоящую исключительно из имен. У меня и в самом деле замечательная жизнь!

• Католический институт лидерства (The Catholic Leadership Institute) – Обучающие лидеры Мэтт М., Фр. Билл и Дэн К.

• Издательство Berrett-Koehler, благодаря которому книги появляются на свет, Нил М.; мой пастырь, Дивэн С.; человек, который стоит за ценностями BK, Стив П.; отдел производства и маркетинга, особенно Дайан П., Шарон Дж., Беверли Б., Кортни С., Кристен Ф., Кейти С., Кэт Э., Майк С. и Шарлотта А.

• Магистр естественных наук в Исполнительной программе лидерства Университета Сан-Диего – наши студенты, преподаватели и потрясающая команда для изучения на протяжении пятнадцати лет, особенно Кристина Д., Джина Ф. и Бриджит Б.

• Уважаемые коллеги и творческие соавторы – Эйлин Х., Дик Т., Труди П., Джет Б., Марта Л., Кенни Т., Джесси С., Паула Д., Крис Э., Кэрол С., Фил Р., Кери Н., Рикардо М., Курт Г. и сообщество SDT, особенно Жак Ф. и Мэрилин Г.

• Мои «дети», о которых я рассказываю в этой книге с большой любовью: Алекса Т., Блэр С., Грант С., Лайза З., Райан Т. и Эви Т.

• Моя команда PR – Cave Henricks Communications and Shelton Interactive – Барбара Х., Расти С. и Джессика К. Спасибо Weaving Influence – Бекки Р. и Кайле Ф.

 

Самые главные люди, мои соразработчики оптимальной мотивации, – доктор Дэвид Фэсер и доктор Дреа Зигарми:

• экспертные знания Дэвида неоценимы для меня лично и оказались важными для модели спектра мотивации и концептуальной логики структуры, представленной в этой книге. Дэвид помог вывести изложенные здесь идеи на более высокий уровень;

• мой партнер навсегда – Дреа Зигарми, любовь и мудрость которого изменили всю мою жизнь.

 

Об авторе

 

Сьюзен Фаулер находится в постоянных поисках и стремлении помочь руководителям всех уровней. Один из ведущих экспертов по мотивации и личному раскрепощению, Сьюзен черпает свои знания из обширного опыта в бизнесе, рекламе, продажах, производстве, маркетинге, лайфстайле и бизнес-коучинге и обучении лидерству во всех пятидесяти штатах США и сорока зарубежных странах. В числе ее клиентов – Google, Harley-Davidson, Kawasaki, Pfizer, Merck, T.J. Maxx, Reitmans of Canada, National Basketball Association, AkzoNobel и Apple.

Сьюзен – соавтор инновационных «оптимальных событий мотивации» для Ken Blanchard Companies, а также создатель и ведущий разработчик «ситуативного самолидерства», лучшей программы по самолидерству для организаций и частных лиц. Она награждена Lifetime Achievement Award ассоциацией North American Simulations and Gaming Association.

Сьюзен также является автором трех книг в соавторстве с Кеном Бланшаром: Self Leadership and the One Minute Manager, Leading at a Higher Level и Empowerment. В соавторстве она написала книги и программы обучения Achieve Leadership Genius, The Team Leader's Idea-a-Day Guide и Good Leaders, Good Shepherds. Она также создала аудиопрограммы Overcoming Procrastination и Mentoring. Сьюзен живет со своим мужем Дреа Зигарми в Сан-Диего. Она – старший консультационный партнер в Ken Blanchard Companies, консультант по лидерству и коуч; а также преподаватель и магистр естественных наук в Исполнительной программе лидерства Университета Сан-Диего и член правления в Angel Faces, некоммерческой организации, которая помогает девушкам, получившим травмы в результате ожогов.

 

 

 

 

Я счастливый человек  , ведь у меня такая прекрасная работа: искать и издавать умные книги, общаться с их авторами, узнавать от них много нового и интересного.

Издав несколько сотен деловых и развивающих книг, могу уверенно сказать, что книга для автора почти всегда – не цель, а результат. В какой-то момент автор понимает, что обладает уникальным опытом, рассказ о котором поможет другим людям стать лучше и узнать о жизни что-то полезное. Через некоторое время это понимание становится настолько осознанным, что в прямом смысле слова доводит автора до ручки (или до клавиатуры), заставляя написать книгу.

Вполне возможно, что Вы, читающий эти строки сейчас, – потенциальный автор книги, которая станет бестселлером и даст людям нужные знания и навыки.

Мы будем очень рады стать издателем Вашей книги! Наша креативная команда приложит все усилия, чтобы Ваша книга получилась красивой и качественной, чтобы она была заметна в магазинах, чтобы ее активно обсуждали.

Сьюзен Фаулер

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

 

 

 

«Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / Сьюзен Фаулер»: Альпина Паблишер; Москва; 2016

ISBN 978-5-9614-4128-4

Аннотация

 

Эта книга рассказывает об абсолютно новом подходе к мотивации. Автор более 10 лет исследовал психологию и закономерности мотивации людей в разных странах, в том числе в России. Здесь есть ответы на главные вопросы: почему мотивировать деньгами – не лучшая идея? Почему лидер не может никого мотивировать? Как мотивация связана с осознанностью и как ей можно научиться? Откуда мы берем энергию на работе? И главное: где заканчивается навязанная обязанность и начинается личная ответственность?

Сьюзен Фаулер рассказывает руководителям всех уровней о том, как определять мотивацию своих сотрудников и использовать ее на благо компании.

 

Сьюзен Фаулер

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: