Некоторые неожиданные открытия. Высокопрофессиональные исполнители в действии: исследование продолжается. Новое направление

Легко представить исследователей как объективных искателей правды, беспристрастно изучающих различные феномены. Я лично не встречал среди корифеев ни одного, подходящего под это описание.

У каждого из нас есть свои предрассудки и предубеждения. Лично у меня сильное предубеждение по поводу открытых и за крытых вопросов. Простой здравый смысл говорит, что открытые вопросы должны быть самым мощным орудием. Итак, преодолев методологические затруднения с определением разницы между открытыми и закрытыми вопросами, я был уверен, что исследование принесет некие неоспоримые доказательства в поддержку убедительного превосходства открытых вопросов.

Мы посетили 120 встреч, подсчитав, как час то и какого типа вопросы задают продавцы. К своему удивлению, мы обнаружили отсутствие измеряемой зависимости между использованием открытых вопросов и успехом. Встречи с большим количеством закрытых вопросов имели те же шансы завершиться получением заказа или прогрессом. Поначалу я не доверял нашим результатам. Может, мы что‑то пропустили? Где в нашем исследовании слабое место? Придя к отрицательным выводам по поводу техник закрытия, я надеялся на положительные и разумные результаты в отношении вопросов. Я не предполагал и не хотел очередного испытания в виде борьбы с традиционным отношением к продажам.

 

Высокопрофессиональные исполнители в действии: исследование продолжается

Позже у нас появилась возможность проверить свои первоначальные находки. Очень успешная, высокотехнологичная торговая организация проводила исследование 20 своих лучших продавцов. Нас попросили посоветовать несколько простых мер, позволяющих выявить разницу между продавцами высокого класса и среднестатистическим персоналом по продажам. Я предложил им проследить использование открытых и закрытых вопросов. Подобная мера казалась очень подходящей, так как внутренний тренинг по продажам компании делал упор на важность открытых вопросов.

Полученные результаты подтвердили данные проведенного нами ранее исследования. Высококлассные продавцы по числу использованных открытых и закрытых вопросов ничем не отличались от сред них исполнителей. Некоторые из лучших продавцов этой процветающей компании вообще не задавали открытых вопросов во время встреч, на которых мы присутствовали. На каждый заданный ими вопрос можно было ответить одним словом. Была и другая крайность – некоторые высококлассные продавцы задавали исключительно открытые вопросы. Кто‑то использовал оба типа вопросов. Определенной взаимосвязи между успехом и использованием открытых или закрытых вопросов найдено не было.

Тренеры компании, по нашему предложению проводившие это исследование, были удивлены не меньше нас. «Не могу поверить, – жаловался руководитель проекта, – мы тратим сотни тысяч каждый год на базовый тренинг, чтобы люди поняли разницу между вопросами, которые все равно не имеют никакого отношения к их успеху в продажах. Не знаю, как я буду объяснять это своему руководству». Ему не стало легче, когда я на помнил, что большинство других компаний, включая его конкурентов, точно так же швыряют деньги на ветер.

По его предложению мы наспех устроили встречу в Лондоне, чтобы проанализировать полученные факты и попытаться найти им альтернативное объяснение. По пути в Лондон у меня родилась идея. Мы знали, что и лучшие продавцы, и обычные исполнители использовали одинаковое число открытых и закрытых вопросов. А что если они пользовались этими вопросами в разном порядке? Возможно, лучшие продавцы начинали встречу с открытых вопросов, чтобы собрать побольше сведений, а потом по мере накопления информации переходили к за крытым вопросам. Такой вариант казался правдоподобным. Прибыв в Лондон за час до назначенной встречи, я позвонил знакомому, одному из лучших продавцов компании IBM: «Ты начинаешь встречу с открытых вопросов, а потом переходишь к закрытым?» Его ответ меня поразил: «Именно так я и делаю. В начале встречи, пока я еще узнаю покупателя, мне удобно использовать открытые вопросы, потому что они дают полное понимание покупателя и его бизнеса. Постепенно, проникая глубже и понимая, в каком направлении надо двигаться, я ускоряю течение встречи при помощи закрытых вопросов».

Я пришел на встречу с бо́льшим доверием к собственным мыслям. «Думаю, что могу объяснить ваши находки», – сказал я руководителю проекта. Тот выглядел не менее довольным собой, чем я. «Я тоже, – ответил он. – Я тут кое‑кого привел, думаю, он знает ответ». Затем меня познакомили с одним из профессиональных продавцов компании. «Кевин, расскажи Нилу то, что ты рассказывал мне по поводу последовательности, в которой ты используешь открытые и закрытые вопросы». – «Конечно, – согласился Кевин. – Я начинаю встречу с закрытых вопросов, чтобы как можно быстрее покончить с обычным выяснением фактов. Потом, когда покупатель расслабился и между нами установились определенные взаимоотношения, я перехожу к открытым вопросам, чтобы покупатель чувствовал себя свободно в разговоре на любые важные для него темы».

Неделю спустя после встречи этот спор все еще не был разрешен. На каждого профессионального продавца, утверждавшего, что начинать встречу следует с открытых вопросов, а потом переходить к закрытым, находился другой, который настаивал на обратном. Чем больше я об этом думал, тем более запутанной и неразрешимой казалась мне проблема открытых и закрытых вопросов. Тремя месяцами ранее та же проблема решалась мной элементарно: открытые вопросы, требовавшие пространного ответа, более эффективны, чем закрытые. Теперь, после нашего исследования, я даже не был уверен, что знаю разницу между открытыми и закрытыми вопросами. И уж точно я не знал, какой из этих двух типов эффективнее.

Но что еще хуже – большинство крупных компаний, включая всех моих клиентов, испытывали судьбу, обучая людей видеть разницу, которой, возможно, не существовало с точки зрения повышения результатов продаж. По самой консервативной оценке, корпорации во всем мире тратят свыше миллиарда долларов в год на бесполезные техники постановки вопросов. Совершенно невероятно, но до нас никто и никогда не проводил объективного исследования обоснованности такого рода обучения.

Что нам было делать? Поставьте себя на наше место. Мы, маленькая, никому не известная исследовательская группа, выяснили, что все идут не туда. Как нам убедить своих клиентов? Мы столкнулись с проблемой достоверности, и она потрепала нам нервы. Тогда же я воочию убедился в том, насколько велика эта проблема. Это случилось неподалеку от Нью‑Йорка, на встрече с крупнейшей в мире компанией по обучению продажам. Целью встречи был обмен находками, полученными во время исследования. Во время нашей беседы я открыл для себя две вещи:

– Организация не располагала исследовательским материалом в объеме, достаточном для ведения дискуссии. Являясь крупнейшей в мире по обучению продажам, компания, однако, не утруждала себя исследованиями каких‑либо навыков, задействованных в процессе продажи. И конечно же, она не занималась открытыми и закрытыми вопросами, составлявшими основу ее программы. Соответственно, не проводя исследований, которые могли бы заронить в них зерно сомнения, эти люди были до неприличия самодовольны.

– Они враждебно отнеслись к нашему исследованию, в основном потому, что оно подрывало их основную программу, но не только: была и вполне законная претензия – у нас было не так уж много положительных находок.

Дома, зализывая раны после той встречи, я понял, что оказанный мне скверный прием ожидает наши открытия в большинстве учебных организаций. Было очевидно, что члены «общины» по обучению продажам не собирались встречать результаты нашей работы на ура. Я созвал исследовательскую группу, чтобы вместе решить, что делать. Следует ли опубликовать наши открытия? Или это создаст нам больше проблем, чем мы в состоянии вынести? Роджер Сагден, один из наших исследователей, выразил мнение большинства: «Давайте держать исследование в секрете до тех пор, пока не найдем позитивную модель, что‑нибудь достаточно эффективное, что сможет заменить старую модель деления вопросов на открытые и закрытые».

 

Новое направление

Мы решили направить исследование в основном на развитие новых и позитивных моделей вопросов, которые смогут заменить старые, неудовлетворительные модели. Легко сказать, но как это сделать? С чего начать, вооружившись только благородным намерением разработать лучшую модель для навыков постановки вопросов? Неделю за неделей мы все опробовали классический инновационный метод, суть которого – хмуро пялиться в чистые листы бумаги. Если вдохновение не приходило, мы проводили бесчисленное количество неубедительных встреч, чтобы проверить – а вдруг сработает. Не срабатывало, и тогда мы сделали то, что должны бы ли сделать с самого начала, – вернулись к первоначальным принципам. С какой целью задаются вопросы во время встречи по поводу продажи? Чем лучше мы понимаем цель, тем лучше поймем, что делает одни вопросы эффективнее других. На самом деле существует великое множество причин задавать вопросы, однако для следующего шага исследования мы выбрали вот эту: на встрече по поводу продажи цель вопросов – обнаружить и раскрыть потребности покупателя.

Сформулированное таким образом утверждение представлялось очевидным. Тем не менее для нас оно являлось предметом глубокого изучения. Если мы хотим понять вопросы, нужно начать с понимания потребностей. Большинство авторов книг о продажах предполагают, что потребности покупателя в крупных продажах ничем не отличаются от таковых в небольших продажах. Так ли это? Или потребности в крупных продажах имеют некие уникальные черты? И если это так, то влияет ли эта особенность на эффективность различных типов вопросов? Нам было понятно, что первым шагом в разработке эффективной модели вопросов для крупной продажи должно стать исследование потребностей покупателя.

 

⇐ Предыдущая1234567

Поделиться: