Особенности кадровой политики

 

В отчетном 2008 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2008 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

Большинство кадровых вопросов связанных с деятельностью предприятия ООО «Орион» по направлению работы с персоналом, рассматривались на общих собраниях, в которых участвуют учредители и управленческий персонал.

В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было обеспечение необходимыми кадрами, в связи с планируемым ростом в 2008 году клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

В отчетном 2008 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

Был издан приказ «Об аттестации специалистов ООО «Орион»», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

Были разработаны аттестационные и оценочные листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

·   соответствуют занимаемой должности 5 человека (71, 4% к количеству аттестуемых работников);

·   соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж (28, 6% к количеству аттестованных работников);

По итогам аттестационной комиссии Генеральный директор принял следующие решения:

·   зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников

·   двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Орион» оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления - до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия - 25-35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.

В период подготовки к написанию работы автором был проведен опрос работников с целью - выяснить отношение к перспективе введения в фирме регулярной аттестации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов и 10 рабочих.

Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на предприятие ООО «Орион»?

Интересно, что большая часть опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесообразности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. «Наш непосредственный руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», - считают противники. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, - лучше не берись. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.

При рассмотрении данного вопроса, можно отметить, что до 2008 года аттестации специалистов не уделяли должного внимания; проводимая впервые аттестация показала высокие результаты, несмотря на то, что аттестация проходила без уточнения целей, особенностей.

В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.

Стоит отметить, что за анализируемый период, образовательный уровень персонала повысился, всего лишь 9, 6% (от общей среднесписочной численности за 2008 г.) имеют общее среднее; 3, 8% - неполное высшее; 32, 7 - высшее; 53, 9 - среднее специальное, в целом, можно отметить высокий уровень образования коллектива.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места в таблице 1.

 

Таблица 1 Профессиональное обучение кадров ООО «Орион»

Наименование	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение, чел.	Относительное отклонение, (%)
Всего работников, которые повысили квалификацию	12	22	10	83, 33
В том числе:
а) руководители	2	1	-1	-50, 00
б) специалисты	4	4	-	-
в) рабочие	6	17	11	183, 33
Повысили квалификацию вне работы, всего:	6	8	2	33, 33
В том числе:			0	-
а) руководители	2	1	-1	-50, 00
б) специалисты	4	7	3	75, 00
в) рабочие	-	-	-	-
Повысили квалификацию на предприятии, всего:	6	17	11	183, 33
В том числе:	-	-	-	-
а) руководители	-	-	-	-
б) специалисты	-	-	-	-
в) рабочие	6	17	11	183, 33
Обучено
другим
смежным профессиям	4	8	4	100, 00
переподготовлено	2	3	1	50, 00

 

Данные таблицы 1 показывают, что за анализируемый период удельный вес рабочих кадров прошедших переподготовку и повышение квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших переподготовку и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

Обучение вне предприятия прошли три сотрудника отдела продаж и их непосредственный руководитель - курс обучения по программе «Результативные переговоры и продажи», помощник бухгалтера прослушала семинары по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

Затраты на обучение персонала, по данным внутренней бухгалтерской отчетности отражены в таблице 2.

 

Таблица 2 Затраты на обучение персонала

Период	Количество работников, прошедших обучение и повышение квалификации (чел)	Затраты, на обучение и повышение квалификации (тыс. руб.)
на 31 дек. 2007г.	12	60
на 31 дек. 2008г.	22	132

 

Для того, чтобы осуществлять обучение на предприятии разработана специальная программа, которая включает:

·   ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);

·   приобретение навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели)

·   сдача квалификационного экзамена.

Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудовании, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает и тем самым предприятие несет убытки.

Проведенный анализ показал, что на предприятии:

.   Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;

.   Проводятся тренинги и семинары;

.   Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

Система мотивации персонала в ООО «Орион» основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы» и мотивации персонала подразделений. Формы и системы, а также другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Орион» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

Рассмотрим, какая доля в ФЗП приходится на оплату руководителей, специалистов и рабочих.

Из рисунка 6 видно, что на руководителей - 13, 5% от чистого состава ООО «Орион» - приходится 22% от общего по ООО «Орион» фонда заработной платы, на специалистов - 28, 8% от чистого состава ООО «Орион» - приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих - 57, 7% от численного состава - приходится 50% ФЗП ООО «Орион».

Организация оплаты труда в ООО «Орион» состоит из тарифной системы оплаты труда - это регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от разряда, условий работы, тяжести, интенсивности, а также особенностей отрасли.

 

Рис. 6. Распределение ФЗП по категориям персонала за 2008 год

 

Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

.   Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;

.   Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

.   Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

.   Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;

.   Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

.   Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело - 2 сотрудников;

.   Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы - 5 человек

.   Дополнительный выходной день получили - 12 сотрудников;

.   Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы - 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

Произведенный анализ показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить методы морального стимулирования сотрудников.

Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место.

кадровая политика персонал

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: