История создания предприятия

История создания предприятия

Предприятие МУП ЖКХ № 3 (Муниципальное унитарное предприятие жилищно-коммунального хозяйства № 3 Череповецкого муниципального района) было создано в 1997 году Администрацией Череповецкого района и Комитетом по управлению имуществом Череповецкого района. Я работаю в этой организации с 2005 года, к этому времени оно уже было реорганизовано в ЗАО «Управляющая компания «Комбытсервис».

Основное направление деятельности организации – оказание коммунальных услуг населению. «Комбытсервис» является управляющей компанией для семи других организаций, являющихся непосредственными исполнителями и производителями работ на участках поселков Климовское, Ботово, Малечкино, Яганово и Воскресенское.

В управлении компании находится несколько газовых котельных

Существующие цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии

Можно выделить пять характеристик, которые отражают цели, задачи и являются ключевыми для успеха в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития кадровой политики нашей управляющей компании, а именно:

Организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компании своих целей и предназначения своего предприятия, их постоянная готовность разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;

Организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права к участию в управлении;

Новый подход к разработке рабочих мест и роль исполнителя в процессе принятия решений;

Новые методы и формы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости;

Капитал и технология.

Рассмотрим каждую из них в отдельности:

1. Предпочтения и философия. Сюда относятся, прежде всего, точное и четкое понимание отбираемыми работниками целей, стоящих перед компанией в целом. Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в первую очередь и какого рода проблемы решать. Поэтому в нашей организации стараются привлекать и отбирать людей в соответствии с нашими сегодняшними и завтрашними ценностями и целями, они должны вписываться в коллектив.

2. Организационная структура. Традиционно организационные структуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функциональных служб и подразделений друг над другом. Подход, который практикуется в нашей компании скорее можно назвать «шахтным». Эффективность организации управления мыслится лишь как устранение дублирования функций, очищение и упрощение аппарата, выпрямление функциональных и линейных связей.

Хотя при своем небольшом количестве работников можно назвать нас многоуровневой организацией, но эти уровни действительно необходимы. Потому что без подобных уровней аппарат управления просто не в состоянии будет работать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нарастанию неуправляемости производства, к росту неразберихи в его организации. И компенсировать сокращения уровней управленческой иерархии, численности руководителей у нас нечем.

3. Разработка рабочих мест и роль рядовых работников. Мышление категориями мелкого бизнеса ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда на производстве. Вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции, будь то сантехник или инженер отдела сбыта, повышения своей квалификации в рамках своей профессии, что предполагает технологическое разделение труда и выделение частичных производственных или технологических операций - объект профессиональной специализации работника, командные структуры предъявляют спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций.

Команды несут ответственность за все аспекты производственной деятельности - от разработки до организации, изготовления и предоставления конкретной услуги. Так как командный подход к разделению и организации труда делает устаревшей и ненужной саму традиционную классификацию работ. Именно поэтому на участках нашей компании число профессий рабочих не превышает семи. Для сравнения – в прежние времена их насчитывалось от 10 и более.

4. Подготовка работников, их обучение и переподготовка основываются на овладении широким кругом профессий, а также знаний, дающим им возможность выполнять множество функций, разбираться не только в чисто производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями, и даже осваивать так называемые «профессии будущего». К примеру, наши слесари – сантехники обучались на курсах по работе с полипропиленовыми трубами и фитингами в те времена, когда еще не было массового их производства.

5. Капитал и технология. Тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему производства при неэффективном управлении, при наличии у руководителей отсталого, традиционного образа мышления - пустая трата денег. Снова и снова мы убеждаемся, что при тотальной автоматизации производства, самый главный урок, который мы вынесли, состоит в следующем: необходимо очистить систему управления от всего лишнего, прежде чем приступать к автоматизации производства или конторского труда.

Еще одна причина низкой отдачи от огромных затрат на техническую модернизацию и автоматизацию состоит в том, что они идут в основном на замещение живого труда капиталом и энергией, направлены на обеспечение экономии труда рабочих или рядовых служащих. Но никакие программы обучения и переподготовки работников не в состоянии заменить опыт, основанный на личном участии работника в процессе внедрения новой техники и технологии. В случае возникновения любой, даже самой незначительной проблемы неподготовленный рабочий или техник будет бояться даже прикоснуться к роботу или другой автоматике, дожидаясь эксперта, который все объяснит и покажет.

Список литературы