Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании.

Стр 1 из 5Следующая ⇒

Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании.

Контрольная по курсу

теория организации

Выполнила

Тихомирова

Елена Николаевна,

Студентка гр. ЗМТ – 31в

Преподаватель:

Андреева Елена Ивановна.

Пермь

2009
Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании.

Содержание стр.

Введение 3

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций 5

Понятие и сущность жизненных циклов 5

1.2.Стадии развития организаций 10

1.3 Корпоративная культура как фактор развития предприятия 14

2. Изучение явления корпоративной культуры и анализ жизненного

цикла организации на примере турфирмы «Континент» 19

2.1. Общая информация о туристической фирме «Континент» 19

2.2. Анализ жизненного цикла организации 24

2.3. Корпоративная культура в туристической фирме «Континент» 28

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы

ООО «Континент» 32

3.1. Проект мероприятий по совершенствованию

организационной структуры турагенства. 32

3.2. Проект мероприятий по совершенствованию

системы управления персоналом. 38

3.3. Проект мероприятий по совершенствованию

корпоративной культуры 41

Заключение 44

Список использованной литературы 46

Введение

В настоящее время в науке уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие о жизненном цикле организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития.

В наше время, преобладающее место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно проходящий через фазы подъёмов и кризисов, а не просто как на случайную последовательность. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его стадии.

Объектом исследования является ООО «Континент», обладающее своей историей развития.

Цель работы – выявить закономерности в развитии организаций.

Для достижения указанных целей нами были поставлены и решены следующие задачи:

1. дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;

2. установить связь между жизненным циклом организации и товара;

3. рассмотреть жизненный цикл организации на примере ОАО «Континент».

Необходимо отметить, что в работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов. Базовым пособием для изучения темы стали труды Мильнера Б. З. Кроме того, теория жизненных циклов обширно описана в работах Балашовой Е., Емельянова Е. Н. и др. Ряд работ посвящен общим проблемам жизненных циклов. Они заслуживают внимания, поскольку затрагивают общетеоретические проблемы (напр., работы Евграфова А.В. «Патологии на этапах жизненного цикла организации»). Для исследования данной темы использовались также периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронный ресурс, а так же данные ООО «Континент».

Таким образом, изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном мире. Управленцы, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем.

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций

Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3)[8 с. 254]:

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая се часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев[1с. 265]^.

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще то благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Оперативный отдел.

На данный момент, как уже говорилось, в компании функция рекламного агента интегрирована, ей занимаются все сотрудники, например директор, налаживает контакт с учебными заведениями, бухгалтер отправляет заявки в газеты, менеджер по продажам следит за состоянием стенда, экскурсовод-организатор делает рекламные листовки по автобусным экскурсиям. Реклама играет очень весомую роль в продвижении продукта, и оставлять рекламную политику в раздробленном виде в руках непрофессионала нельзя. Мы предлагаем для данного предприятия создать должность рекламного агента. для такого небольшого предприятия 1 человека будет достаточно.

Обязанности рекламного агента:

1. Осуществляет в качестве посредника работу по представлению и продвижению услуг, предлагаемых туристическим агенством, соблюдая этические нормы рекламирования товаров, услуг.

2. Информирует потенциальных покупателей и потребителей о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим) их специфические особенности, о практическом использовании объекта рекламы, убеждая их, что именно этот товар, услуга, идея ему нужны.

3. При проведении рекламной работы ссылается на мнения престижного покупателя или потребителя, учитывает платежеспособность различных групп населения.

4. Составляет и представляет в установленные сроки отчетность.

5. Стимулирует потребителя повторно обращаться за услугами.

6. Принимает меры по обеспечению участия потенциальных покупателей и потребителей в презентациях товаров и услуг, а также проводимых ярмарках, выставках, экскурсиях на предприятия, изготавливающие рекламируемую продукцию.

7. Проводит разъяснительную работу среди покупателей и потребителей товаров о гарантиях, правах и способах защиты их интересов.

8. Принимает участие в реализации перспективных планов подготовки и размещения рекламы с учетом характера спроса (равномерного или сезонного) на товары (услуги), совершенствовании методов ее проведения, а также в работе по повышению эффективности и снижению затрат, связанных с рекламой.

9. Устанавливает связь со средствами массовой информации по вопросам размещения рекламы.

10. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

11. создание, обновление печатной рекламы по автобусным экскурсиям, турам по Европе и зарубежью.

12. контроль над состоянием стенда, создание, обновление.

Требования к кандидату:

1. Образование не ниже специалиста

2. наличие собственного автомобиля.

3. желательно от одного года опыта работы.

4. знание иностранного языка приветствуется,

5. умение работать с людьми,

6. дружественный обходительный характер,

7. умение производить хорошее впечатление

8. привлекательный внешний вид

9. пол значения не имеет

Расчёт издержек предприятия:

Таблица 3.2

№	мероприятие		стоимость
1	подача объявления о свободной вакансии.	единовременно	100 руб.
2	зар. плата	ежемесячно	6000 руб. + премии
3	организация рабочего места: - стол, - стул, - компьютер - папки для документов - канцелярские принадлежности - бензин.	единовременно ежемесячно по трафику	3 000 800 15 000 200 100 ≈ 3000
	итого	ежемесячно единовременно	9 300 18 950

Вывод: привлечение грамотного специалиста, конечно же, займёт время, неизбежны материальные затраты, но есть и положительные моменты. Во-первых, рекламная программа будет сосредоточена в одних руках, соответственно управляемость становится гибче, производительность возрастает, рекламная деятельность выполняется профессионально. Во-вторых, специалисты не отвлекаются, занимаясь своими непосредственными обязанностями. В–третьих, директор фирмы освобождается от рекламной деятельности и занимается непосредственно управлением.

Технический отдел.

В настоящее время в деятельности фирмы используются специализированные программы Microsoft Word, Microsoft Excel.

Для бронирования железнодорожных билетов, мест в гостиницах, санаториях и теплоходах используется Интернет.

На данный момент в офисе имеется сетка из трёх машин. В связи взаимозаменяемости работников, информация дублируется. Появляется путаница в текущих заказах, приходится терять время на сверку информации, ежедневно по 30 мин. В связи с этим появляется необходимость в создании сервера. Компьютера, на котором хранится вся информация, и только на нем отражать заказы со всех машин. Так же это влечёт за собой принятие специалиста, который будет следить за состоянием техники её настройках и использовании.

Требования к кандидату

1. Возраст: от 21 до 40 лет

2. Образование: не ниже среднего

3. Опыт работы: от 1 года

4. Желателен навык администрирования 1С

Расчёт издержек предприятия Таблица 3.3

№	мероприятие		стоимость
1	подача объявления о свободной вакансии.	единовременно	100 руб.
2	зар. плата	ежемесячно	6000 руб.
3	организация рабочего места: - стол, - стул, - компьютер	единовременно	3 000 800 15 000
	итого	единовременно ежемесячно	18 900 6 000

Вывод: компьютерные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни и работы, большое количество информации хранится на электронных носителях. А самое ценное на рабочем месте, как известно, информация. И за ней так же необходим присмотр грамотного специалиста. И если сейчас не затратить средства на технические потребности, то в недалёком будущем, затраты увеличатся, но уже на восстановление информации и связей. И так же будет потеряно время.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере ОАО «Континент». За время существования компания прошла несколько жизненных циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Основываясь на результатах проведенного анализа, в дипломной работе сформулированы основные недостатки в системе ООО «Континент», выявлены их причины и рекомендованы варианты их

-повысить уровень квалификации пяти сотрудникам;

-провести изменения в организационной структуре управления предприятия;

-усовершенствовать систему нематериального стимулирования работников к труду.

Приведенные в дипломной работе результаты и рекомендации по улучшению кадрового менеджмента применяемы в любом турагентстве города, что обуславливает ее практическую ценность.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 2002. – 369 с.

2. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.

3. Горбачева Ж.А. Комментарий к трудовому кодексу Российской Федерации.- М., 2002.

4. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: - М.: Омега, 2007.

5. Здоров А.Б., Экономика туризма.- М.: Финансы и статистика, 2005

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.

7. Коренченко Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286с.

8. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для вузов. –2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 443 с.

9. Косвинцева Е.Н. Обеспечение конкурентоспособности гостиничного предприятия промышленного центра.-Пермь: перм. гос. ин-т искусства и культуры. – 2008. -192с.

10. Кукушкин С. Н. Антикризисное управление: учебник/С. Н. Кукушкин. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 156 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

12. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 654 с.

13. Трудовой кодекс Российской Федерации, - М.: ВИТРЭМ, 2002.

14. Рудый К.В. Циклы в современной экономике. – М.: Новое знание. – 2004. – 108 с.

15. Шапиро С.А. Равикович Н.Е. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003.

16. Шаховой В.А., Шапиро С.А., Мотивация трудовой деятельности.- М.: Вершина, 2003.

периодические издания

1. Балашова Е.В., Ф.Кюдланд, Э.Прескотт: движущие силы экономических циклов// Вопросы экономики. – 2005. – №1. – 133-143 с.

2. Возная Л. Физика времени в прогнозировании финансовых катастроф// Вопросы экономики. – 2005. – №8. – 27-40 с.

3. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – 16 с.

4. Емельянов Е.Н., Липсиц, И.Г., Поварницына С.Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2006. – № 26. – 18 с.

5. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.– № 1. – 5 с.

6. Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом- Кадровик. № 6. 2002.

7. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. – 2005. – № 2. – 14 с.

8. Поздеев В.О циклических колебаниях в экономике// Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №9. – 28-40 с.

9. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – 15-17 с.

10. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов// Финансы и кредит. – 2007. – № 20. – 87-89 с.

Интернет-источники

1. Видяпина В.И. Жизненный цикл товара// http: //lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0133.asp

2. Самочкин В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия// http: //www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/01.shtml

3. Основные этапы развития и кризисы роста организации// http: //www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/ index.html