ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                                                   3

1.Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды                   5

2.Централизация и децентрализация управления                                                                   11

3.Основные способы и методы делегирования полномочий                                               15

4.Планирование полномочий                                                                                               19

5.Анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий  22

Заключение                                                                                                                             30

Список использованной литературы                                                                                    32

 

ВВЕДЕНИЕ

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

В теории управления общепризнанным является " золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Цель работы: Рассмотреть теоретический материал по теме «Технология делегирования» и определить взаимосвязь данной темы с деятельностью предприятия.

Задачами данной работы являются:

1) Выявить сущность технологии делегирования и научиться различать полномочия по видам.

2) Рассмотреть централизацию и децентрализацию управления.

3) Разобраться в основных способах и методах делегирования полномочий.

4) Научиться планировать полномочия.

5) Рассмотреть анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий.

 

 

1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

                                              Цели делегирования         

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рис. 1 – Цели делегирования.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется наполномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «SONY» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «SONY». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург, и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год, и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долларов вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий:

Ø Линейные полномочия;

Ø Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

  Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Классификация штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности администра­тивного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определении того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации - без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя.

 

 

Таблица 1.

Скалярный принцип

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолем как: «цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования " вверх".Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит один человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 2.

 Причины низкой эффективности делегирования.

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Таблица 3.

Содержание хозяйственной деятельности.

№	Показатели	Предшествующий период	Отчетный период
1	Объем произведенной продукции по плану	-	83905
2	Объем произведенной продукции по факту	-	84920
3	Объем валовой продукции в плановых ценах	104250	106930
4	Объем реализованной продукции по плану	-	84023
5	Объем реализованной продукции по факту	83600	84330
6	Объем реализуемой продукции в плановых ценах	-	83985
7	Остаток нереализованной продукции на начало отчетного периода по факту	-	4300
8	Остаток нереализованной продукции на конец отчетного периода по плану	-	4182
9	Остаток нереализованной продукции на конец отчетного периода по факту	-	4890
10	Прибыль от прочей реализации	320	140
11	Внереализационные доходы	250	180
12	Внереализационные расходы	405	380
13	Прибыль от реализации по плану	-	22423
14	Прибыль от реализации по факту	22300	21590
15	Балансовая прибыль	22465	21530
16	Себестоимость произведенной продукции по плану	-	61220
17	Себестоимость произведенной продукции по факту	-	63150
18	Себестоимость остатка нереализованной продукции на начало отчетного периода	-	2810
19	Себестоимость остатка нереализованной продукции на конец отчетного периода по плану	-	2430
20	Себестоимость реализованной продукции по плану	-	61600
21	Себестоимость реализованной продукции по факту	61300	62740
22	Плановая себестоимость фактически реализованной продукции	-	62350
23	Средняя сотоимость основных активов	75600	77840
24	Средняя сотоимость активной части	62300	64100
25	Количество установленного оборудования	3260	3040
26	Стоимость оборотных активов	36100	37800
27	Произведено НЧП по плану	-	-
28	Произведено НЧП по факту	41300	42600

Экономический анализ хозяйственной деятельности начинаем с комплексного обзора основных показателей, характеризующих конечный результат работы предприятия.

Аналитические расчеты, представленные в таблице 1, позволяют оценить выполнение плана по основным показателям, выявить их отклонение от фактических данных предыдущего периода.

Таблица1.

	показатели	факт за пред. год	Данные за отчетный год по		Выпол-нение плана, %	рост % к пред. году	Откло-нение от плана	Откло-нение от пред. года
			плану	факту
	объем произ.продукции		83905	84920	101, 2		+1015
	объем реал.прод	83600	84023	84330	100, 4	100, 9	+307	+730
	остаток нер.прод.на конец отчет.года	4300	4182	4890	116, 9	113, 7	+708	+590
	Прибыль от реализации.	320	-	140	-	43, 8	+140	-180
	внереал.доходы	250	-	180	-	72, 0	+180	-70
	внереал расходы	405	-	380	-	93, 8	+380	-25
	прибыль от реал.	22300	22423	21590	96, 3	96, 8	-833	-710
балансовая прибыль		22465	22423	21530	96, 0	95, 8	-893	-935
	себест-ть произв. продукции.	-	61220	63150	103, 2	-	+1930	-
	себест-ть реализ. продукции	61300	61600	62740	101, 9	102, 4	+1140	+1440

Выводы:

По данным таблицы нельзя положительно оценить работу предприятия, поскольку прибыль как балансовая, так и реализационная снизилась, несмотря на то, что в отчетном году объемы произведенной и реализованной продукции возросли.

Снижение прибыли - наиболее крупный недостаток. Прибыль от реализации снизилась на 3, 2% (710 т.р.) по сравнению с предыдущим годом. Кроме этого предприятие не справилось с выполнением плана по прибыли, он выполнен только на 96, 3% (недополучено 833 т.р.). Что касается балансовой прибыли, то она снизилась на 4, 2% по сравнению с предыдущим годом, что составило 935 т.р. и на 4% по сравнению с планом (893т.р.).

В отчетном году перевыполнен план по объемам произведенной и реализованной продукции (101, 2%и 100, 4%). Эти показатели возросли и относительно предыдущего года.

Как видно из таблицы планом предусматривалось снижение остатков, на самом же деле остаток возрос как к плану, так и к предыдущему году.(116, 9%и 113, 7%), что составило 708т.р. и 590т.р.

Не смотря на то, что внереализационные доходы снизились по сравнению с предыдущим годом, они все-таки были получены, что положительно влияет на балансовую прибыль.

В то же время внереализационные доходы оказались меньше убытков на 200 т.р., что снизило балансовую прибыль на эту сумму. Хотя по сравнению с предыдущим годом внереализационные доходы снизились на 25 т.р., то есть в отчетном году предприятием было уплачено меньше штрафов, пенни и прочих выплат.

Теперь произведем более глубокий анализ деятельности и выясним, что повлияло на снижение прибыли в отчетном году.

Таблица 2.

Товарный баланс.

показатели	Оптовые цены	Себестои-мость	прибыль	Рентабель-ность оборота
остаток на нач.месяца	4300	2810	1490	34, 7
выпуск продукции по плану	83905	61220	22685	27, 0
итого	88205	64030	24175	27, 4
остаток на кон.месяца	4182	2430	1752	41, 9
реал.продукция по плану	84023	61600	22423	26, 7

Выводы:

Произошла нереализация плана и падение рентабельности с 27, 4% до 26, 7%, что связано с увеличением прибыли в планируемых на конец года остатках нереализованной продукции. Планом предусматривалось снижение остатков на 118 т.р. (4300-4182). В то же время рентабельность этих остатков значительно превышает все остальные уровни рентабельности (34, 7% и 41, 9%).

Таблица 3.

показатели	план	факт	отклонения
балансовая прибыль	22423	21530	-893
прибыль от реализации	22423	21590	-833
прибыль от прочей реализ.	-	140	+140
внереализационная прибыль	-	180	+180
внереализационный убыток	-	380	+380

Выводы:

Как видно из таблицы 3, в отчетном году планировалось, что сумма балансовой прибыли будет равна сумме прибыли от реализации, то есть прочие прибыли и убытки не предусматривались. Однако в отчетном году недовыполнение плана по балансовой прибыли на 4% произошло в результате недовыполнения плана по прибыли от реализации на 3, 7%.

В то же время балансовая прибыль увеличилась фактически на 140+180=320т.р. за счет получения дополнительных прибылей, которые не были запланированы.

Тем не менее различие в показателях прибыли от реализации и общей прибыли указывают на внереализационные убытки, которые превышают внереализационные доходы на 200 т.р., что естественно уменьшает балансовую прибыль на эту сумму.

Таблица 4.

показатели	пред. период	отч. период	абсолют. отклонения
балансовая прибыль	22465	21530	-935
стоимость основного капитала	75600	77840	+2240
стоимость обор.капитала	36100	37800	+1700
объем реализации	83600	84330	+730
рентабельность оборота, %	26, 87	25, 53	-1, 34
капиталоемкость осн.капитала	90, 43	92, 3	+1, 87
капиталоемкость обор.капитала	43, 18	44, 82	+1, 64
рентабельность капитала	20, 11	18, 62	-1, 49

Выводы:

Снижение рентабельности в отчетном периоде произошло по причине снижения рентабельности оборота (которое в свою очередь произошло за счет уменьшения прибыли), а также по причине ухудшения использования капитала.

Таблица 5.

показатели	пред. период	отчет. период	абсолют. отклонения
объем валовой продукции в сопоставимых ценах	104250	106930	2680
стоимость основного капитала	75600	77840	2240
Котдача осн.капитала, %	137, 897	137, 372	-0, 525
стоимость активной части основного капитала	62300	64100	+1800
Котдача активной части	167, 336	166, 818	-0, 518
кол-во единиц уст. оборудования	3260	3040	-220
пр-ть единицы установ.оборудования	31, 979	35, 174	+3, 195
средняя стоимость единицы уст. оборуд.	19, 110	21.086	+1, 976
тип структуры основных активов	82, 4	82, 4	-
произведено НЧП	41300	42600	+1300
Котдача основного капитала в ценах НЧП	54, 63	54, 73	+0, 1

Вывод:

Темп прироста основных активов быстрее темпов прироста валовой продукции. В отчетном году наблюдается ухудшение использования основного капитала (снижение капиталоотдачи на 0, 525 %). Объем валовой продукции в сопоставимых ценах снизился на 2680 т. р.

Определим влияние капиталлоотдачи на объем реализации:

Таблица 6

Показатели	Пред.  период	Отчет. период	абс. отклонения
Выручка	83600	84330	+730
Стоимость осн.капиталла	75600	77840	+2240
Капиталлоотдача	1, 1058	1, 0834	-0, 0224

В отчетном году наблюдается снижение капиталлоотдачи. Стоимость основного капитала росла быстрее, чем выручка. За счет снижения капиталоотдачи предприятие потеряло в выручке.

1, 1058 * ( 77840-75600 )=2476, 99 - изменение объема реализации, которое могло бы быть, если бы капиталоотдача не снизилась.

За счет снижения капиталоотдачи на 0, 0224% предприятие потеряло:

(1, 0834-1, 1058) * 77840=-1743, 62 тыс.руб.

В результате абсолютное отклонение выручки равно 2476, 99-1743, 62=730 тыс.руб.

Анализ оборотного капитала.

Основной показатель эффективности использования оборотного капитала - это коэффициент оборачиваемости: Rоб=Vреал/Sоб.кап. Кроме этого используются следующие показатели: Кемкость = S об.кап./ Vреал и Т = 360 / Rоб.

Таблица 8.

Показатели	Пред. период	Отч. период	Абсолют. отклонения
Объем реализации	83600	84330	+730
Стоимость об.капитала	36100	37800	+1700
Коэфф.оборачиваемости	2, 316	2, 231	-0, 085
Длительность одного оборота	155, 44	161, 36	+5, 92
Кемкость оборотного капитала	43, 18	44, 82	+1, 64

  Выводы:

В отчетном году наблюдается замедление оборачиваемости капитала на 5, 92 дня.

Чтобы покрыть созданный дефицит времени необходимо привлечь дополнительные средства.

Если в течение года эта ситуация не менялась, то за год надо было привлечь дополнительные средства в еще большем размере.

Увеличение стоимости оборотного капитала привело к увеличению объема реализации.

Ухудшение использования оборотного капитала привело к замедлению процесса реализации, то есть объем реализации снизился.

Увеличение стоимости оборотного капитала нейтрализовало ухудшение его использования. В итоге объем реализации вырос на 730 т.р.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В процессе написания данной работы была достигнута цель, поставленная в самом начале. Мы выполнили задачи по работе, а также отразили взаимосвязь делегирования полномочий с анализом деятельности предприятия.

Исходя из вышеописанного анализа, дадим некоторые рекомендации по улучшению деятельности рассматриваемого предприятия:

- Попытаться снизить простои оборудования и повысить квалификацию ремонтных рабочих с целью снижения времени ремонта оборудования.

123Следующая ⇒

Поделиться: