Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции  ЗАО «ППРЗ»

Для повышения экономической эффективности работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо:

1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.

2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции.

3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор.

4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

5. К путям достижения такого роста можно отнести:

- локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

- начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

- поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

- проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.

- в связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

- анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насы­щения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

- оборудование (средства вычислительной техники);

- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие собственного печатного издания. Известный бренд в Перми. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Отсутствие регламентации бизнес-процессов. Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год. Изменение законодательства в сфере турбизнеса. Повышение дохода населения. Наличие программ кредитования населения. Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе. Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства. Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом. Наличие потребности крупных корпоративных клиентов. Расширение внешнеэкономических связей Пермского края. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере бизнеса. Выход на региональный рынок более сильных сетей. Выход на рынок новых компаний. Насыщение рынка, замедление темпов роста;  Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

 

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: