|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Критерии эффективности кадровой работы в организацииСтр 1 из 8Следующая ⇒
Критерии эффективности кадровой работы в организации Эффективность кадровой работы в компании определяется, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно: · высшего звена управления; · деятельностью профессиональных кадровых служб; · работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе. К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников. Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления. Высшее звено управления На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства. Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы. Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п. Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим. К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров. (Таблица 2, глава 1.3) Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию. Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике. Определение цели оценки Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий. Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др. Разработка опросного листа Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие: – стратегия компании; – условия работы; – корпоративная культура; – социальный пакет; – коммуникации; – карьера и обучение; – признание и вознаграждение. Таблица 1.3 - Опросный лист
После выбора и детализации групп факторов необходимо разработать шкалу оценки, которая будет использоваться в опросном листе. Предлагаем остановиться на 7-балльной шкале следующего вида: · -3 балла – «совершенно не согласен»; · -2 балла – «не согласен»; · -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»; · 0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»; · 1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»; · 2 балла – «согласен»; · 3 балла – «совершенно согласен». · Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни. Поэтому не рекомендуется обязывать людей подписывать анкеты, а стоит включить в них только графу «Наименование подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично – по должности. · Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений. Вывод Организации стары, как мир. Еще в глубокой древности у человечества возникала необходимость в создании масштабных сооружений, решении сложных задач, что требовало привлечения большого числа исполнителей. Для координации их деятельности создавались крупные организации, которым было необходимо управление. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» Кадровая работа – это комплекс организационных, содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу. Обязанности и структура отдела кадров может быть различной в зависимости от вида деятельности компании.
Система работы с кадрами – явление многогранное, при ее разработке необходимо учитывать, как внутренние связи между составляющими системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления, следует учитывать при решении таких вопросов, потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных систем (предприятий, организаций, учреждений). Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме. СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Численность студентов образовательных учреждений высшего профессионального образования | Увеличение | Снижение в связи с государственной политикой в области образования | Наличие на рынке труда квалифицированных специалистов административно-управленческого звена | Привлечение большего количества квалифицированных работников в организацию административно-управленческого звена |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Численность студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования | Сокращение | Увеличение в связи с государственной политикой в области образования | Дефицит на рынке труда квалифицированных специалистов вспомогательного персонала | Нехватка квалифицированного вспомогательного персонала | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Уровень культуры в стране | Увеличение | Увеличение | Влияет на взаимодействие с персоналом; организационную культуру; культуру обслуживания. | Улучшение организационной культуры |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Научно-технический прогресс | Рост | Интенсивный рост | Влияние на эффективность деятельности организации | Возможность применения новых технологий | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Состояние экономики | Спад | Вероятность ухудшения обстановки | Возрастает финансовый риск | Угроза банкротства | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Темп инфляции | Нестабильность | Рост | Высокая инфляция вызывает обесценивание оборотных активов | Снижение финансовой устойчивости организации | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Уровень среднемесячной заработной платы работников организаций Красноярского края | Темп роста уровня средней заработной платы превышает темп роста уровня официальной инфляции | Рост | Возрастают затраты на оплату труда | В связи с ухудшением финансового состоянием у предприятия нет возможности повышения сотрудникам заработной платы, за счет этого уменьшаются конкурентные преимущества организации | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Уровень безработицы | Спад | Вероятность улучшения обстановки, в связи с государственной политикой | Ограниченный выбор потенциальных работников | Невозможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Уровень доходов населения и их распределение | Низкий уровень платежеспособности | Рост реальных доходов населения | Уровень доходов населения влияет на величину платежеспособного спроса | Увеличение товарооборота | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Частота изменение законодательной базы | Нестабильность | Нестабильность | Оказывает влияние на нормативно-правовую базу предприятия | Риск нежелательных нововведений | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Анализ среды макроокружения ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Анализ внешней среды проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию.
Среда прямого влияния.
В современных условиях на среду микроокружения предприятия влияет множество факторов. Самые важные из них конкуренты, государственные органы контроля и надзора, потребители и поставщики. Рассмотрим каждый из них более подробно:
А) Конкуренты
Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (лат. concurrentia – сталкиваться,
состязаться).
Конкуренция – это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя. Конкуренция является «невидимой рукой», которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служат одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.[ 21]
Для ЗАО «Торговый центр «Красноярье»» на сегодняшний день основными конкурентами являются:
1. «ТК «Квант».
2. «Планета»
3. «Оптима»
4. «Торговый квартал на Свободном»
5. «Июнь»
| Фактор | Удельный вес | -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Сводный балл |
| средний уровень ЗП | 23 | + | + | 69 | |||||||||
| социальные гарантии | 18 | + | + | -18 | |||||||||
| карьерный рост | 16 | + | + | 16 | |||||||||
| социальные блага | 14 | + | + | -14 | |||||||||
| гибкая организация рабочего времени | 11 | + | 55 | ||||||||||
| комфортный социально-психологический климат | 9 | + | + | -9 | |||||||||
| условия труда | 9 | + | + | -27 |
Таблица 2.2.1- Карта конкурентных преимуществ ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
С целью сохранения и укрепления лидирующих позиций компании необходимо формировать и развивать конкурентное преимущество.
Б) Государственные органы контроля и надзора
Каждая организация взаимодействует с федеральными, региональными, муниципальными организациями или органами власти, например, с налоговой инспекцией, местной администрацией и т.п. Обстановка законодательства в современном мире характеризуется сложностью, верткостью, а иногда и неопределенностью. Исключительно за последние годы в нашей стране были установлены новое налоговое законодательство, Трудовой кодекс, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, определена правовая база предпринимательства.
Таблица 2.2.2 показывает, какими органами государственной власти и контроля регулируется деятельность ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Таблица 2.2.2 – Органы государственного контроля и надзора
| Органы государственного контроля и надзора | Нормативный документ |
| Прокуратура Краснодарского края | ФЗ «О прокуратуре» |
| Управление Федеральной антимонопольной службы по Краснодарскому краю | ФЗ" О защите конкуренции" |
| Налоговые органы | Налоговый кодекс РФ |
| Департамент государственной службы занятости населения Краснодарского края | Трудовой кодекс РФ |
| Государственная инспекция труда в Краснодарском крае | Трудовой кодекс РФ |
| Пожарный надзор | ФЗ«Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» |
В) Потребители
На площадях торгового центра открыт «Красный Яр» современная сеть гастрономов, предлагающая покупателям широкий выбор продуктов и непродовольственных товаров, единственный в крае компьютерный супермаркет «Комтек». Второй этаж торгового комплекса занимают модные бутики, в которых представлены самые качественные европейские и российские торговые марки, такие как «СпортМастер», МЕХХ, TOM TAILOR, FINN FLARE, ICHI, «Золотая стрекоза», PUMA, BAON, SPRANDI. На первом этаже открыты салоны сотовой связи — «Диксис», «Евросеть» и другие, где представлен большой выбор сотовых телефонов и другой мобильной электроники, а также услуги всех операторов сотовой связи. Недавно в торговом центре открылся фирменный магазин «Л’Этуаль», залогом является высокое качество продукции, богатство ассортимента и разумная ценовая политика.
Среда косвенного влияния.
Внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но тем не менее влияют на нее.
Для того чтобы оценить состояние трудовых ресурсов на предприятии, необходимо рассмотреть их структуру по категориям и группам работающих, уровню образования, группам по возрастам; анализ движения трудовых ресурсов.
Для того чтобы определить приоритеты в системе ценностной ориентации работников предприятия, был проведен опрос среди персонала различных уровней, целью которого является определение того, что работник желает получить в процессе своей деятельности. Опрошенным было предложено оценить ряд ценностей по прогрессивной шкале (от 1 до 7). По полученным данным был выставлен ранг, результаты оформлены в табл 7
Таблица 2.2.3 - Система ценностной ориентации работников предприятия
| № п/п | Наименование ценностей | Средний балл (% от опрошенных) | Ранг |
| 1 | Возможность работать в хорошем коллективе | 58 | 3 |
| 2 | Хорошая заработная плата | 78 | 1 |
| 3 | Моральное удовлетворение от результатов труда | 19 | 6 |
| 4 | Возможность профессионального роста | 74 | 2 |
| 5 | Реализация своих возможностей | 24 | 5 |
| 6 | Престижное место работы | 25 | 4 |
| 7 | Самоутверждение | 17 | 7 |
От сюда следует, что для работников ЗАО «Торговый центр «Красноярье» наиболее весомыми ценностными интересами являются возможность профессионального роста, возможность работать в отличном коллективе, хорошая заработная плата. Также большое значение имеет реализация своих возможностей.
Производительность труда и конкурентоспособность персонала. Производительность труда прямолинейно зависит от того, насколько уютно людям работать в компании. Выявив и устранив причины неудовлетворенности персонала, руководство может существенно повысить эффективность своего бизнеса.
Производительность труда – показатель эффективности труда, характеризующий уровень полезной деятельности персонала, : выработка и трудоемкость. Сущность производительности труда, методы ее измерения: натуральный, трудовой, стоимостной.
На производительность труда оказывают воздействие следующие группы факторов:
1) экономические факторы;
2) социальные факторы;
3) организационные факторы;
4) управленческая способность.
Каждая из этих групп факторов содержит в себе определенные подгруппы, которые с разной степенью значимости оказывают то или иное воздействие на производительность труда работников.
Оценим степень влияния каждой из перечисленной группы с помощью экспертных оценок по 5-балльной шкале. (приложение Г)
Обобщенные анкетные данные экспертов выявили основные факторы, которые воздействуют на производительность труда и конкурентоспособность персонала в ЗАО «Торговый центр «Красноярье».
Наибольшие средние балльные оценки получили следующие факторы: среди социальных, по мнению экспертов, наиболее значимым факторов является организационная культура (3, 8 балла); среди организационных факторов, влияющих на производительность труда персонала ЗАО «Торговый центр «Красноярье» можно отметить следующие: организация процесса обучения и аттестации персонала (3.6), уровень организационной структуры. (2.8), распределение функций управления. (2.6), управление деловой карьерой персонала. (2.4); несомненно, среди социальных факторов наиболее важными были выделены система поощрения труда(3.6), высшее руководство(4.6), власть(4.2), разработка и принятие управленческих решений (3.8), формирование информационных баз данных(3.8).
Следом по данным экспертных оценок построим диаграмму силы воздействия факторов на производительность труда (рис. 2. 2.2.). С ее помощью можно наглядно выявить использованные и неиспользованные потенциальные возможности в области управления персоналом в ЗАО «Торговый центр «Красноярье». В каждой цифре, расположенной по кругу заданной диаграммы, соответственно зашифрованы факторы.
Рис. 2.2.2.- Влияние факторов на производительность труда персонала
Как видно по данным рис. 2.2.2, особо отрицательных моментов не наблюдается. Только некоторые из моментов остро влияют на производительность труда: уровень конфликтности персонала, удовлетворение персонала от работы, структура неформальных отношений с подчиненными, вовлечение персонала в процесс управления.
Рассмотрим их на примере качественного анализа административно-управленческого и вспомогательного персонала ЗАО «Торговый центр «Красноярье»
Структура кадрового состава на конец 2009 года является следующей:
- административно-управленческий персонал – 24
- вспомогательный персонал - 69
| Категории персонала | 2009 | |
| А | 1 | |
| Численность работников, всего | 93 | |
| В том числе | ||
| а) с высшим образованием | ||
| административно-управленческий персонал | 24 | |
| вспомогательный персонал | 3 | |
| б)с незаконченным высшим | ||
| вспомогательный персонал | 5 | |
| в) со средне специальным образованием | ||
| административно-управленческий персонал | - | |
| вспомогательный персонал | 35 | |
| г) со средним образованием | ||
| вспомогательный персонал | 26 |
Как видно из таблицы большая часть административно-управленческого персонала имеет высшее образование, а уровень образования вспомогательный персонал имеет среднее специальное образование, чего вполне достаточно, для выполнения своих обязанностей.
Как это делается?
Если специалисту по кадрам все-таки хочется использовать элементы стресс-интервью в своей практике, ему стоит хотя бы соблюсти некоторые правила.
Прежде всего, не рекомендуется испытывать кандидата «вслепую». Следует предупредить человека о том, что на одном из этапов собеседования (желательно не на первом) с ним будет проводиться стресс-интервью. Предупреждение может снизить «эффект неожиданности», но последствия будут гораздо менее тяжелыми. В крайнем случае, стоит хотя бы сообщить собеседнику, что интервью будет проходить в необычном формате, и его участники должны нейтрально относиться друг к другу независимо от того, в какой форме будут задаваться вопросы. После собеседования перед кандидатом обязательно нужно извиниться и объяснить, что это было стресс-интервью — часть отборочного процесса, которая частично моделирует трудности, ожидающие кандидата на новом месте работы.
Во время собеседования психологическое давление на кандидата лучше оказывать постепенно: начав с какого-нибудь «невинного» замечания в его адрес, продолжить вопросом-ловушкой или сценарием «неожиданной» ситуации. Возможно, кандидат быстро раскроется, и «тяжелую артиллерию» в ход пускать не придется.
Стресс-интервью вовсе не подразумевает откровенно хамские вопросы. Достаточно, например, приготовить структурированное интервью и после двух-трех вопросов в неторопливо-приветливой форме наращивать темп беседы, задавая более жестко сформулированные (попеременно открытые и закрытые) вопросы. Причем вопросы закрытого типа следует задавать в очень быстром темпе.
Кроме того, следует отличать «жесткие», неудобные для кандидата вопросы от неэтичных. Ничего нет страшного в том, чтобы задать соискателю несколько провокационных вопросов, желательно относящихся к его профессиональной деятельности. Например, о его наиболее провальном проекте или серьезном разногласии с руководителем. Или почему бы не уточнить у соискательницы с оранжевыми волосами и зелеными ногтями: «Вы действительно считаете, что такой внешний вид приемлем для секретаря приемной? ». Если реакция на такие вопросы будет неадекватной — в том нет вашей вины. А вот интерес к нижнему белью или количеству любовниц кандидата вряд ли будет им одобрен, да и много ли полезного вы почерпнете из этой информации?
Стрессовое интервью ни в коем случае не подразумевает хамского отношения к соискателю. Используя этот метод, нужно предварительно настроить сотрудника на доверительный разговор, что поможет добиться от него искренних ответов даже на неприятные провокационные вопросы.
Например, можно спросить кандидата на должность начальника отдела снабжения (с большим опытом работы и невысокой зарплатой): «Сколько вы берете откатных? », «За что вас выгнали с последнего места работы? », «Как вы оформляли украденные со склада материалы? ». При должном настрое подобный интерес интервьюера не будет встречен соискателем в штыки. Вполне откровенным окажется и кандидат на место производителя строительных работ, удостоившийся следующих вопросов: «Если вы приходите на работу выпившим, то идете в бытовку или на служебное место? », «Сколько вы берете с каждого рабочего из зарплаты за «крышу»? », «Мой знакомый трудился в вашей прежней фирме и рассказывал, что там со стройки машины с песком «налево» уходили только так! Вас не за это выгнали? ».
Специалисты по кадрам обладают богатым набором инструментов для выявления у кандидатов необходимых характеристик. Стресс-интервью — лишь один из многочисленных методов, который приемлем в исключительных случаях. И ни в коем случае не стоит им злоупотреблять, чтобы не оттолкнуть профессиональных работников от компании и тем самым не навредить работодателю.
Элементы стрессового интервью в собеседовании — вполне приемлемы и даже необходимы. Но, задавая неприятные вопросы, вы должны видеть в человеке равного вам по статусу партнера по беседе. Взаимное уважение и доверие — два основания, на которые опирается успешное собеседование.
Для осуществления мероприятий потребуется составить график реализации. (Таблица 3.2.1)
Таблица 3.2.1 - График реализации проекта
| Этапы программы | Временной диапазон (недели) |
||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 234; Нарушение авторского права страницы