Понятие и принципы построения управленческих структур

Введение

управленческий технический бухгалтерия сбыт

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Понятие и принципы построения управленческих структур

Понятие управленческих структур

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

· решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Механизм формирования структур управления

Методологической основой построения структуры управления является ее соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выполнение этой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании оргструктуры учтены следующие требования: системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления; оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев; максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей; четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры; способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления; обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее полной информацией; гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы - к внешней среде; минимальная численность аппарата управления.

Формирование оргструктуры управления включает три основных этапа:

аналитический - изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п.

проектный - собственно проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных функций и т.п.

организационный - непосредственное создание и внедрение на практике новой структуры.

Основные задачи процесса формирования оргструктуры.

1. Уточнение или определение состава структурных подразделений.

2. Уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура.

3. Уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних.

4. Выбор вида структуры управления.

5. Разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления.

6. Определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления.

7. Установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их

8. Определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления.

9. Определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений.

10.Разработка организационно-регламентирующих документов, уточнение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся: метод аналогий и сравнений; метод структуризации целей; экспертный метод; метод организационного моделирования; метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков.

Виды структур управления

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В основу структуры управления положена определённая система. Известны три основные системы управления производством:

· линейная

· функциональная

· смешанная

Линейная система (рис. 1) - Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, она образуется в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и, следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру, бригадир - мастеру, мастер - начальнику смены, начальник смены - начальнику - цеха, а он - директору завода. Таким образом, в системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Ознакомление с предприятием

Швейная фабрика образована в 1932 году. Начинали работать на 40 швейных машинках. Пошивали куртки, телогрейки, пальто, плащи. В военное время пошивали парашюты, шапки ушанки, рукавицы, санитарные повязки. Уже к 80 годам на фабрике работало 1556 человек. Выпускали до 100 моделей пальто, работали комплексно механизированные цехи, потоки по 120 человек в смену отправляли по 200 адресам свою продукцию, а получали сырья и продукцию от 150 поставщиков.

В 1997 году было введено арбитражное управление, в результате предприятие не смогло погасить кредиторам долги и фабрику признали банкротом. В августе 1999 года на базе этой фабрики было зарегистрировано новое предприятие - АО (акционерное общество) «Элегант». Основными акционерами являются: Областная администрация, хабаровский «Восток-Инвест» и московская фирма «Амурский тигр».

Предприятие работает с фирмой «Меджин» - южно-корейская фирма. Заключаются контракты, где оговариваются сроки отгрузки, стоимость обработки, решение спорных вопросов. Фирме предоставляются все документы на разработку моделей, лекало, сырье, фурнитура и фасон изделия. На предприятии работают два представителя фирмы и переводчик.

Отдел управления качеством

ОУК выполняет следующие задачи:

5. Координирует и руководит работой всех служб по вопросам качества выпускаемой продукции.

6. Обеспечивает выпуск продукции соответствующей установленных к ней требованиям и заказам покупателей.

7. Контролирует соблюдение технологического режима в процессах правильность маркировки и хранения готовой продукции сырья и др. материалов.

8. Анализирует причину дефектов и намечает мероприятия по их устранению выявляет виновных в запуске некачественной продукции.

9. Разрабатывает памятку по уходу за изделием и контролирует их применение.

10.Производит разбор внутрифабричных рекламаций или претензий.

11.Оформляет документы о продукции. Обеспечивает своевременное внедрение новых стандартов.

12.Обеспечивает контроль за совершенствованием метрологического обеспечения. Запрещает использование контрольно-измерительных приборов дающих неправильное показание.

13.Систематически проводит производственный инструктаж с контролерами обеспечивает техническое руководство по разработке сырья осуществляет контроль работы участка промера ткани и разбраковки фурнитуры.

14.Определяет сортность поступающего сырья.

15.Оформлять документы на некачественное сырье оформлять и проводить испытание тканей по физико-механическим показателям.

16.Вести учет некачественной ткани по сортам.

17.По результатам анализа сырья выдавать в цеха информацию по припускам настила, режимы ВТО характеристику каждого рисунка, а стяжки осыпаемости наличие ворса.

18.Осуществлять контроль за правильностью маркировки, упаковки и транспортировки каждого поступающего сырья.

19.Своей работе ОК руководства ГОСТами ТУ и методическими документами.

Бухгалтерия

Подчиняется председателю совета директоров и генеральному директору предприятия.

Основные задачи

Ведение бухгалтерского учета всех операций.

. Производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

. Составление отчета баланса по всем видам деятельности предприятия. Осуществление всех финансовых кассовых и банковских операций контроль за сохранностью собственности правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей.

Основные функции

20.Контролировать своевременное оприходование материальных средств поступающих на фабрику. Принимает документы по приходу и расходу проверяет правильность их управления.

21.Контролирует движение сырья и материала топлива запасных частей, малоценного и бывшего износившегося инвентаря на основе данного учета контролирует учет в производстве сырья вспомогательного материала а также обеспеченность их специальность.

22.Проводит инвентаризацию материальных товарных ценностей и всех статей баланса контролирует счета выставленные к оплате поставщиками. Получение материальных ценностей по этим счетам и своевременную их оплату принимает отчеты движения готовой продукции от кладовщиков склада, своевременно выписывать счета на реализацию готовой продукции. Постоянно контролирует представление счетов к оплате и расчета по счетам. Проверяет правильность отнесения затрат на себестоимость товарной продукции вспомогательного производства, выявляет отклонения от плановой себестоимости. Ведет полный учетный затрат на производстве и калькуляцию производственной продукции составляет отчет по раскрою тканей после обработки карт раскроя их оформления и комплектности ведет баланс кроя и готовой продукции по предприятию.

Контролирует соблюдение штатной дисциплины по соблюдению штатного расписания контролирует своевременное соблюдение документов по расчетам с рабочими и служащими расчетную группу. Принимает, регистрирует документы о предоставлении по налогам рабочих и служащих. Определяет размер пособий по нетрудоспособности. Начисляют оплату по больничным листам. Производит удержание из заработной платы в размерах установленных законом. Подоходный налог и пенсионный фонт Обеспечивает подготовку представления в сроки установленной статистикой годовой квартальной и месячный бухгалтерские отчеты. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета в бригадах и труда. Применяют меры предупреждения растрат, недостачи и в незаконном расходовании денежных средств и ценностей и других должностных лиц. Проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления возможного дополнительного выпуска и повышения эффективности производительности. Совершенствование системы обработки учетной информации. Установление порядка заполнения и прохождения нормативной документации. Вести учет с выпуска готовых изделий экспериментального цеха по ассортименту и по распределению всех затрат по себестоимости. Ежемесячно вести учет затрат сырья на изделия в ассортимент в изделие. Вести ведомость затрат по заработной плате основной дополнительной для начисления себестоимости выпущенной товарной продукции.

Вести расшифровку по заработной плате по видам оплат и по видам категории составлять ведомости прочих затрат по удержанию разрабатывать банковские документы. Производить прием и выдачу денежных средств получать наличные деньги из Госбанка выписывать платежные поручения и требования. Внедрять передовые формы и методы бухгалтерского учета на основе широкого применения вычислительной техники. Производить своевременное начисление и перечисление государственных налогов, отчисление от прибыли и других платежей в бюджеты областной, городской и федеральный.

Контролировать своевременное зачисление дебиторской и начисление кредиторской задолженности предприятия.

Контролировать обоснованность и списание с бухгалтерского баланса недостач потерь дебиторской задолженности и других средств.

Контролировать правильность проведения и оформление в установленном порядке переоценки товарно-материальных ценностей осуществлять совместно с другими службами экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления внутрихозяйственных резервов проводится анализ себестоимости продукции при подсчете рентабельности моделей.

Расходование прибыли:

Часть прибыли от реализации продукции остается на предприятии для создания фонда экономического стимулирования его величина определяет экономическую самостоятельность предприятия и его жизнедеятельности. Этот фонд подразделяется на фонд материального поощрения и фонд социального развития производства. Отчисления в эти фонды производится от прибыли утвержденным нормативом. Бухгалтерия разрабатывает финансовый план основной частью финансового плана является баланс расходов и доходов источником доходов является прибыль и другие внутренние источники доходов поступление из внешних источников. В расходной части финансового плана предусматриваются расходы и перечисления этих затрат на капитальный ремонт увеличение оборотных средств, отчисление на образование фондов развития производства техники на фонд материального поощрения на фонд социального развития и образование общего фонда заработной платы.

Отдел снабжения и сбыта

Основные обязанности отдела: материально-техническое обеспечение предприятия, отдел подчиняется генеральному директору, исходными данными при составлении плана материально-технического снабжения является производственная программа предприятия, а также нормативная база с учетом снижения норм расхода материалов.

Основные задачи

23.Определение потребности фабрики в материальных ресурсах (ткань, фурнитура).

24.Составление сводных заявок на их потребность.

25.Систематическое уточнение запаса материала по ассортиментам.

26.Обеспечение бесперебойной вывозки грузов из пунктов получения.

27.Обеспечение производства запасными частями оборудованием, строительными материалами.

28.Контроль за выполнением ценных договоров.

29.Организация сбыта нерациональных остатков ткани, неиспользованных в производстве.

30.Участие в работе ярмарок по подбору ткани.

31.Учет ткани по артикулам, сортам, количествам.

32.Упорядочивание складских.

33.Обеспечение его меркой маркой и другими современными средствами учета и средствами.

34.Установления строгого контроля за движением материальных ценностей на складе готовой продукции все виды занесены в компьютер по ассортиментам размерами количеству цвету.

35.Внесены данные на покупателя на него выписываются данные.

36.Принимать участие в работе по реализации выявленных излишков сырья осуществлять контроль за наличием материала и фурнитуры на складе с целью своевременного выполнения.

37.Составлять и направлять претензии поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.

38.Обеспечивать подачу контейнеров, ящиков, автомашин к складу готовой продукции при отправке продукции.

39.Оформлять на ответы претензии потребителей.

40.Участвовать при просмотре выставок-продаж.

41.Работать с таможней для получения грузов от фирмы «Меджин».

42.По требованию таможни ликвидировать межлекальные выпады.

Экспериментальный цех

Основные задачи экспериментального цеха

Подготовка и разработка новых моделей конструктор прорабатывает оригиналы проверяет их и размножает по размерам совместно с лаборантами, прошивают пробные единицы, предлагают методы обработки по узловой обработке технологии изготавливают в группе лекальщики необходимое количество комплектов лекал для раскройных цехов и швейных цехов.

Подготовительный цех

Самостоятельное структурное подразделение подчиняется начальнику производственного отдела. Цех создан для улучшения подготовки материалов к запуску в производство правильного использования и хранения сырья и фурнитуры

Организация технологического процесса связан с выполнением следующих работ распаковка и подсортировка количественных и качественным приемам материала, комплектованием и подачи материалов в раскройный цех. Измерение длины и ширины ткани, одновременно с промером осуществляют качественную разбраковку ткани. От производственного отдела цех получает плановое задание по моделям, график прохождения пробных партий, конфекционные карты на каждое задание. Кладовщики фурнитуры набирают по моделям необходимое количество фурнитуры. Кладовщики подбирают ткани, маркировки, согласно расчетной карте, все в комплекте передается к расчету фурнитурщице швейного цеха.

Раскройный цех

Цех выполняет следующие функции настилание ткани, раскладка деталей, разрезка деталей кроя. Нумерация кроя в комплекте с маршрутными листами и фурнитурой. Тесная взаимосвязь с другими цехами и отделами. От производственно-технического отдела цех получает плановые задания и документ для раскладки ткани, карты раскроя на каждый настил, задачу на выдачу кроя в швейные бригады, из подготовительного цеха получает расчеты ткани, основные и вспомогательные по модели.

Основная задача раскройного цеха

Обеспечить швейные цеха поточным кроем деталей по модели в установленные плановым заданием сроки в нужных объемах.

Заключение

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых раз

12 3 4 5 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 181; Нарушение авторского права страницы