I .Выбор площадки размещения участка по производству АП и КМС.

Санкт-Петербург

2010

 

Содержание

Введение                                                                                                      3

Глава I. Менеджмент как организация управления предприятиями нефтегазохимического комплекса                                                              6

Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля                                        21

Глава III. Обоснование организационной структуры управления при организации новых производств на предприятиях                               26

Заключение                                                                                           48

Литература                                                                                                      50 Приложение                                                                                          51

 

 

Введение

 

Под отраслью понимается совокупность предприятий и организаций с «родственной» технологией экономической деятельности. Применительно к этим условиям химическая отрасль представляет собой совокупность предприятий и организаций, использующих химическую технологию промышленного производства. В такой формулировке химическая отрасль представляется как особая часть промышленности.

Многообразие видов общественного труда порождает соответствующие разновидности отраслей и сложность идентификации химической отрасли как объекта экономических исследований. Множество отраслей экономической деятельности порождает и разнообразие принципов их классификации. В ОКОНХ (общероссийский классификатор «Отрасли Народного Хозяйства») химическая отрасль наиболее полно характеризуется группой производств (отраслей) комплекса химической и нефтехимической промышленности.

Химической и нефтехимической отрасли принадлежит ведущее положение в ускорении научно-технического прогресса, повышении эффективности общественного производства. Продукты химической и нефтехимической промышленности используются практически во всех отраслях народного хозяйства.

На предприятиях химической и нефтехимической промышленности в настоящее время вырабатывается широкий ассортимент продукции, часть которого относится к предметам производственного назначения, а другая – к предметам народного потребления. На предприятиях этой отрасли промышленности вырабатывается: серная кислота, каустическая и кальцинированная сода, ароматические углеводороды, спирты и кислоты, минеральные удобрения, пластмассы и синтетические смолы, химические волокна, синтетические моющие средства и поверхностные красители, различные растворители и т.п. В соответствии с номенклатурой вырабатываемой продукции предприятия химической и нефтехимической промышленности сгруппированы в несколько подотраслей.

Современная практика экономических отношений, ее первые ошибки и безусловные достижения с достаточной степенью убедительности подтверждают тезис о том, что выход из кризиса начинается с подъема отраслей с большим инвестиционным потенциалом, которые вытягивают из ямы остальное народное хозяйство. В последнее время со всей очевидностью стало ясно, что больших перемен ожидает именно нефтегазохимический комплекс (НГХК) как наиболее чувствительный к инвестициям сектор национальной экономики. Доля НГХК в налоговых поступлениях в бюджет составляет 36, 2%. Именно НГХК обеспечил приток основных инвестиций, в том числе зарубежных. Ему принадлежит важная роль в удовлетворении все возрастающих потребностей внутреннего рынка в товарах и услугах, в реализации стратегии на обеспечение максимально возможного подъёма России на международном уровне.

Для достижения поставленных целей в развитии нефтехимии страны, специалисты считают необходимым насытить рынок конкурентоспособной продукцией, формировать экспортный потенциал, технически перевооружить и модернизировать действующие производственные мощности.

Реализация стратегии осуществляется поэтапно: первый этап - 2007-2008 годы, второй этап - 2009-2010 годы и третий этап - 2011-2015 годы.

Становление рыночных отношений в условиях транзитивной экономики, эффективное освоение хозяйствующими субъектами российского рынка, интеграция его в мировую экономику определяют проблему конкурентоспособности продукции как важнейшую, ключевую.
В настоящее время нефтегазовые предприятия осваивают новые виды продукции, улучшают характеристики выпускаемой. Принципы подхода к выбору вида продукции, правильное определение его эксплуатационных характеристик, ценовая политика, определение емкости рынка и возможного сегмента в нем для конкретного предприятия предопределяют успех того или иного проекта. Умение предложить потенциальному покупателю товар с оптимальным соотношением цены и качества, добиться, чтобы покупатель отдал предпочтение товару именно данного предприятия за счет постоянного улучшения потребительских свойств товара, и определяют конкурентоспособность товара. Эта проблема очень актуальна для нефтегазового комплекса, являющегося определяющим для многих отраслей народного хозяйства и оказывающим существенное влияние на экономику страны в целом. Актуальность проблемы конкурентоспособности товара в нефтегазовом комплексе усилена так же значением положения России на мировом рынке производства товаров нефтехимического комплекса. Стратегия развития бизнеса, основными ориентирами которой являются поступательное наращивание объема продаж и увеличение доли компании на нефтехимическом рынке требует весьма внимательного отношения к проблемам производства нефтяных товаров. Необходимы многоуровневые контакты между поставщиком и потребителем и еще целый комплекс мер, обеспечивающих положительный имидж предприятия и поддерживающих конкурентоспособность его товара /продукции. [1]

 

Глава I. Менеджмент как организация управления предприятиями нефтегазохимического комплекса.

Менеджмент представляет собой науку об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Механизм формирования управленческих организационных структур.

Договорные отношения – отношения, закреплённые договором о соблюдении определенных установок или правил деятельности данной организации. Фирма имеет концепцию управления или систему взглядов на осуществление той или иной деятельности. Концепция излагается в виде конституции фирмы. Принимаются обязательства, как работником, так и фирмой. Для определения масштаба полномочий, концентрируемых на том или ином уровне, учитываются факторы:

- сложность, важность и разнообразие решаемых проблем;

- личные особенности руководителей и исполнителей. Чем выше опыт,
квалификация, образование - тем полномочий может быть больше;

- морально-психологический климат в коллективе:

При распределении управленческих полномочий учитывается:

- полномочия должны быть достаточными для достижения целей;

- взаимодополняемый и сбалансированный их характер;

- организационные отношения должны быть четкими и понятными;

- централизация и децентрализация полномочий.

Организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Она образуется в результате построения системы управления
на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы.

Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений.

Недостатками линейной структуры управления: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Схема 1. Функциональная структура управления

К недостаткам функциональной структуры управления можно отнести чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения.

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Схема 2. Линейно-функциональная структура управления

Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со
специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е.тенденция у чрезмерной централизации.

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.

Схема 3. Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры управления: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных
подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за решением отдельных задач проекта. [2]

Недостатки матричной структуры управления: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, приоритетов заданий и распределением времени их выполнения; присутствие «духа нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Все предприятия нефтегазохимического комплекса России имеют широко развитую структуру, интегрированную как вертикально, так и горизонтально.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

 Сравним, к примеру, ведущие российские компании – «Лукойл», «Роснефть» и «Газпром». Все они состоят из следующих подразделений: совета директоров, правления, собрания акционеров, различных департаментов, дочерних компаний (добывающих, перерабатывающих, компаний сбыта, сервисных и т.д.); каждое предприятие имеет свою структуру – административный отдел, свои отделы поставки, сбыта, производственные, ремонтные, ИТ, маркетинга, финансовые отделы и т.д.

Правление ОАО «Газпром» включающее 17 человек. Председатель правления Алексей Миллер. Члены правления являются руководителями различных департаментов ОАО «Газпром» (Департамента по транспортировке, подземному хранению и использованию газа, Департамента инвестиций и строительства,  Департамента по работе с регионами Российской Федерации, Юридического департамента) либо генеральными директорами дочерних компаний ОАО «Газпром» (ООО " Газкомплектимпэкс",  ООО " Межрегионгаз" ). Совет директоров состоит из 10 человек. Председатель совета директоров – Зубков Виктор Алексеевич. В совет директоров входят так же руководители различных департаментов ОАО «Газпром», а так же министры различных сфер РФ. Дочерних компаний в ОАО «Газпром» насчитывается около 200. Это предприятия, специализирующиеся на добыче, нефтехимии, переработке, сбыте, сервисные, финансовые.[3]

Аналогичная ситуация наблюдается и в других компаниях. Совет директоров ОАО «Лукойл» состоит из 11 человек. Возглавляет его генеральный директор ОАО «РИТЭК» Валерий Грайфер. ОАО «Лукойл» имеет 15 членов правления. Президентом компании является Вагит Аликперов. В компании насчитывается так же большое число дочерних компаний, занимающихся добычей, переработкой, сбытом нефтепродуктов. Совет директоров ОАО «НК «Роснефть» избирается в составе 9 членов. Председатель совета директоров Игорь Сечин, президент компании – Сергей Богданчиков. В Совете директоров обеспечено оптимальное соотношение исполнительных, неисполнительных и независимых членов (3 члена Совета директоров являются независимыми). Совет директоров имеет три комитета: комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегическому планированию. [4]

Руководство текущей деятельностью ОАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом (Президентом) и коллегиальным исполнительным органом (Правлением). Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров. Правление состоит из восьми человек. Возглавляет его Сергей Богданчиков. Компания включает около сотни предприятий, занимающихся разведкой и добычей, переработкой, сбытом и сервисом. [5]

Рассмотренные компании успешно ведут свою деятельность на протяжении последних пары десятилетий. «Газпрому» в 2009 году исполнилось 20 лет, «Лукойлу» - 18 лет, «Роснефти» - 16. Структура этих компаний со временем практически не изменилась, разве что получила более развитую интеграцию. В состав данных ОАО вошли несколько сотен мелких предприятий, было подписано множество контрактов и соглашений с зарубежными фирмами. Мощность предприятий увеличилась в тысячи раз.

Итак, мы видим, что структура компаний примерно одинакова. Различается она лишь количеством тех или иных подразделений и количеством человек в них. На территории РФ исключительно все предприятия нефтегазохимического комплекса являются крупными предприятиями со сложной структурой управления, причём предприятиями довольно успешными в своём развитии. Успех компании зависит от качественного и правильного управления её ресурсами (не в последнюю очередь людскими), значит можно сделать вывод, что такая сложная структура управления является гарантом успешного развития предприятия. Создание такой сложной структуры позволяет более чётко регулировать всю деятельность всех отраслей предприятия, т.е. чем сложнее структура – тем лучше будет регулироваться работа. Следовательно, решающим фактором развития оргструктур предприятия являются увеличение производства и развитие этого предприятия.

Кроме того не последнюю роль играет следующий блок организационной структуры управления -  это схема расстановки менеджеров и их взаимодействия, структура связей между высшими средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия. В начале развития крупнейших нефтегазовых предприятий все было достаточно просто и четко в структуре блока управления: блок управления научно-техническим развитием, производством, экономическим развитием, капитальным строительством, коммерческой деятельностью, кадрами и социальным развитием, управление транспортом, ВЭД, отдел кадров, служба социального обеспечения. Сейчас, в связи с увеличением предприятий появляется необходимость в более сложной структуре управления для более чёткого выполнения поставленных целей и задач.

Так же внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители вынуждены сосредоточить своё внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации.[1]

Рассмотрим оргструктуру ОАО «Минеральные удобрения»(см.схему.4).

Комбинат расположен в центре Европейской части России и имеет важнейшее значение для обеспечения центральных областей России минеральными удобрениями. Введен в эксплуатацию в 1975г.

Производственный потенциал предприятия - 2 млн. т в год минеральных удобрений. Численность персонала 6000 чел. Получаемое сырье: природный газ, н-парафины, нефтяные битумы.

В состав комбината входят: завод минеральных удобрений, нефтехимический завод по производству метанола и полиэфиров, производство «Изофлекс» (на правах структурных единиц), производство ЛАБ-ЛАБС. [6]

 

 

По своей организационной структуре ОАО «Минеральные удобрения» представляет собой традиционную функциональную организацию. В структуру общего руководства входят директора перечисленных заводов, начальник производства ЛАБ-ЛАБС.

Сферы деятельности ОАО «Минеральные удобрения» определяется системой блоков. Службы центрального аппарата, подчиненные Совету Директоров, включают управление по кризисным ситуациям, отдел, разрабатывающий стратегическую политику, отдел качества, общий отдел. Так же в совет директоров предприятия входят коммерческий директор (блок коммерческой деятельности), директор по экономике и финансам (финансовый блок), технический директор (технический блок) а так же  управление социальными вопросами предприятия. Отдельный блок составляют четыре производственных цеха.

Общий отдел – это юридическая служба, секретариат, служба безопасности.

 Блок коммерческой деятельности - отдел сбыта, транспортный отдел, отдел материально-технического снабжения и управление внешнеэкономической деятельностью.

Финансовый блок включает в себя финансовый отдел, центральная бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел автоматизированных систем управления, отдел охраны труда.

Технический блок состоит из отдела исследований и разработок, отдела инвестиций, отдела капитального строительства и управления главного механика.

Блок управления социальными вопросами предприятия включает в себя отдел кадров, центр обучения персонала, социальную инфраструктуру.

На основе этой информации можно отметить, что компания имеет хорошо выраженную интеграцию, как вертикальную, так и горизонтальную. Сложная структура предприятия охватывает все сферы деятельности, позволяет чётко и качественно контролировать работу организации.

Функции управления предприятием заключаются в следующем:

1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;

2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3.Функция руководства, состоящее в мотивировании исполнителей к
осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4.Функция контроля, заключающееся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.

 

Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации. Эффективное руководство компанией — важный аргумент в пользу успешности их деятельности в глазах зарубежных партнеров. Это является отличительной чертой самых признанных корпораций мира. Добросовестное корпоративное управление выгодно всем заинтересованным сторонам, включая клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников и акционеров компании. Руководство всех российских компаний, безусловно, в своих действиях  неизменно в одинаковой степени учитывают интересы различных групп акционеров своих компаний. Одним из наиболее убедительных свидетельств применения на практике принципов сильного корпоративного управления можно назвать состав Совета директоров и его комитетов. [7]

Существуют три метода обоснования оргструктуры управления предприятиям:

- Нормативно-функциональный

-Функционально-технологический

-Целевой

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. - предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

Программно-целевая структура базируется на комплексном управлении всей системой, как единым объектом, ориентированным на отдельную цель, на решение нестандартной проблемы, затрагивающей все стороны производства. С помощью управления по целям решаются следующие задачи: увязка индивидуальных планов отдельных руководителей с общими целями организации; усовершенствование процедур оценки результатов выполнения задания; укрепление связей и улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; стимулирование повышения профессиональной квалификации и продвижения сотрудников по службе; улучшение мотивации и активизации работы подчиненных

Эта структура предполагает наличие звеньев управления, призванных формировать, координировать и регулировать все горизонтальные связи между элементами системы, относящиеся к определенной программе. [2]

Выбор метода определяется следующими критериями:

1)Классификатор типовых функций управления

2)Классификатор типовых структур

3)Изучение производственно-технологических фондов, определение сложности и трудоёмкости управления

4)Нормативная численность

5)Расчёт численности работников по функциям управления

6)Расчёт коэффициента централизации по функциям управления

7)Расчётные формулы коэффициента централизации, нормы управляемости по функциям или видам работ

8)Определение числа уровней управления и состава подразделения, распределение работников по уровням и по подразделениям

9)Разработка положений о структурном подразделении

Эффективное функционирование оргструктур управления предприятиями находится в зависимости:

- От соответствия важнейших характеристик структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности.

- Учёта в важнейших характеристиках структуры управления нормативных требований или наиболее рационально достигнутых требований в построении оргструктуры на передовых отечественных и зарубежных предприятиях.

- Степени влияния организационно-управленческих факторов на конечные производственно-хозяйственные и финансовые результаты деятельности.

- Организационных средств и их величины. Это особенно отчётливо проявляется в блоках общего руководства (уровень генерального директора и его заместителей) и функционального руководства (отделы управления, подчинённые заместителям генерального директора).

В концепции эффективного управления находятся три базовых положения. Суть этих положений сводится к следующему:

Во-первых, отказ от производственно рационализма систем управления, ориентированных на рынок и производство. Стратегию развития и условия оперативного управления определяет внешняя среда. В этой связи поиск факторов и источников экономии всех видов ресурсов, обусловленных внутренними условиями предприятия, а так же улучшение методов и форм организации управления, не связанных с необходимостью учитывать изменившиеся условия внешней среды, признаются «вторичными» по отношению к управленческим функциям, обусловленным обстоятельствами внешних условий. Таким образом, в качестве основного фактора функционирования производства признаётся внешняя среда.

Во-вторых, ситуационный подход к управлению. Это означает, что всякая организация складывается (формируется) как реакция на воздействие внешней среды. Основным здесь является возникшая ситуация, конкретный набор обстоятельств, которые влияют на работу предприятия в текущий момент, а так же быстрота и адекватность реакции в принимаемых управленческих решениях, способности использования организационных механизмов и методов, обеспечивающих адаптацию к условиям внешней и внутренней среды предприятия.

В-третьих, признание человека главным ресурсом, от которого зависит эффективность предприятия. При этом обращается внимание на эволюцию человека, на изменение его роли в производственном процессе в связи с научно-техническим прогрессом и усилением значимости (ценности) информационных ресурсов. Данное положение обуславливает необходимость уделять особое внимание таким факторам, как организационная культура, стиль руководства, мотивация труда, кадровая политика и т.д. [2]

Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля.

 

Говоря о структуре преобразований в отечественной промышленности, следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединения материальных и финансовых ресурсов, как интеграция (вертикальная или горизонтальная) и диверсификация.

При вертикальной интеграции объединяются предприятия, отличающиеся видом экономической деятельности, то есть предприятия разных отраслей. В качестве мотивов такой интеграции обычно называют снижение потребности в оборотных средствах, снижение транспортных расходов, а также повышение конкурентоспособности конечной продукции за счет ликвидации промежуточных надбавок к цене.

При горизонтальной интеграции объединяются предприятия, занимающиеся одним видом экономической деятельности, то есть предприятия одной отрасли. При этом новая компания сосредотачивает значительный объем производства однотипной продукции.

Чаще всего диверсификацию рассматривают как особый случай горизонтальной интеграции производств. В качестве примера можно привести крупный концерн, имеющий в составе большое число разнообразных предприятий промышленности, торговли, научных и финансовых организаций.

Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к новым продуктам первого вида диверсификации можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией.

К таким новым продуктам второго вида диверсификации, производство которых освоено, например, в 000 «КИНЕФ», можно отнести линейные алкилбензолсульфаты — продукт для производства синтетических моющих средств.

Горизонтальная диверсификация - пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми в настоящий момент, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Главная цель горизонтальной диверсификации – усиление позиций фирмы в отрасли.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

В 1990г ПО Киришинефтеоргсинтез, ВТФ Киришинефтехимэкспорт – «Советские участники» и ирландская фирма «Римда ЛТД» - «иностранный участник» создали на территории России (г.Кириши) совместное предприятие (СП) – завод гидроизоляционных и кровельных материалов «Изофлекс». Целями СП являлись насыщение внутреннего рынка высококачественными гидроизоляционными материалами, в последующем – теплоизоляционными материалами, производимыми на совместном предприятии, и экспорт товаров совместного предприятия с целью обеспечения валютной окупаемости и увеличении прибыли. Предметом деятельности СП было производство на основе новейшей технологии гидроизоляционных материалов.

Высшим органом СП являлось правление, которое состояло из 5 членов, каждый из которых был хорошо знаком с деятельностью СП: 4 члена правления назначались советскими участниками, 1 – иностранным. Правление выбирало председателя из числа своих членов. Руководство текущей деятельностью предприятия и исполнение решений, принимаемых правлением, осуществлялось дирекцией во главе с генеральным директором. Генеральный директор избирался правлением из представителей советской стороны. Для создания, осуществления и развития деятельности участники, кроме прочих обязанностей, упомянутых в договоре, договаривались о принятии на себя определённых обязательств – отдельно для советских и иностранных представителей.

С 1995г. Завод «Изофлекс» перешёл в полную собственность ПО «Киришинефтеоргсинтез» и стал его структурным подразделением. В 1996г на заводе «Изофлекс» работало около 130 чел., прибыль составила 12, 8 млрд. руб. Завод «Изофлекс» является первым в России и крупнейшим на территории СНГ предприятием по выпуску битумно-полимерных наплавляемых материалов для кровельных и гидроизоляционных работ.

123Следующая ⇒

Поделиться: