Международные конкурентные стратегии

Когда вместо отраслевых рынков изучается международная конкуренция, очевидным осложнением становится иерархия субъектов конкуренции: между собой конкурируют не только отдельные компании, но и группы компаний из разных стран и сами страны. Государственные и этнокультурные границы играют большую роль в межфирменной конкуренции:

- во-первых, облегчая создание " экспортных картелей" (по американской терминологии, а также слияния и поглощения между предпринимателями из одной страны;

- во-вторых, обостряя конкуренцию между представителями разных корпоративных культур и замедляя процесс создания международных картелей;

- в-третьих, привнося элемент экономического национализма - необходимость согласования корпоративных интересов с более широкой национальной экономической стратегией

Международная конкуренция охватывает гораздо более длительные, чем при отраслевом межфирменном соперничестве, промежутки времени, даже если горизонт планирования политического руководства государства не превышает 4-7 лет. В отличие от фирмы, оперирующей капиталовложениями, как правило, в одной отрасли или отраслевом комплексе, национальная экономика зависит от межотраслевых перетоков капитала. Кроме того, государство располагает ресурсами для проведения в той или иной мере национальной научно-технической политики.

Определяя международную конкурентную стратегию, необходимо учесть названные выше факторы: относительное единство национальных компаний в борьбе с иностранными конкурентами, широкие временные рамки, межотраслевые пропорции как один из индикаторов реализации стратегии и, наконец, наличие научно-технической компоненты.

Итак, международная конкурентная стратегия государства в силу большой протяженности временных отрезков и инерционности процессов на международном и межотраслевых уровнях на самом деле не является стратегией в привычном смысле - комплексом собранных воедино инструктивно-доктринальных принципов, принятых единоличным или коллегиальным органом и сравнительно редко изменяемых. Под международной конкурентной стратегией здесь и далее понимаются общие черты устойчивых элементов стратегий национальных компаний на мировом рынке, образующиеся в силу сходства внешних условий и находящие свое выражение во внешнеэкономической, промышленной и научно-технической политике государства лишь постольку, поскольку эти стратегии приносят прибыль. Последнее условие позволяет связать воедино источники конечного спроса на продукцию национальных компаний (то есть модели экономического роста) и политэкономические причины объективной устойчивости международной конкурентной стратегии на протяжении нескольких поколений.

Если для отраслевой конкуренции было достаточно деления отраслей по фазам жизненного цикла, то на национальном уровне требуются новые абстракции, отвечающие трем условиям:

- укорененные в теориях отраслевой конкуренции (в частности, в теории жизненного цикла отрасли);

- объясняющие сдвиги в страновой отраслевой структуре;

- включающие в качестве неотъемлемого компонента концепции научно-технического прогресса.

Научно-технический прогресс, даже если исходить из его прикладного значения для товарных рынков, в принципе весьма трудно втиснуть в " прокрустово ложе" какой-либо заданной жесткой схемы. Как правило, отсутствуют надежные метрики, по которым можно было бы упорядочить и сравнить разнородные по сложности товары: что сложнее - боевой истребитель или микропроцессор, синтезированное лекарство или орбитальная станция? Даже если удастся посчитать число деталей в изделии или рабочее время, непосредственно необходимое для того, чтобы изобрести его, никогда не следует забывать, что достижения науки и техники в буквальном смысле " стоят на плечах гигантов" - базируются на опыте, накопленном предыдущими поколениями исследователей и инженеров. В этом смысле прогресс напоминает крайне запутанную сеть со множеством узлов.

Вместе с тем одной из наиболее выразительных и емких абстракций для представления эволюции науки и техники является " лестница" с четко выраженными " ступенями" - уровнями технологического развития. Эта абстракция использовалась неоднократно в разных контекстах, включая социологический и политэкономический (У. Ростоу и К. Маркс) " Лестница развития" предполагает наличие строгого упорядочения на множестве ступеней. Каждая ступень характеризуется набором технологий, знаний и навыков, получаемых в результате научно-технического прорыва и совокупностью рынков тех товаров и услуг, которые может создавать при помощи этой информации фирма (а значит, и страна). Таким образом, компании (государства), находящиеся на одной ступени технологического развития, являются потенциальными конкурентами, имея возможность за сравнительно небольшой в исторических масштабах период времени переключиться, к примеру, с выпуска тепловозов на производство автомобилей. Напротив, в отсутствие необходимых знаний, навыков и сопутствующих отраслей переход от тяжелого машиностроения к самолетостроению обычно оказывается длительным и болезненным.

Потенциальная конкуренция еще не означает, что решение выпускать один товар вместо или в дополнение к другому будет принято. Нежелание рисковать, наличие агрессивных по отношению к аутсайдерам олигополистов, недостаток внутреннего финансирования и высокая норма временного предпочтения могут стать непреодолимыми препятствиями.

Один из вариантов современного состояния " лестницы развития" включает следующие отрасли и отраслевые комплексы (в порядке убывания сложности):

- микроэлектронно-информационный комплекс;

- авиационная промышленность (производство реактивных самолетов);

- автомобилестроение;

- тяжелая промышленность и базовая металлургия;

- добывающая промышленность;

- легкая промышленность.

Очевидно, что в первую очередь понятие " лестницы развития" применимо на уровне государств: фирмы со сложившейся специализацией менее склонны к диверсификации в другие отрасли, тем более в те, для которых у них нет необходимых знаний. В национальной экономике межотраслевой переток капитала дополнительно обеспечивается мощным процессом рождения новых компаний, что особенно характерно для рынков, появившихся в результате научно-технических прорывов, то есть рынков новых ступеней развития.

По отношению к научно-техническому прогрессу субъект конкуренции может занимать три позиции:

- во-первых, активно участвовать в создании новых знаний и проведении НИР;

- во-вторых, активно заимствовать и адаптировать полученные кем-либо другим научные результаты;

- в-третьих, воспринимать технологические достижения по мере их естественной диффузии, не прилагая к этому сознательных усилий.

Активными самостоятельными фундаментальными исследованиями на переднем рубеже науки, как правило, занимаются не фирмы, а финансируемые государством научные учреждения. Эти исследования время от времени приводят к переходу количества в качество и выходу на новую ступень развития. Из-за ограниченной мобильности научных кадров и локального распространения информации компании той страны, где произошел научно-технический прорыв, первыми получают шанс на прикладную эксплуатацию возникших рынков. Как обычно, преимущество более раннего выхода на рынок транслируется в резко возрастающую вероятность завоевания и удержания монополии, что обеспечивает высокую прибыль компаниям и высокую добавленную стоимость стране их происхождения.

Согласно теории цикла жизни отрасли, после научных прорывов формируются динамичные отрасли. Таким образом, налицо первая международная конкурентная стратегия, ориентированная исключительно на динамичные отрасли, - стратегия научно-технического лидерства. В послевоенный период такой стратегии в основном придерживались США. В силу того что Соединенные Штаты в это же время стали и успешным примером общества массового потребления, стратегия научно-технического лидерства часто ассоциируется с опорой исключительно на внутренний спрос. Это представление неверно, так как для компаний, начинающих свою деятельность на рынках новых ступеней развития, расширение масштабов сбыта важно не меньше, чем повышение качества продукции. Больший объем продаж означает рост массы прибыли, за счет которой могут быть профинансированы амбициозные исследовательские проекты и приобретение (изготовление) дорогостоящего уникального оборудования; не случайно поэтому ведущие американские компании в передовых отраслях выступают за либерализацию мировой торговли.

Вторую стратегию в динамичных отраслях определяет отношение к научно-техническому прогрессу как к способу перейти на следующую ступень развития за чужой счет, не отказываясь, правда, и от вложения собственных средств. Если государство не выделяет средства на фундаментальную науку, активное заимствование технологий, разработанных за рубежом, позволяет национальным фирмам получить статус потенциальных конкурентов компаний из более развитых стран. Если бы корпорации, приобретающие чужие технологии, сразу же выходили на рынки более высокой ступени, им пришлось бы ощутить негативные последствия двух особенностей отраслевой конкуренции: во-первых, для любой отрасли справедливо, что выход аутсайдеров на рынок приводит к снижению прибыли; во-вторых, в динамичных отраслях весьма действенны разнообразные преимущества раннего выхода, что в сочетании с " естественной" тенденцией их монополизации ставит аутсайдеров в весьма невыгодное положение.

Для того чтобы фирмы, занимающиеся активной адаптацией технологий, могли получать прибыль, необходимо соблюдение одного дополнительного условия: фирмы страны-лидера должны уйти с занимаемых ими рынков. Такая ситуация складывается при достаточно быстром появлении новых ступеней развития, когда в стране-лидере есть институционализированная в молодых и быстро растущих компаниях заинтересованность в переходе на эти ступени. Одновременно в стране-лидере, по-видимому, не будет хватать предпринимательских ресурсов для поддержания господства на всех занимаемых рынках.

Это стратегия динамического наверстывания. Другие страны могут следовать в кильватере за лидером или за страной, которая находится на более высокой ступени. Последний феномен можно наблюдать на примерах Южной Кореи, Тайваня и отчасти Китая. Особенно показательна с точки зрения взаимосвязи динамического наверстывания и научно-технического лидерства конкурентная история микроэлектронной промышленности

Наряду со стратегией привлечения иностранных инвестиций, о которой будет сказано ниже, динамическое наверстывание сыграло наибольшую роль в формировании у экономистов и широкой общественности образа экспортно ориентированной экономики. Нельзя отрицать, что сочетание дешевой рабочей силы, разрушенной промышленности и отставание от США в научно-технической сфере способствовали " выбору" Японией стратегии наверстывающего развития. Тем не менее открытая, ориентированная на экспорт экономика - разнопорядковые понятия. Первое описывает внешнюю, статистическую сторону развития; второе устанавливает глубинные причины и условия роста.

Со временем наукоемкость отрасли падает: в результате диффузии технологий рынок переходит в фазу зрелости. Если предположить, что новых научных прорывов не происходит, то тогда складывается ситуация неустойчивой монополии страны-лидера которая вкладывает деньги только в то, чтобы удержаться в качестве монополиста на самой высокой ступени; а страны-последователи одна за другой " подтягиваются" на предыдущие ступени, скапливаются там, как это было с Южной Кореей, Тайванем и Японией, когда они вместе конкурировали на рынках массовой микроэлектронной продукции. Норма прибыли в результате такого притока конкурентов временно падает, что не может не сказаться на темпах экономического роста соответствующих стран.

Страны-последователи адаптируют все научно-технические достижения, которыми раньше владела страна-лидер, и постепенно складывается возможность для образования картеля или олигополии на самом высоком уровне лестницы. Из изложенного следует, что на отраслевую структуру вовлеченных в мировое хозяйство стран и международную конкуренцию влияют две противоположные тенденции: малопредсказуемый прогресс науки и техники и непрекращающееся распространение знании и научно-технической информации/Так же, как прогресс позволяет одним фирмам, странам, регионам мира доминировать над другими и получать монопольные прибыли, так и приобщение к нему новых субъектов ведет к временному обострению конкуренции и падению прибылей, а в конечном счете - к достижению устойчивого состояния несовершенной конкуренции на рынке.

В этом состоянии фирмы и государства могут прибегать, как отмечалось выше, к самым различным экономическим и внеэкономическим (дипломатическим, военным) средствам для того, чтобы обеспечить себе более высокую долю на мировом рынке. Такие средства, вместе взятые, составляют олигополистические стратегии в зрелых отраслях. Именно в этих отраслях наиболее рельефно подтверждается тезис о несводимости впечатляющего " экспортно ориентированного" роста государств Восточной Азии к простым рецептам. Чуть раньше, чем проявились успехи Японии в микроэлектронной индустрии в конце 1970-х годов - тогда бесспорно молодой и динамичной отрасли, японские производители автомобилей - зрелого товара - вышли на дотоле недоступные им рынки в США и с тех пор закрепились на ведущих местах в мировой автомобильной олигополии наравне с американскими и европейскими концернами, скрепив узы антиконкурентного сговора десятками совместных предприятий и соглашений.

Концентрируя внимание на поведении национальных фирм, не следует оставлять без учета то обстоятельство, что не все страны располагают предпринимательским, финансовым, научным и кадровым потенциалом для того, чтобы вообще выходить на какие-либо рынки. Их участие в международном разделении труда вынужденно ограничивается соперничеством с другими такими же странами за привлечение капитала транснациональных корпораций. Последние создают предприятия, не только пользующиеся преимуществами низкой оплаты труда, слабого природоохранного и налогового законодательства, но и поддерживающие status quo при помощи лоббирования. Репатриация прибыли ТНК через оффшорные зоны и трансфертное ценообразование оставляет в странах размещения филиалов минимально возможную долю прибылей материнских компаний.

 

 

Заключение

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

 Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться " врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Практическая часть

Вариант 1

Из практики бизнеса.

На московском рынке мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок поделили между собой 6 крупных мясоперерабатывающих комбината. Увеличение объёма продаж у каждого происходило за счет снижения продаж конкурентов. К началу 2001 года лидером продаж стал концерн «Микомс», его доля составляла 30% всего рынка Москвы и Московской области. За 10 месяцев V-продаж сократился на 17%, а в результате «Микомс» с 1-го места переместился на 3-е, уступив Черкизовскому МПК (доля рынка 28%) и Царицынскому МПК(доля рынка 24%).

Резкое ухудшение дел «Микомса» произошло из-за следующих обстоятельств:

1) Сократился объем мяса российского производства, а как следствие не полностью загружены мощности забойного цеха,

2) Долги покупателей, так как часть продукции была передана в торговую сеть под реализацию.

Все это привело к тому, что возник вопрос о продаже контрольного пакета акций. Решением Совета директоров был назначен новый генеральный директор, который предложил новый план выхода предприятия из кризиса. План рассчитан на полгода. Ключевым моментом плана является исключение посредника между комбинатом и покупателем, каковым являлась Центральная база «Микомс», и строительство 2-х собственных рынков, один из которых будет осуществлять мелкооптовую торговлю. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены продукции так как из цепочки предприятие-покупатель исключается посредник

Задание: определить вид стратегии, ответ аргументировать.

 

Данное предприятие использует стратегию развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар. Так как предприятие исключило из цепи посредника, и запланировало строительство двух новых рынков, при чем товар фирмы не изменился, а остался прежним.

2. Задание.

На основании расчетов построить матрицу «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», сделать выводы, предложить вариант (ы) возможной(ых) стратегии(й).

 

Оценка привлекательности отрасли

 

Таблица 1

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост	0, 2	5	0.2*5=1
2. Технологическая стабильность	0, 5	2	0.5*2=1
3. Прибыльность	0, 2	1	0.2*1=0.2
4. Размер	0, 1	5	0.1*5=0.5
Оценка привлекательности отрасли			1+1+0.2+0.5=2.7

                                                        .                                                             

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли                                

Таблица 2

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1.Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0, 3	5	0.3*5=1.5
2.Издержки производства	0, 2	2	0.2*2=0.4
3.Качество продукции	0, 2	3	0.2*3=0.6
4.Доля рынка	0, 3	1	0.3*1=0.3
Оценка конкурентной позиции ⇐ Предыдущая123 Поделиться:

Последнее изменение этой страницы: 2020-02-16; Просмотров: 193; Нарушение авторского права страницы