Сущность конфликта в современной организации. Стр 1 из 5Следующая ⇒ ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ университет Факультет Дистанционного обучения     Допустить к защите «___»________ 2010г.   Руководитель         __________________   Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» тема: « Управление конфликтами в малом бизнесе »   Работу выполнила студентка Попова Л.С. группа 3-5 Мн ЦДО  г. Мценск Замечания по работе

Работу проверила Князева В.А.

 

Курсовая работа защищена с оценкой _________ «___»__________ 2010г.

 

Подпись преподавателя ________________

 

Г. Мценск, 2010г.

 

Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………3

1.  Управление конфликтами……………………………………………………....5

1.1 Сущность конфликта в современной организации…………………..5

1.2 Типы и причины конфликтов в организациях………………………..7

1.3 Методы  и стратегии урегулирования конфликтами………………..10

2.   Комплексный анализ деятельности и управления конфликтами в ЗАО «Символ»…………………………………………………………………………...17

2.1. Общая характеристика предприятия………………………………..17

2.2. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ»………..24

2.3.Процесс управления и причины конфликтных ситуаций на предприятии ……………………………………………………………………….27

3. Направления совершенствования методов управления конфликтами………34

3.1. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтов на предприятии ЗАО «Символ»………………………………………………………34

3.2. Оценка предложенных усовершенствований к управлению конфликтных ситуаций в ЗАО «Символ»…………………………………………37

Заключение……………………………………………………………………….40

Список литературы………………………………………………………………41

Приложение А(Структура предприятия)……….………………………………42

Приложение Б (Объем производства за 2002-2008гг.)..……………………….43

Приложение В (Бухгалтерский баланс за 2008 год)…………………………...44

 

ВВЕДЕНИЕ

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и позволяют выявить разные точки зрения на те или иные события. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации к труду, росту квалификации, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем и переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а поэтому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать.

Актуальность темы данной курсовой работы в том, что часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов управления конфликтами в организации.

В связи с поставленной целью необходимо решение следующих задач:

• Рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в организации;

• Проанализировать конфликтные ситуации на примере ЗАО «Символ»;

• Разработать рекомендации по устранению конфликтов в данной организации.

Структура работы обозначена поставленными в ней задачами.

В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления конфликтами в организации.

Во второй главе проанализированы конфликтные ситуации на примере  малого предприятия ЗАО «Символ».

В третьей главе курсовой работы мной предложены рекомендации к устранению конфликтных ситуаций в анализируемой организации.

Объектом исследования в данной курсовой работе является конфликт в организации, а предметом – управление процессами конфликта в организации.

Методами исследования являются: анализ литературных источников, группировки и обобщение.

Теоретической базой курсовой работы являются труды отечественных ученых в области управления персоналом организации.

 

Управление конфликтами

Типы и причины конфликтов в организации.

Основные типы конфликтов.

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта, конфликт между профсоюзом и администрацией [8, стр. 122-195].

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затрат,  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Деятельность завода:

· предприятие по производству листового стекла, стеклопакетов и окон для автомобилей отечественного и зарубежного производства;

· предприятия по производству бутылок, консервной и парфюмерной стеклянной тары;

· предприятия по производству сортовой и хозяйственной посуды, зеркал, термосов, стекла для ламп и фонарей, художественных изделий из стекла, кварца и других хозяйственно - бытовых изделий;

· оптовая и розничная торговля товаров народного потребления.

Стратегия компании – ориентация производства на интересы потребителя.

Для того чтобы выжить, надо делать ставку на качество. Предприятие приступило к серийному выпуску сверхэффективного стекла с повышенными теплоизолирующими и звуконепроницаемыми свойствами, что позволяет их использование в разных строительных сооружениях. Аналогов подобной продукции в России пока нет. Секрет успеха состоит в том, что ЗАО «Символ» сохранило научный отдел. В экспериментальной лаборатории предприятия разрабатываются передовые технологии, которые удешевляют и ускоряют процесс изготовления.

Главный козырь предприятия - качество выпускаемой продукции, поиск ее новых форм, своевременность поставок всех видов стекла на условиях, выгодных потребителю. С целью экономии к складам предприятия были подведены железнодорожные пути, что позволило своевременно доставлять продукцию не только по территории России, но и  на Урал.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие ЗАО «Символ» материальными ресурсами, необходимыми для производства стекольной продукции. Договор с поставщиками, «Великодворских песков» и «Андреевской доломитовой муки» минимизирует издержки стеклозавода. Кроме того предприятию необходимо оборудование, топливо, электроэнергию, компьютеры и прочие вещи, которые нужны для продолжения его функционирования. События в " среде поставщиков" могут серьезно воздействовать на маркетинговую деятельность фирмы. Так 25% подъём цен на соду в 2005году практически остановил стекольные заводы.

Маркетинговые посредники

Торговые посредники - это лица, помогающие компании подыскивать клиентов и/или непосредственно продавать им ее товары. Все большая масса партий стекла продается через торговые предприятия крупных фирменных сетей (таких, как " Бытстрой" и " К-Март" ), через крупных оптовиков, розничных торговцев и заведения держателей торговых привилегий.

Фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают предприятию точнее нацеливать и продвигать ее товары на подходящие для них рынки. А так же создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. В число фирм, с которыми работает ЗАО «Символ» входят ООО «Межрегиональная Транспортная Компания», склады дистрибьюторов,  рекламное агентство ООО «Солнечный ветер».

Клиенты

Предприятию ЗАО «Символ» необходимо тщательно изучать своих клиентов. Оно может выступать на пяти типах клиентурных рынков.

1. Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления (ЖКХ). Производство мебели из стекла (журнальные столики, полки) зеркала, сувениры, изделия из кварца.

2. Рынок производителей-организации, приобретающие товары для использования их в процессе производства. Фирма «Селенг» – изготовление, продажа и монтаж зеркал для ванных комнат и фасадов из стекла; Плазмаком ЗАО; «Армстрой – С» – производственно-монтажные фирмы, производство и установка окон ПВХ, рольставен, стеклопакетов с использованием триплекса,  застекление лоджий.

3. Рынок промежуточных продавцов-организации, приобретающие товары для последующей перепродажи их с прибылью для себя. Оптово-розничная база " Рубин"; Торговый Дом «ВладСтеклоРесурс» – реализация листового стекла М4, М5, М6; ОАО «Поволжская компания» – реализация оконного стекла листового (тонированного, узорчатого, рефлекторного) марки М1-М6, толщиной 2-10мм.

4. Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается. Лагерь «Орленок»; заказ из мэрии г. Курлов – на замену стеклопакетов для школы №7 и интерната № 511; сотрудничество с аптеками по Владимирской области – замена стеклотары.

5. Международный рынок – сотрудничество с фирмой ООО МССЦ «ТОМИРИС», распространяющая стекло для легковых автомобилей среднего класса в Германии, ЗАО «Прайм Гласс Инвест» – автостекло, закаленное стекло, ламинированное стекло, архитектурные стеклопакеты.

Контактные аудитории

1. Финансовые круги. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры.

2. Средства массовой информации. ЗАО «Символ» заинтересовано в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали его деятельность, возможно посредством статей о благотворительной деятельности предприятия. Поэтому фирма «Символ» активно участвует в конкурсах и других мероприятиях посвященных развитию города.

3. Государственные учреждения. Предприятию следует подумать о вступлении в контакт с другими производителями стекла, чтобы совместно добиваться более благожелательных законов.

4. Местные контактные аудитории. Фирма является градообразующим предприятием и от  деятельности «Символа» зависит благосостояние многих горожан. ЗАО «Символ» шефствует над местным Домом детства, дошкольными учреждениями, поликлиникой, сотрудничает с церковными организациями. На территории фирмы по просьбам работников предприятия построена часовня.

5. Широкая публика. Предприятие придирчиво следит за отношением широкой публики к своим товарам и своей деятельности, делает существенные пожертвования на благотворительные цели и разрабатывает порядок рассмотрения претензий потребителей. Для создания себе прочного образа " гражданственности" предприятие постоянно развивает свою социальную сферу.

6. Внутренние контактные аудитории. В эту категории относятся его собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственному предприятию, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.

Управленческую среду предприятия ЗАО «Символ» образуют: организационная структура управления, функции управления, управленческие кадры, информация и информационные потоки, процессы управления и управленческие решения, методы приема управления, технические средства управления.

ЗАО «Символ» использует иерархический тип линейно-функциональной организационной структуры (рис.1 в приложении А стр.42) управления организацией, она охватывает различные области деятельности предприятия: производство, закупку, сбыт, маркетинг, финансы, НИОКР, работу с персоналом и т.д. [9, 10]. Такой вид структуры типичен для малых и средних промышленных предприятий, который выпускают однородную продукцию (стекло) и широко распространен в Российской Федерации.

Основная цель ЗАО «Символ» выйти на международный рынок стекольной продукции. На сегодняшний день это предприятие лидирует во Владимирской области и занимает 10% рынка стекла по России. Чтобы достигнуть поставленной цели надо в первую очередь повысить качество продукции. Научно-исследовательская лаборатория достигла известных успехов и разработала особый вид стекла, к тому же удешевила производство обычного стекла. Отдел сбыта в группе с отделом маркетинга ускорил процесс доставки продукции к потребителю и получения сырья от поставщиков. Экономический отдел рассчитал возможность взятия кредита для расширения производственной линии стеклобутылки. Коммерческий директор использовал все доступные способы, чтобы получить госзаказ на обеспечение аптек по области стеклотарой особого образца. После этого отдел труда и зарплаты получил возможность повысить зарплату рабочим.

Таким образом, понятно, что все отделы идут к поставленной цели, руководители работают сообща.

В ЗАО «Символ» генеральный директор обладает распорядительными (общими) полномочиями, он имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Принятие решений связанно с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр.

Линейными полномочиями обладают руководители основных подразделений (гл. экономист, гл. инженер, нач. производства, нач. кадров, ком. директор). В их обязанности входит исполнить указания сверху и предпринимать такие решения, которые будут направлены на достижение основной цели предприятия. Руководители основных подразделений предприятия решают вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональными полномочиями обладают руководители планового отдела, зам. главного бухгалтера, отдела кадров, отдела по маркетингу и т. п., которые являются главными специалистами в соответствующих направлениях. Полномочия этих руководителей строго регламентируются и решения, которые они принимают, направлены на методы к достижению поставленных целей.

Перечисленные виды полномочий, связаны с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, психолог, консультант.

Представительскими полномочиями располагают профсоюзный комитет, контрорльно-ревизионный отдел, частично бухгалтерия. Обладатели таких полномочий действуют в соответствии с указаниями ген. директора. Такие отделы координируют согласованность действий нижнего звена организационной структуры с указаниями руководства (высшего звена). Контролируют передвижение информации внутри предприятия.

Обладатели согласительных полномочий обязаны выразить в соответствии с законом свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий.

- юридический  отдел располагает предостерегающими полномочиями, сотрудники отдела проверяют соответствие решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. Однако ген. директор может проигнорировать эти рекомендации, беря на себя полную ответственность.  

- блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться [1].

Линейно-функциональная структура управления и такой способ распределения полномочий дает возможность высшему руководству практически не участвовать в принятии мелких решений, внутри предприятия. Что дает возможность мыслить широко, учитывая быстро меняющиеся рыночные отношения и появление новых конкурентов. Каждую неделю на общем собрании предприятия ген. директор выслушивает отчеты, какими методами удалось достичь результатов. Если появляются проблемы, он делает корректировки, выслушивая все предложения, а это свидетельствует  о высокой эффективности такой структуры.

Однако основной недостаток в том, что вышестоящее руководство не так быстро получает информацию снизу, а производство в свою очередь не может быстро корректировать выпуск продукции, учитывая принятые решения. Не редко отделы работают в ущерб общей цели предприятия, считая собственные задачи важнее. Например, отдел маркетинга нашел нишу на рынке декоративных изделий, в период, когда завод «Гусь Хрустальный» был на реконструкции. Пока производственные цеха получили указания увеличить объем выпуска сувенирных изделий и посуды, было упущено около 2 недель. Отдел маркетинга рассчитывал на увеличение прибыли в размере 29-32% от общей прибыли за месяц. Однако пока производилось перераспределение производства, размер ожидаемой прибыли упал почти на половину, в итоге ЗАО «Символ» получил всего 18% прибыли.

Оценивая достоинства и недостатки данной структуры для предприятия «Символ», следует учесть, что предприятие малое по своим масштабам. Выпускает однородную продукцию и еще не имеет того качества, чтобы выйти на международный рынок. Из этого понятно, что линейно-функциональная структура управления вполне подходит для ЗАО «Символ». Когда же предприятие увеличит объем своей продукции можно изменить эту структуру на дивизионально-продуктовую. Ведь завод работает в разных направлениях стекольной продукции: окна для домов и машин, стеклотара, сувениры, посуда, изделия из кварца и т.п. 

 

Таблица 2. «Управление межличностными конфликтами»

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)
2	Предупреждение конфликта	Проанализировав причины и факторы назревающего конфликта предпринять педагогические меры: беседа, разъяснения, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменений условий труда (штраф); перевод потенциальных конфликтантов в другие подразделения.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии регулирования конфликта (информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные); ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников.
4	Разрешение конфликта	Исходя, из оценки глубины конфликта предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический

Таблица 2.2. Управление конфликтами «личность-группа»

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей. Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т.п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта.
2	Предупреждение конфликта	Применить педагогические меры (беседа, разъяснения) и административные меры (штрафы, вознаграждения) для нейтрализации конфликта.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания реальности конфликта. Вести работу с конфликтной личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации. Вести работу с лидером группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта
4	Разрешение конфликта	Как правило, конфликты типа «личность-группа» разрешаются двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения.

Таблица 2.3. Управление межгрупповыми конфликтами

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Постоянное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений; анализ общественного мнения; анализ критических высказываний в адрес других групп («МЫ», «ОНИ»)
2	Предупреждение конфликта	На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания реальности конфликта конфликтующих групп; установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров; создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.
4	Разрешение конфликта	Организация переговорного процесса по разрешению конфликта; заключение договора о согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

 

Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения [11, стр. 29-33].

Как уже говорилось ранее, существуют основные типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Рассмотрим некоторые причины конфликтов возникших на предприятии ЗАО «Символ».

Генеральный директор тщательно анализирует рынок стекла, но считает, что лишний риск не целесообразен в кризисное время. Коммерческий директор в свою очередь полностью полагается на новую школу развития экономики и усиленно продвигает новые методы развития предприятия. Он полагает, что риск повысит конкурентоспособность «Символа». На производстве большая часть коллектива работает многие годы «дружной семьей» и любые изменения в распорядке своей работы воспринимают очень тяжело, это касается и новых людей и новых правил. Отсюда понятно, что в любой сфере, где идет развитие, есть конфликты.

В результате реорганизации предприятия «Борское стекло» в отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт.

На предприятии «Борское стекло», было деление на пять дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ - здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер).

Перед реорганизацией насчитывалось 17 ДМ, 17 МК, 17 ОМ. В результате разделения крупного предприятия 22 менеджера перешли в малое предприятие ЗАО «Символ». Они получили повышение в должности и обязанностях, но не в зарплате.

Так как генеральный директор ЗАО «Символ» оказался сотрудником «Борского стекла», то вполне по понятным причинам, во главе нового предприятия он поставил свою команду (тех сотрудников с кем непосредственно работал, ранее). В результате перераспределения должностей, между менеджерами меньшего завода и заводом «Борское стекло» возник межгрупповой конфликт. Конфликт возник по причинам использования одной клиентской базой сбыта.

Генеральный директор ЗАО «Символ» провел анализ рынка конкурентов и принял решение о выпуске новой продукции, сувениры из цветного стекла и стеклотары для аптек (на медицинскую стеклотару впоследствии был получен госзаказ). Это подтолкнуло менеджеров составить новую базу клиентов, как поставщиков, так и потребителей. Таким образом, межгрупповой конфликт был улажен. А массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

Помимо, межгруппового конфликта, в ЗАО «Символ» происходили и другие типы конфликтов.

Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей отделов за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Такой конфликт проявился, когда запустили новую производственную линию в цехе № 2, получив новое оборудование, начальник цеха выразил предположение, что потребуется и специалист к этому оборудованию. Отдел кадров получил указание найти такого человека, но начальник экспериментального цеха написал прошение ген. директору, чтобы нового наладчика определили к нему в цех. Аргументируя это тем, что у него в цеху оборудование устарело, а с новой техникой проблем не возникнет, а в результате возник конфликт между начальниками цехов. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, менеджер одного из трех дивизионов в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания, и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, наладчик оборудования цеха № 3 выполнял сверхурочную работу, ему необходима была дополнительная зарплата на ремонт дома, мастер цеха пошел на уступки,  а бригада ремонтников рассматривала такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Скрытая причина такого конфликта заключалась в том, что бригада ремонтников это мужской коллектив, который проработал несколько лет сплоченной «семьей», а новое лицо было «инородным» и о нем ничего не знали.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров маркетингового отдела, написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все, рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 15%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.

Анализируя причины конфликтных ситуаций на предприятии ЗАО «Символ» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины:

 – ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;

 – разные взгляды на развитие предприятия и разница в возрасте служащих;

 – в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;

 – манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая.

Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры самого предприятия. Генеральный директор пользуется особым уважением всего коллектива, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия.

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» часто используются следующие методы:

1. Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

2. Подробные разъяснения требований к работе;

3. Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

4. Слияние подразделений для решения общей задачи;

5. Системы поощрений, вознаграждений.

Основной проблемой в урегулировании конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» является его сплоченный коллектив. Основная масса подчиненных работает на данном предприятии из поколения в поколение. С переходом «Символа» на новый уровень производственного развития потребовались молодые специалисты. Таким образом, на предприятии образовалось две группы «старожилы» и «новенькие». Первая группа из года в год не пополняется, в силу своего возраста. А вот вторая группа периодически обновляется.

Молодые специалисты постоянно вносят новые идеи, идут на риск, стараясь вывести предприятие на международный рынок. Но с таким положением вещей категорически не согласны «старожилы»,

12345Следующая ⇒

Поделиться: