Антикризисная стратегия предприятия

Антикризисная стратегия предприятия

Виды стратегических альтернатив предприятия

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос, «Каким делом мы занимаемся? » и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся? » и «Как мы попадём из этой точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть? ».

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, сосредоточим внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырём альтернативам относят: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост.Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост.Стратегия роста осуществляется путём значительного ежедневного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично— развивающихся отраслях с быстро —меняющимся технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, прибывающих в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в фирме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму—поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломерату, т. е. объединению фирм в никак не связанные отрасли.

Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Американ Моторс», «Америкой Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководству следует стратегии роста.

Сокращение.Альтернативой, которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее рациональный вариант сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году «Эйр Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из—за чрезвычайного давления со стороны конкурентов прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 20-х годов «Ревлон Групп» согласилось продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 576 млн. долл. и предпринимает попытку продать оставшиеся ещё за 100 млн. долл. Продажа дала бы «Ревлон» около 1, 7 млрд. долл. наличными, необходимых для осуществления крупных приобретений.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономики многие фирмы считают нужным сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов «Стоп эпи Шоп» зафиксировала потерю 2-х млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118%-ю прибыль за второй квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до управляемого, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание.Стратегии сочетания всех альтернатив будет, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий — ограниченный рост, рост и сокращение. В то же время, когда «Ревлон Групп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жилет», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5, 41 млрд. долл. (стратегия роста).

Также часто выделяют политику антикризисного финансового управления.Политика антикризисного финансового управления - часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включения механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает: Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. Определение масштабов кризисного состояния предприятия, которое может идентифицироваться как «лёгкий» кризис, «глубокий» кризис и «катастрофа».

· Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящий период) кризисное развитие предприятия.

· Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства.

· Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Они основаны на последовательном определении моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних ресурсов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации.

 

 

Антикризисная стратегия ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»

Направления совершенствования антикризисной стратегии ФГУП « Карачевский завод «Электродеталь»

Заключение

 

 

Так как Россия находиться на самом первом переходном этапе рыночных отношений и почти все предприятия перестраиваются, то остро встают вопросы антикризисного стратегического управления. Раскрытию этих вопросов была посвящена данная курсовая работа. Изучив, которую можно сделать следующие выводы.

Кризис предприятия в широком смысле слова означает смену повышающейся тенденции развития понижающейся. Он состоит из нескольких фаз. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли. Вторая - убыточность производства. Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. Четвертая - неплатежеспособность.

Для преодоления всех неблагоприятных последствий данных фаз каждая организация разрабатывает свою антикризисную стратегию (выбирает одну из стратегических альтернатив): ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Проанализировав антикризисную стратегию ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» можно отметить, что завод выбрал наиболее рискованную стратегию роста. На основе данной стратегии принимаются различные меры по улучшению общего положения завода.

Но есть одна существенная проблема - нет денег. Однако это не помешало выработки различных, совершенно новых, методов и способов совершенствования стратегии завода. В то числе была предложена новая стратегия - сочетание. Она заключается в совместном функционировании стратегии ограниченного роста и сокращения.

Для преодоления всех неблагоприятных тенденций развития данного предприятия и выхода завода из глубокого банкротства можно предложить руководству более активно использовать методы стимулирования рабочих, вступления в крупный концерн, обновления кадров и, наконец, улучшения рекламы

 

Список литературы

1. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов / под ред. Д. Д.Вачугова.- М.: Высш. школа, 2001.- 367с.

2. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: учебник, 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998.- 528с.

3. Герасименко В.В. Основы менеджмента [Текст]/ В.В. Герасименко. – М.: Теис, 2000.- 190с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]/ И. Н. Герчикова.– М.: ЮНИТИ, 2000.– 501 с.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Мастерство, 2002.- 288с.

6. Иванов, А. П. Менеджмент [Текст]: учебник/ А. П. Иванов. - СПб: Изд-во В. А. Михайлова, 2002.- 440 с.

7. Менеджмент [Текст] / под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998.– 343 с.

8. Менеджмент организации [Текст] / под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатика [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 1997.– 432 с.

9. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.– М..: Дело, 1993.–

702 с.

10. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал [Текст]/ А. В. Молодчик.– М.: ВШЭ, 1997.– 209 с.

11. Основы менеджмента [Текст] / под ред. Радугина А.А.– М.: Центр, 1997.– 432 с.

12. Основы менеджмента [Текст] / под ред. Д. Д. Вачугова.- М.: Высш. школа, 2003.-367 с.

 

Антикризисная стратегия предприятия

12345Следующая ⇒

Поделиться: