Линейно–штабная организационная структура предприятия.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис.6. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Матричная структура.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - " хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: