Понятие организационной культуры и социальной диагностики организации.

По социальным технологиям

Тема работы «Технология формирования эффективной оргкультуры предприятия»

 

 

Студент группы ГО-46033                                                 Мясников В.А.

Руководитель                                                                             Хридина Н.Н.

 

Екатеринбург 2010г.

Содержание

 

Ведение. 3

1. Понятие  организационной культуры и социальной диагностики организации. 5

1.1.Сущность организационной культуры.. 5

1.2 Понятие социальной диагностики организации. 11

1.3 Технология формирования и управления организационной культурой организации. 15

2. Анализ организационной культуры ОАО «УРСА Банк». 19

2.1 Характеристика ОАО «УРСА Банк» как объекта исследования. 19

2.2 Диагностика состояния организационной культуры ОАО «УРСА Банк» 28

2.3 Технология формирования организационной культуры организации на примере ОАО «УРСА Банк». 32

3. Технологическая карта. 37

Заключение. 41

Список литературы.. 43

Приложение 1. 44

Приложение 2. 46

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

В современной социологии управления возрастает интерес к теоретическим и прикладным исследованиям организационной или, как предпочитают называть её некоторые специалисты, корпоративной культуры. Российскими учеными активно разрабатывается организационно-культурная проблематика как в государственных органах, так и в коммерческих структурах: банках, торговых компаниях, промышленных предприятиях.

Возникает вопрос: почему в современном обществе такое внимание уделяется проблемам организационной культуры? Потому что «… в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»^[1].

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «УРСА Банк».

Предмет исследования составляет социальная диагностика как механизм эффективной организационной культуры на примере организации ОАО «УРСА Банк», и конкретно организационной культуры отделения.

 

Таким образом, цель данной работы – рассмотрение важнейших аспектов про­блемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации «ОАО «УРСА Банк», и на основании этого разработка технологии по модернизации и формированию эффективной организационной культуры и методов её управления.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность организационной культуры в целом, процессы ее формирования и развития.

2. Показать связь между социальной диагностикой организации и формированием эффективной организационной культуры.

3. Дать общую характеристику ОАО «УРСА Банк», рассмотреть структуру организационной культуры. 

4. Провести диагностику и проанализировать состояние организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» с помощью микроисследования.

5. Составить технологическую карту, которая будет показывать процесс изучения и формирования организационной культуры с помощью определенных процедур, операций и методов.

6. Сформулировать выводы, выработать рекомендации по модернизации системы управления организационной культурой в ОАО «УРСА Банк» для повышения эффективности производственной деятельности.

 

 

Понятие организационной культуры и социальной диагностики организации.

Таблица 1

Профили организационных культур

Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сплочена благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает большое значение монолитности коллектива и моральному климату. Успех определяется с позиции доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное и творческое место работы. Люди готовы подставлять свои головы и идти на риск. Лидеров отличает новаторство и готовность к риску. Связующей сущностью организации является стремление к экспериментированию и движению вперед. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/представление уникальных и новых продуктов. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Бюрократическая (иерархическая) культура Сильно формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации, которую объединяют формальные процедуры и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильного и рентабельного выполнения операций. Успех определяется с позиции надежности, плавных календарных графиков и низких затрат. В управлении наемным работниками приоритетны гарантии занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется с позиции проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

 

Определив тип доминирующей организационной культуры в организации, можно принять соответствующие меры по усилению тех аспектов деятельности, которые позволяют успешно ею управлять.

Какой бы по своему характеру ни была культура: сильной или слабой («thick or thin»^[3]), бюрократической или адхократической, ее надо поддерживать и ею надо управлять.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

Однако на каждом этапе жизни организации - ее создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката – роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом [8, 247].

 

Банки до объединения.

ОАО «Сибакадембанк»

Сибакадембанк был образован в 1990 году Сибирским отделением Российской академии наук в форме паевого банка и в первое время в основном занимался обслуживанием финансовых проектов СО РАН.

В 1997 году банк был преобразован в Открытое акционерное общество и получил генеральную лицензию ЦБ РФ №323 на право совершения всех видов банковских операций в рублях и иностранной валюте.

В 1998 году ОАО «Сибакадембанк» объединился с ТОО КБ «Русский народный банк», а в 2001 году – с ТОО КБ «Кузбасский транспортный банк».21 сентября 2004 года ОАО «Сибакадембанк» вошло в Государственную систему страхования вкладов.

2 декабря 2004 год – ОАО «Сибакадембанк» и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) подписали соглашение о сотрудничестве, в рамках которого ЕБРР приобретает блокирующий пакет (25% + одна) акций Сибакадембанка. Сибакадембанк стал первым банком в Урало-Сибирском регионе с участием международного капитала.

В апреле 2005 года Сибакадембанк вышел на рынок публичных заимствований: был успешно размещен дебютный облигационный заем на 470 млн рублей. В течение года был осуществлен второй облигационный заем, теперь уже на 1, 5 млрд рублей, а также с разницей в месяц состоялось размещение на Люксембургской фондовой бирже кредитных нот на $100 млн и субординированных нот на $30 млн.

Активная позиция на международном рынке, а также успехи банка в России получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств: Fitch Ratings присвоило Сибакадембанку рейтинги: долгосрочный «В», краткосрочный «В», индивидуальный «D» и рейтинг поддержки «5», прогноз «стабильный», а Moody's Investors Service присвоило ОАО «Сибакадембанк» рейтинги B1 («позитивный») и Not-Prime по депозитам в иностранной валюте, и рейтинг финансовой устойчивости E+ («позитивный»).

13 декабря 2005 года Сибакадембанк подписал соглашение с германской корпорацией Deutsche Investitions-und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG) о ее вхождении в уставный капитал ОАО «Сибакадембанк» и с Европейским банком реконструкции и развития об увеличении его доли в капитале ОАО «Сибакадембанк».

30 декабря 2005 год – в результате размещения обыкновенных акций и привилегированных акций второго типа уставный капитал Сибакадембанка составил 654 700 000 рублей. В состав акционеров ОАО «Сибакадембанк» вошли два новых акционера: DEG и Clariden.

17 августа 2006 год – в результате завершения размещения привилегированных акций третьего типа произошло увеличение уставного капитала Сибакадембанка, который после регистрации выпуска составил 744 700 000 рублей.

 

Весной 2006 года совет директоров принял решение о стратегической необходимости консолидации банковских активов, и осенью собрание акционеров банка одобрило реорганизацию ОАО «Сибакадембанк» в форме присоединения к нему ОАО «Уралвнешторгбанк». 22 декабря 2006 года завершился процесс объединения банков под единым брендом «УРСА Банк».

ОАО «Уралвнешторгбанк»

Уралвнешторгбанк учрежден в 1991 году как акционерное общество закрытого типа. В этом же году банк получил генеральную лицензию ЦБ РФ №1522.

С самого образования банк был ориентирован на работу с корпоративными клиентами для обслуживания внешнеторговых контрактов. Поэтому уже в 1992 году были открыты первые корреспондентские счета в зарубежных банках – Credit Suisse (Швейцария), Commerzbank A.G. (Германия), Drezdner Bank A.G. (Германия). В 1993 году корреспондентские счета банка были открыты уже во всех основных финансовых центрах мира: Франкфурте-на-Майне, Нью-Йорке, Токио, Цюрихе.

В 1996 году Уралвнешторгбанк стал официальным дилером ЦБ РФ на рынке ГКО.

В 1997 году Уралвнешторгбанк стал единственным банком в Урало-Сибирском регионе, получившим международный кредитный рейтинг от агентства Thomson BankWatch-Bree.

Банк первым в Свердловской области получил лицензию на право осуществления деятельности в качестве профессионального участника рынка ценных бумаг и в 1999 году уже проводил операции на трех крупнейших валютных биржах страны: ММВБ, СПВБ, УРВБ.

Инновационность – одна из характерных черт Уралвнешторгбанка. Значительная часть банковских продуктов и услуг вводилась Уралвнешторгбанком впервые не только в Свердловской области, но и в целом на Урале, и даже в России. Например, первым на Урале, еще в 2001 году, Уралвнешторгбанк начал программу развития лизинга. Первым из банков Урало-Сибирского региона установил корреспондентские отношения с Bank of China. Первым в России приступил к созданию «Интеллектуального банка» – новейшей технологической платформы персонализированного маркетинга. В 2003 году Уралвнешторгбанк приступил к массовым продажам нового технологического продукта – уникальной на тот момент системы Дистанционного банковского обслуживания.

В 2004 году ОАО «Уралвнешторгбанк» вошел в банковский Альянс и сразу стал одним из его принципиальных членов.

В 2004 году банк включен в Систему страхования вкладов. В этом же году система менеджмента качества ОАО «Уралвнешторгбанк» сертифицирована по международным стандартам ISO 9001: 2000. Полученный сертификат подтверждался в 2005 и 2006 годах.

В октябре 2005 год Уралвнешторгбанк подписал соглашение с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) о предоставлении гарантий при сделках по торговому финансрованию.

Декабрь 2005 год – банк получил кредитные рейтинги агентства Moody`s Investors Service. Присвоены долгосрочный «В2» (прогноз «позитивный») и краткосрочный «NP» рейтинги по депозитам в иностранной валюте и рейтинг финансовой устойчивости «Е+» («стабильный»).

В 2006 году Уралвнешторгбанк дважды дебютировал на рынке публичных заимствований – сначала на внутреннем, осуществив выпуск облигаций от собственного имени на 1, 5 млрд рублей, а потом на международном – с помощью кредитных нот привлек $110 млн.

Важнейшим событием 2006 года стало решение о реорганизации ОАО «Уралвнешторгбанк» в форме присоединения к ОАО «Сибакадембанк». 22 декабря 2006 года завершился процесс объединения банков под единым брендом «УРСА Банк».

 

ОАО «УРСА Банк» является юридическим лицом и со всеми своими учреждениями составляет единую систему.

Органами управления банка являются Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет директоров банка. Высший орган управления ОАО «УРСА Банк» — Общее годовое собрание акционеров, которое проводится один раз в год. Годовое собрание акционеров утверждает отчет Совета банка, годовой баланс, отчет о прибылях и убытках, избирает Совет банка. Совет банка — высший орган управления в период между общими собраниями акционеров. Члены Совета избираются на два года и могут быть переизбраны неограниченное число раз. Число членов Совета устанавливается на Общем собрании акционеров. Заседания Совета Банка проводятся по мере необходимости не реже одного раза в квартал. Совет директоров Банка утверждается Советом Банка. Совет директоров — исполнительный орган Банка. Заседания Совета директоров Банка проводятся по мере необходимости. При этом рассматриваются следующие вопросы:

- кредитование клиентов, осуществление расчетов, заключение договоров, проведение учета, отчетности, внутри банковского контроля;

- вопросы контроля за соблюдением учреждениями Банка действующего законодательства;

- составление годового отчета и баланса Банка, проекты важнейших приказов, инструкций и других актов Банка.

Юридический адрес ОАО «УРСА Банк» 630004, г. Новосибирск, ул. Ленина 18. Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» располагается по адресу 620062, г. Екатеринбург, ул. Генеральская, 7. Также у отделения есть 15 филиалов по адресам: ул. Чебышева, 4в, пр. Ленина, д. 2, ул. Горького, 45а, проспект Космонавтов, 43/ ул. Ильича, 73, ул. Крауля, 83а, Сиреневый бульвар, 2а, ул. Грибоедова, 32, ул. 8 Марта, 150, ул. Блюхера, 45, ул. Малышева, 105, ул. Комсомольская, д. 51, ул. Луначарского, д. 217/ул. Декабристов, д. 27, ул. Шаумяна, д. 103, корп. 1, ул. Малышева, д. 19, ул. Родонитовая, д. 10.

ОАО «УРСА Банк» входит в Систему страхования вкладов под номером 17. Генеральная лицензия ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323.

Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» осуществляет свою деятельность на основании Устава ОАО «УРСА Банк» и доверенности управляющего.

Отделение является обособленным структурным подразделением, осуществляющим банковское обслуживание юридических и физических лиц, имеющее отдельный баланс, входящий в консолидированный баланс Банка. Отделение состоит на учете в налоговых, других государственных органах в соответствии с законодательством и во внебюджетных фондах по месту нахождения. Отделение уплачивает налоги, сборы и отчисления в соответствии с нормативными документами.

Целями создания и деятельности отделения являются:

- развитие товарно-денежных отношений путем аккумуляции свободных денежных средств и размещения кредитных ресурсов в наиболее перспективных отраслях экономики;

- предоставление клиентам конкурентоспособных банковских услуг с учетом международного опыта;

- содействие развитию экономики России и отдельных ее регионов. Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет Совет отделения и управляющий отделением. Управляющий назначается Председателем Уральского банка и подотчетен ему.

Органами управления ОАО «УРСА Банк» являются:

- общее собрание акционеров;

- Совет банка;

- Совет директоров банка.

Высший орган управления ОАО «УРСА Банк» - Общее годовое собрание акционеров (проводится один раз в год).

Общее собрание акционеров решает следующие вопросы:

- утверждение годового отчета,

- рассматривает отчет ревизионной комиссии,

- отчет руководства,

- порядок распределения прибыли и ее использования (размер и порядок выплаты дивидендов),

- план развития на следующий год, определяет стратегию развития банка,

- избирает Совет банка.

Совет банка - высший орган управления в период между общими собраниями акционеров.

Совет директоров банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из первого и четырех вице-президентов и 15 членов Совета директоров банка. Совет директоров - исполнительный орган банка.

Основные вопросы, решаемые Советом директоров - корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.

Следующим органом управления банка является Правление. В системе ОАО «УРСА Банк» формируется на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления входят, кроме Председателя, его заместители, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений (директора основных управлений). В компетенцию Правления входят вопросы кредитной политики, текущего руководства банком, формирования активов и пассивов.

Еще одним органом управления является Кредитный комитет, формируемый на уровне территориальных банков. В его состав входит Председатель банка, главный бухгалтер, руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к процессу кредитования. Кредитный комитет решает вопросы выдачи кредитов в соответствии с кредитной политикой банка.

Ревизионная комиссия также является органом управления банка, формируется из числа акционеров и занимается вопросами проверки годовой отчетности.

Структурными подразделениями ОАО «УРСА Банк» являются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые в свою очередь могут иметь филиалы. В основу структурной организации положен территориальный принцип.

В настоящее время Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» является головным для 7 городских отделений, отделений Свердловской области, головных отделений Челябинской, Курганской областей и республики Башкортостан.

Руководство Уральским Банком ОАО «УРСА Банк» осуществляет Совет отделения в составе: управляющего, первого заместителя управляющего, заместителя управляющего, главного бухгалтера, начальника контрольно-ревизионного сектора, начальника кредитного отдела, начальника юридического сектора, начальника экономического сектора, заведующего дополнительным офисом. Уральский Банк ОАО «УРСА Банк» включает 19 подразделений (отделов, секторов) с соответствующими им функциями:

Экономический сектор

Сектор ценных бумаг

Сектор банковских карт

Отдел кассовых операций

Юридический отдел

Сектор внутреннего контроля

Таблица 2

Ключ:

	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	B	C	A	D
2	A	B	D	C
3	D	A	C	B
4	C	D	B	A
5	B	C	A	D
6	A	B	D	C
7	D	A	C	B
8	C	D	B	A
9	B	C	A	D
10	A	B	D	C
Итого:

 

Преобладающий вариант ответа и соответствовал преобладающему типу культуры в организации.

Таким образом, по результатам исследования стало ясно, что преобладающим типом организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» является бюрократический тип культуры (преобладание В-вариантов). Почти поделили между собой второе место авторитарный тип культуры и, как ни странно, культура, ориентированная на человека.

Такое различие можно объяснить тем, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру, а также тем фактом, что работа в банковской сфере – это как коммерческая, так и социальная служба, нацеленная на человека и его ценности.

В ходе исследования выяснилось, что организационная культура ОАО «УРСА Банк» находится довольно далеко от заявленной на сайте банка.

На основе полученных данных можно составить технологию формирования эффективной организационной культуры в ОАО «УРСА Банк».

2.3 Технология формирования организационной культуры организации на примере ОАО «УРСА Банк»

Преобладающим типом организационной культуры в отделении является бюрократический тип, характеризующийся систематическим подходом к ведению дел, экономичностью, четкой согласованностью действий. Внимание организации направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды.

Организация готова вкладывать силы и средства для решения проблем, которые были выявлены в ходе социальной диагностики.

Знать механизм формирования и управления оргкультурой должен, прежде всего, любой руководитель.

Исследование показало, что сотрудники банка вполне довольны своей культурой, они готовы платить за стабильность своей дисциплинированностью, преданностью, четким выполнением предписанных обязанностей. Однако потребности времени диктуют необходимость создания технологии формирования эффективной культуры, придание ей большей социальной ориентации, рыночной направленности, что будет иметь некоторую сложность в исполнении, так как организация является зрелой и основные ценности устоялись.

На основе выявленных в ходе диагностики состояния оргкультуры в ОАО «УРСА Банк», была разработана технология модернизации бюрократического типа культуры, и формирования из неё более эффективной. Основными её направлениями являются:

1. Определение потребностей сотрудников организации, их представлении о системе организационной культуре в отделении

2. Определение готовности и желания персонала участвовать в формировании эффективной оргкультуры

3. Определение отличительных черт и особенностей оргкультуры организации

4. Участие в мероприятиях прямо или косвенно относящихся к формированию оргкультуры. Разработка программ будущего внедрения оргкультуры.Признание роли сотрудников в формировании культуры организации

5. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров

6. установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим. Транспонирование системы бонусов премий на качество выполненных работ.

7. Создание иновациооных конкурентоспособных элементов оргкультуры

8. Создание оргкультуры через все элементы, которые были модернизированы в ходе диагностики и планирования

 

Так же можно выделить некоторые конкретные мероприятия по внедрению технологии на практике:  

1. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании опреде­лённое число лет;

2. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров, прописанных в нормативно-правовых документах, ориентация на социальную направленность управления. Для этого необходимо устраивать «официальные занятия» для новых работников с целью их ознакомления с традициями, приоритетными ценностями банка;

3. Наладить регулярный выпуск небольшой газеты банка «УРСА News» с подробной информацией о проводимых мероприятиях, поздравлениях сотрудников, упоминаний памятных дат и имен, который выпускается только лишь в преддверии больших праздников;

4. Руководителям отделов и секторов установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим;

5. Для создания более неформальной дружественной обстановки в коллективе руководители отделов должны приглашать на различные мероприятия, проводимые ОАО «УРСА Банк», членов семей сотрудников, их родственников и друзей;

6. Постепенный переход на децентрализованное управление, его менеджериализация, что в дальнейшем поможет уменьшить роль административно-вертикальной лестницы, что, в свою очередь, повысит необходимый уровень обратной связи руководителя и подчиненного.

7. И, наконец, необходимо сделать так, чтобы людям, работающим в организации, было ясно, как они вписываются в организации.

8. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи;

Для создания технологии организация должна прибегнуть не только к помощи рабочей группы, созданной из профильных специалистов, но и к помощи экспертов.

В случае успешного внедрения разработанной технологии у отделения  есть шанс на возникновение новой корпоративной культуры. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности руководителя, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками. Таким образом, для главного преобразования организационной культуры на первый план здесь выходят ценностные ориентации руководителей отделов и подразделений.

Процесс внедрения этой технологии должен быть постоянный, так как эффективная оргкультура формируется годами, и работа над ней не должна прекращаться никогда.

В заключение, можно сделать некоторые выводы. В настоящее время организационная культура отделения по своему типу – бюрократическая. Происходит концентрация внимания на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результате.

Сильными чертами такого вида культуры является постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, относительная стабильность привилегий.

К отрицательным чертам можно отнести следующие: бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы. Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограниченной, монотонной и однообразной работы. Жизненный стиль организации консервативен.

После внедрения разработанной технологии, отделение сможет применить следующие вещи:

• долговременный наем кадров;

• быстрое продвижение кадров (вместо медленного);

• узкоспециализированную карьеру (вместо умеренно специализированной);

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Всё это, как было отмечено в данной работе, приведёт к росту эффективности рабочего процесса в организации, что приведёт к эффективности самой организации и повысит её качественные и количественные показатели. Очень важно, чтобы организация не останавливалась на технологии, а постоянно дорабатывала и оптимизировала ее, доводя ее до совершенства.

Технологическая карта

Главная цель социальной технологии – создание эффективной организационной культуры ОАО «УРСА Банк»

 

Этапы