Кафедра теории и практики управления

Стр 1 из 3Следующая ⇒

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

ИНСТИТУТ ЮСТИЦИИ

Кафедра теории и практики управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По курсу: «Основы управления»

на тему:

«Проблемы соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой»

Исполнители:

студенты 119 группы

Агаев Фуад, Кузьменко Мария,

Нуриев Нуру, Суднеко Алена,

Хайруллина Карина

Проверил:

кандидат экономических наук, доцент Пустуев А.А.

Екатеринбург

2010

Оглавление

Введение …………………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Централизация в структуре органов управления фирмой ……4-10

1.1. Понятие централизации……………………………………………………………………4-5

1.2. Централизованные фирмы и их преимущества……………....................6-7

1.3. Проблемы централизации в организации управления……………………8-10

Глава 2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой …11-16

2.1. Понятие децентрализации………………………………………………………………..11-12

2.2. Децентрализованные фирмы и их преимущества…………………………..13-14

2.3. Проблемы децентрализации в организации управления………………..15-16

Глава 3. Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой …………………………………………………………………………………16-21

Заключение. ..................................................................................................22

Приложение ………………………………………………………………………………………………23-27

Список использованных источников ……………………………………………………….28

Введение

При моделировании или анализе органов управления одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, —дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Проблема централизации и децентрализации власти в управленческих структурах, на наш взгляд, особенно обнажилась в СССР – максимально централизованное управление столь огромной «махиной» зачастую давало сбои (результаты работы многих субструктур подгонялись под план, технические прорывы достигались за счёт уровня жизни населения, многие светлые головы были высланы из страны, еще больше – расстреляны или изолированы от общества), что в конечном итоге привело к распаду организации. Начав свою работу с воспоминаний о столь драматическом периоде нашей жизни, мы не ставим задачей убедить Вас в несостоятельности централизованных структур, или в ущербности оных. Всё дело в нужном балансе. И проблемы этого баланса будут рассмотрены в данной работе.

Глава 1. Централизация в структуре органов управления фирмой

Понятие централизации

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации (подробнее во второй главе). Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Централизация органов управления позволяет эффективно осуществлять координацию, повышая тем самым управляемость системы. С другой стороны, централизация снижает управляемость из-за неэффективности принимаемых решений, поскольку в этом случае возрастает число иерархических уровней органов управления, что замедляет и искажает процесс обработки информации и скорость ответных воздействий.

Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании.

Понять, насколько данная фирма централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:

1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем меньше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень централизации;

2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В централизованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с незначительными затратами денежных средств или трудовых ресурсов;

3.Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие одну функцию, то организация, по-видимому, централизованная.

Перейдем непосредственно к анализу того, что же такое централизованная фирма, каковы ее плюсы.

Глава 2. Децентрализация в структуре органов управления фирмой

Понятие децентрализации

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Рассмотрим подробнее, что же такое децентрализованная фирма, каковы ее основные преимущества.

Заключение

Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ: ищем баланс! Поэтому - несколько слов о «золотой середине» - скелетной структуре.

Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и сетевой структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая " вне правил". Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них – устав фирмы. И только возникшая крупная проблема, - сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, - приводят к централизации управления, например, директорскому управлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях кризиса прописана во всех «скелетных» фирмах.

Приложение

Рисунок 1: Выбор организационной структуры

Рисунок 2: Схематичное изображение централизации(слева) и децентрализации(справа)

Рисунок 3: Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 4: Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Рисунок 5: Функциональная организация

Рисунок 6: Функциональная организация с продуктовыми группами

Рисунок 7: Скелетная структура управления

Рисунок 8: Тенденции развития и реакция на них предпринимательства