V. Анализ полученных результатов по шести месяцам

Деятельность любой компании зависит от множества факторов, каждый из которых может нести в себе различные риски для успешного функционирования бизнеса компании. Как правило, влияние факторов можно оценить с помощью различных показателей, большая часть которых носит финансовый характер. С помощью данных показателей менеджмент компании как оценивает успешность достижения долгосрочной стратегии, так и обеспечивает эффективность своих краткосрочных решений. При этом нельзя забывать, что показатели только отражают деятельность компании, в то время как управление деятельностью направлено на реальные бизнес-процессы, функционирующие в компании.

Концентрация усилий на улучшении одного показателя (например, прибыльности) без учета остальных может привести к значительным проблемам в деятельности компании. Даже прибыльная компания может обанкротиться только из-за одной ошибки в управлении оборотным капиталом, вследствие которой у нее не окажется достаточного количества ликвидных активов для погашения своих краткосрочных кредиторских обязательств. Данный пример демонстрирует, что компания в ходе своей деятельности должна контролировать и поддерживать на необходимом уровне множество параметров деятельности, каждодневно выдерживая необходимый баланс между элементами системы управления компанией. Для каждой компании существуют свои наиболее актуальные показатели, баланс которых необходимо поддерживать. Для одних компаний важно прежде всего максимизировать денежные потоки, для других компаний приоритетным является поддержание оптимальной структуры капитала при сохранении минимально требуемого уровня ликвидности.

Но, безусловно, определяющим фактором в формировании необходимого соотношения между различными аспектами бизнеса является концепция стоимости компании, когда ликвидность, доходность, платежеспособность и долгосрочная финансовая устойчивость являются теми категориями, на основании анализа которых определяется стоимость компании.

Итак, перейдем к оценке и анализу полученных результатов. Полная себестоимость предприятия за 6 месяцев увеличилась с 40490, 2 до 41390, 3 тысяч рублей. Динамика роста стабильная. Наибольший рост наблюдался с февраля по март и с апреля по май.

Валовая прибыль также выросла с 78, 9 до 867, 9 тысяч рублей, за период в пол года. Рост достаточно активный, но не стабильный. Наибольший рост наблюдался с февраля по март, когда валовая прибыль достигла 1875, 9 тысяч рублей. Однако, падение с марта по апрель было столь стремительным, как и первоначальный рост.

Логичным является рост выручки реализации и рост рентабельности. Тенденции, наблюдаемые при анализе этих финансовых показателей, аналогичны рассматриваемым ранее. За 6 месяцев выручка увеличилась с 47857, 3 до 49708, 4 тысяч рублей, а рентабельность производства выросла с 0, 32 до 3, 42%.
VI. План мер по устранению выявленных недостатков

Комплекс мер, направленный на повышение эффективности деятельности предприятия, может включать в себя инструменты, рассматриваемые на следующих уровнях.

 

Стратегический уровень:

Мониторинговые системы управления

Системы KPI/BSC

 

Аналитический уровень:

Система бюджетирования

Система управленческой отчетности

 

Транзакционный уровень:

Система налогового учета

Система бухгалтерского учета

Система управленческого учета

Работа по созданию системы финансового управления не может происходить без четкого понимания взаимосвязей, существующих между отдельными ее подсистемами. Так, например, внедрение Системы бюджетирования при условии отсутствия налаженной Системы управленческого учета, которая должна обеспечивать сбор фактических данных для проведения план-факт анализа в Системе бюджетирования, существенно обесценивает всю пользу от внедрения Системы бюджетирования ввиду невозможности получения необходимой информации для анализа. Поэтому в задачи финансового директора входит не только разработка методологической базы всей системы финансового управления компании, но и правильная организация всех необходимых работ. Как правило, построение системы финансового управления должно начинаться с создания основания пирамиды, то есть тех подсистем, которые лежат в основе всей системы финансового управления и без которых невозможно функционирование остальных элементов системы. По мере разработки ключевых подсистем работы смещаются в сторону элементов, лежащих на более высоких уровнях (систем аналитического и стратегического уровня).

При этом финансовому директору нельзя забывать еще и о том, что система финансового управления будет действовать с должной эффективностью только в рамках законченного и настроенного автоматизированного решения. Только в этом случае система сможет одновременно и оперативно обеспечивать достоверной информацией всех заинтересованных пользователей системы. Поэтому автоматизация системы финансового управления является тем третьим ключевым моментом, который может обеспечить внедрение и последующее успешное функционирование всей системы финансового управления компании.

Работы по созданию системы финансового управления следует начинать с организации работы финансово-экономической службы, а также службы автоматизации компании. Необходимо отладить бизнес-процессы, определить отделы и порядок взаимодействия специалистов, утвердить систему сбора информации.

Поскольку основным инструментом получения оперативной и всесторонней информации о текущей деятельности компании является система управленческого учета, то ее построение является отправной точкой в создании любой системы финансового управления. Первоначально с задачами системы управленческого учета может справляться система бухгалтерского учета, но ее функционал, ориентированный прежде всего на потребности внешних (фискальных) органов, рано или поздно начнет ограничивать возможности менеджмента по эффективному управлению компанией.

После построения транзакционного уровня пирамиды можно перейти к решению задач более высокого уровня. Для полноценного анализа данных необходима Система управленческой отчетности. Важнейшей задачей финансового директора является управление оборотным капиталом, которое включает в себя управление запасами, денежными средствами, дебиторской задолженностью. Для достижения этих целей как нельзя лучше подходит Система бюджетирования. Внедренная Система бюджетирования позволяет также планировать деятельность предприятия и контролировать участие каждого подразделения в выполнении поставленных задач. Кроме того, Система бюджетного управления является очень эффективным инструментом при реализации программ сокращения издержек.

Финансовый директор является одним из главных лиц при принятии решений об инвестировании. Активное желание менеджеров реализовывать новые инвестиционные проекты должно сопровождаться взвешенным анализом эффективности потенциальных вложений. В случае необходимости получить финансирование в кредитной организации или у частного инвестора компании необходимо подготовить специализированные документы, оформленные по всем правилам данной организации (бизнес-план, инвестиционный меморандум, ТЭО). Если компания регулярно реализует инвестиционные проекты, в задачу финансового директора входит создание такой Системы управления инвестициями, которая позволит определить критерии принятия или отклонения инвестиционных проектов, оценить с их помощью потенциальную эффективность проекта и в дальнейшем контролировать действия ответственных за реализацию проекта, руководителей предприятия, специалистов по бизнес-планированию и других заинтересованных лиц. Кроме того, Система управления инвестициями должна позволять вести учет затрат применительно к конкретному инвестиционному проекту, отделяя их от затрат по другим проектам или от других затрат компании, связанных с ее регулярной производственной деятельностью.

Рано или поздно каждая развивающаяся компания сталкивается с необходимостью внедрения и совершенствования системы мотивации. Решение этой задачи предполагает непосредственное участие финансового директора. Современными инструментами мотивации являются Системы ключевых показателей эффективности (KPI) или сбалансированных показателей (BSC). Эти инструменты применяются также для согласования стратегии компании и оперативной деятельности персонала.

Система финансового управления предприятием является тем набором инструментов управления, которые в современных условиях необходимы каждой компании, желающей удержаться на рынке в условиях постоянного роста конкуренции. Стратегически мыслящий финансовый директор должен прогнозировать тенденции развития своей отрасли и те проблемы, которые будут возникать в связи с этим, и последовательно выстраивать пирамиду финансового управления предприятием, способную их решить.

 

Список использованной литературы

 

 

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М, 2002

2. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ, ДИС, 2003 год

3. Баканов М.И. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных значений, финансовое прогнозирование./Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. М.: Финансы и статистика, 2004

4. Балобанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М, 2004

5. Васильев Д. Возьмите управленческий учет в свои руки (Д. Васильев, " Московский бухгалтер", N 2, январь 2007 г.)

6. Владимирова Т.В Малые предприятия: Практическое пособие. Владимирова Т.В. Экзамен 2004

7. Гофман К.-Д.Мотивация в бизнесе: Умение вести презентации и конференции: Коммуникация и применение наглядных средств. Гофман К.-Д. Феникс 2004

8. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию). Гританс Я.М. Волтерс Клувер 2005

9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2002.

10. Едронова В.Н., Хасянова С.Ю. Оценка рейтинга кредитной заявки // Финансы и кредит. 2003. 7. с. 2 8.

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2003.

12. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). Жилинский С.Э. Норма 2005

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М, 2005

14. Карпова Т.П. Управленческий учет, учебник, Москва, ЮНИТИ, 2004 год.

15. Ковалев А.И., В.П.Привалов Анализ финансового состояния предприятия. Изд-е 4-е. М.2005г.

16. Кожинов В. Я. Бухгалтерский учет-пособие для начинающих, Москва, Экзамен, 2005 год.

17. Кузнецов А.И., Омельченко И.Н. Технология бизнес-планирования. Кузнецов А.И., Омельченко И.Н. Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана 2005

18. Куликов Л.М. Основы экономических знаний: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.

19. Литвак Б.Г. Бизнес-лидеры: Технология успеха. Литвак Б.Г. Дело 2005

20. Мазоль С.И. Экономика малого бизнеса. Мазоль С.И. Книжный дом 2004

21. Неволина Е.В. Об оценке кредитоспособности заемщиков // Деньги и кредит. 2003.

22. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес, М, Ось-89, 2002

23. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. Пивоваров К.В. Издательский дом Дашков и К 2005

24. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия, пер. с франц. М: -Аудит, ЮНИТИ, 2004 год.

25. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Рубин Ю.Б. Маркет ДС 2004

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Мн.-М.: ИП Новое знание, 2006.

27. Соболева Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономический анализ фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2004.

28. Суворова С.П. Внутрифирменная стандартизация аудиторских услуг по оценке инвестиционных проектов (С.П. Суворова, А.М. Ковалева, " Аудиторские ведомости", N 3, март 2007 г.)

29. Хелверт З. Техника финансового анализа, пер. с англ., - М: -Аудит, ЮНИТИ, 2004 г.

30. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. РДЛ 2005.

31. Шевчук Д. Бизнес-план: методика составления (Д. Шевчук, " Финансовая газета", N 29, июль 2006 г.)

32. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа, Москва, Инфра-м, 2006 г.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: