Понятие организационной структуры управления

Стр 1 из 3Следующая ⇒

План

Введение......................................................................................................... 3

1. Система управления................................................................................. 4

2. Понятие организационной структуры управления............................... 5

3. Факторы, влияющие на организационную структуру управления..... 9

3.1 Линейная организационная структура.............................................. 12

3.2 Функциональная организационная структура управления............ 13

3.3 Линейно-штабная организационная структура................................ 14

3.4 Централизованно-функциональная структура................................. 15

3.5 Дивизиональная организационная структура.................................. 16

3.6 Гибкие структуры................................................................................... 19

3.7 Адаптивные организационные структуры......................................... 22

Заключение.................................................................................................. 24

Приложения.................................................................................................. 26

Литература.................................................................................................... 30

Введение

Термин " организация" происходит от греческого слова " органон", что означает устройство, инструмент, орудие, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое, приведение в стройную систему. Первоначально слово " организация" означало " нечто, обладающее органами", т.е. совокупность частей, функционально специализированных и приспособленных к нуждам целого.

Термин " организация" применяется в обиходе и научной литературе в нескольких значениях:

Во-первых, организация есть социальное образование, имеющее качественную определенность, границы и строго фиксированные системные параметры, занимающее определенное место в обществе, сознательно конструируемое и предназначенное для достижения конкретных целей с использованием для этого ресурсов, характеризуемое сознательным членством и действиями людей.

Во-вторых, организация есть форма объединения людей и групп. В данной ипостаси она отличается от других социальных групп, предсказуемостью и целенаправленностью.

Организация есть социальный институт - система учреждений, в которых определенные люди, избранные членами группы, получают полномочия выполнять определенные ею необходимые функции для удовлетворения индивидуальных и групповых потребностей, координации и регулирования отношений и поведения участников.

Таким образом, организация представляет собой:

Во-первых, совокупность лиц, действующих совместно ради достижения своих целей с помощью совокупности материальных, правовых, экономических или иных условий.

Во-вторых, процесс упорядочения элементов, формирования целого.

В-третьих, состояние упорядоченности.

Система управления

Для того чтобы организация была статически и динамически устойчивой, а следовательно жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом, осуществляющим интеграцию и координацию отдельных частей, их коррекцию на основе обратной связи.

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

Органы управления (структурная часть организации, наделенная специальными функциями) - должности, подразделения, совокупность которых может быть охарактеризована как субъект управления;

коммуникационные каналы, посредством которых осуществляется управленческое взаимодействие;

набор целей, методов, технологий, процедур, предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий;

правовую инфраструктуру (совокупность норм, правил, полномочий);

процесс управления (коммуникации, разработка, принятие и реализация решений);

технические условия.

Линейная организационная структура

Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.

Если предприятие маленькие, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости - это структура управления является простой линейной. Принятия решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках линейные полномочия.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую. Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Такая управленческая структура получила название сложной линейной. (см. приложение (рис.1). В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Они обеспечивают высокую личную ответственность руководителя, согласованность действий исполнителей, оперативность и точность организационных реакций, исключают получение исполнителям противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Линейные структуры отличает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей. Рост размеров и усложнение деятельности организаций, и прежде всего промышленных предприятий, привели к тому, что успешное руководство ими требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Поэтому в целом возможности чисто линейных организационных структур ограничены.

Функциональная организационная структура управления

Ограниченность специальных знаний руководителей пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Упрощенная схема такой структуры приведена на рис.2. (см. приложение)

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Однако несмотря на теоретические достоинства на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает тем самым конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением элементов других. " Гибрид" получил название линейно-штабной структуры.

Гибкие структуры

Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными. Однако можно говорить и о мягких структурах - проектный, матричный и отчасти программно-целевой. Рассмотрим их подробнее.

Чистые проектные структуры подразумевают формирование специальной проектной команды, представляющей уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения, работающего на временной основе. В ее состав включает необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

Функционально-матричная структура управления - одно из наиболее сложных средств горизонтальной организационной интеграции и координации разнородных видов деятельности с позиции общей цели создается только при очень высоком уровне сложности объекта.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, создаваемыми в их рамках для решения специализированных задач. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Таким образом, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равным рангом. В этом случае важнейшей задачей администрации становится поддержание баланса между ними.

Матричная структура чаще всего представляет собой результат наложения проектной структуры на линейно-функциональную, функциональной - на дивизиональную, постепенно модификации дивизиональной, и, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, координации, консультирование и пр. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено, осуществляющее в основном вспомогательные функции - и не имеющее реальных прав.

Матричная структура позволяет эффективно интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получать высококачественные результаты по ним.

В то же время матричная структура сложна, дорога в эксплуатации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и высокая организационная культура; система двойного подчинения подрывает принцип единоначалия, приводит к конфликтам; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления и т.п. Поэтому структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Программно-целевые структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, которые имея решающее значение для компании, требуют интеграции и постоянной координации при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Их используют тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой - деятельность различных линейных и функциональных подразделений.

Программно-целевое управление существует в двух вариантах.

1. Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа. Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, а руководитель осуществляется оперативное управление - распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты.

2. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, управленческие структуры выступают лишь их координаторами. Они не наделяются непосредственно правом распорядительства и действует от имени администрации. Координационные функции могут возлагаться на отдельных лиц, подразделения, временные комитеты.

С помощью комплексной программы:

обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации;

высшее руководство освобождается от текущего согласования действий исполнителей по этим направлениям;

повышается оперативность управления и усиливается ответственность исполнителей;

облегчается интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Приложения

Рис.1 Линейная организационная структура управления

Рис.2 Функциональная организационная структура управления

Рис.3 Линейно-штабная организационная структура управления

Рис.4 Функциональная структура управления

Рис.5 Дивизиональная продуктовая структура

Рис.6 Дивизиональная территориальная структура

Рис.7 Анархическая структура управления

Литература

1) Веснин В.Р. Теория организации: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008 г.

2) Смирнов Э.А. " Основы Теории организации" // ЮНИТИ, 1998

3) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

4) Райсс М. " Оптимальная сложность управленческих структур" // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

5) Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. " Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования" // Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993