Характеристика организации деятельности и структуры управления предприятия

Стр 1 из 2Следующая ⇒

КурсовАЯ рАБОТА

По курсу

«Управление развитием»

Выполнил

Студент курса группы

Проверил

Харьков 20хх

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Комплексный анализ деятельности предприятия «---------»
1.1. Характеристика организации деятельности и структуры управления предприятия
1.2. Анализ продукции и рынков сбыта
1.3. Анализ финансового состояния предприятия
1.4. Анализ ключевых проблем предприятия
Разработка стратегии предприятия
2.1. SWOT анализ
2.2. Формирование целей предприятия на стратегическую перспективу
2.3. Выбор стратегии предприятия
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия
3.1. Обоснование пути перехода предприятия на процессное управление
3.2. Реинжиниринг ключевых бизнес-процессов
3.3. Разработка графика проведения реинжиниринга
Формирование программы развития предприятия
4.1. Разработка ключевых мероприятий программы развития
4.2. Выбор и обоснование принципов реализации программы развития
4.3. Обоснование индикаторов результативности развития
Список использованной литературы
Приложения

Введение

Актуальность проблемы управления развитием

Цель проекта

Объект

Решаемые задачи

Комплексный анализ деятельности предприятия

«------------------»

· Государственное предприятие (ОАО, ЧП) «--------------------» расположено по адресу: .

· Правовая форма -.

· Собственником предприятия является

· Отрасль -.

· Общая численность -.

· Готовая продукция основного производства: .

Характеристика организации деятельности и структуры управления предприятия

Схема типовой структуры предприятия представлена в приложении А.

Анализ продукции и рынков сбыта

Готовой продукцией основного производства являются:

Производство ТП по номенклатуре

Табл.1.1. Производство ТП по номенклатуре

Наименование	Бизнес- план	1 п/г 20хх г.	1 п/г 20хх г.	% выполнения БП
К-во	Объем, тыс. грн.	К-во	Объем, тыс. грн.	К-во	Объем, тыс. грн.

Анализ производства видов продукции за 1 полугодие 200_ г.

Табл. 1.2. Производство по видам продукции

№	Виды продукции	Доля в общем объеме товарной продукции, %
За 1 полугодие 20хх г.	За 1 полугодие 20хх г.






	ИТОГО:
	в т.ч. новая продукция

Темп роста объема реализации товарной продукции в 1 полугодии года по сравнению с 1 полугодием ------ года снизился на 9, 4 % за счет невыполнения намеченного плана производства ТП. Выполнение БП по реализации в целом составило %, в т.ч. по основной продукции - %, гражданской продукции - %, ТИП - 7 %.

Удельный вес основной продукции в общем объеме реализации по сравнению с соответствующим периодом прошлого года снизился за счет увеличения удельного веса ремонтов.

Реализация, план продаж за 1 полугодие 20хх года

Табл. 1.3. Реализация и план продаж за 1 п/г 20хх -- г.

Наименование	Бизнес-план 1п/г 20ххг, тыс. грн.	Факт 1 п/г 20ххг, тыс. грн.	Факт 1п/г 20ххг., тыс. грн.	% выполнения по БП	Темп роста, %
Реализация
1. Основная продукция:
2. Ремонт
3. Гражданская продукция
4.ТНП

Удельный вес продукции в общем объёме

реализации 1 полугодия 20хх_ года

Рис. 1.1. Удельный вес продукции

Анализ финансового состояния предприятия

Реализация и прибыль/в тыс.грн./

Табл. 1.4. Реализация и прибыль

№ п/п	Наименование показателей	По отчету за:	Отклонение
1 полуг. 20хх г.	1 полуг. 20хх г.	в денежном выражении	в%
1.	Реализация товарной продукции (за вычетом НДС)
2.	Себестоимость РП
3.	Валовая прибыль
4.	Административные расходы
5.	Расходы на сбыт
6.	Доходы от прочей операционной и финансовой деятельности
7.	Расходы от прочей операционной и финансовой деятельности
8.	Прибыль от хозяйственной деятельности
9.	Налог на прибыль
10.	Чистая прибыль (+), убыток (-)

Внеоборотные и оборотные активы/в тыс.грн./

Табл. 1.5. Внеоборотные и оборотные активы

№ п/п	Наименование показателей	По отчету на:	Изменение
01.07.хх	01.07.хх	в денежном выражении	в %.
1.	Основные средства
2.	Нематериальные активы
3.	Незавершенное строительство и неустановленное оборудование
	в т.ч.: неустановленное оборудование
4.	Производственные запасы -всего:
	в том числе:
	-на основных складах
	-на инструментальных складах
5.	НЭП - всего: в том числе:
	-по спецпродукции
	-по гражданской продукции
	-лоТНП
6.	Готовая продукция на складе:
6.1	по бухгалтерскому учету
6.2	в сопоставимых ценах - всего: в том числе:
	-высоколиквидная
	-малоликвидная
	-неликвидная
7.	Товары
8.	Дебиторская задолженность:
	в т.ч.:
	-за товары, работы, услуги
	-по оплаченным авансам
	-по расчетам с бюджетом
	-по векселям полученным
	-прочая текущая задолженность

Собственный капитал, долгосрочные и текущие-обязательства/в тыс. грн./

Табл. 1.6. Собственный капитал и обязательства

		По отчету на:	Изменение
		01.07.хх	01.07.хх	в денежном выражении	в%
1.	Уставный фонд
2.	Прочий дополнительный капитал
3.	Нераспределенная прибыль (+), убыток (-) за отчетный период
4.	Долгосрочные кредиты банков
5.	Краткосрочные кредиты банков
6.	Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги
7.	Текущие обязательства по расчетам:
	- по полученным авансам
	- с бюджетом
	- с внебюджетными фондами
	- по социальному страхованию
	- по оплате труда

Swot-анализ

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа - перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг
Продукт
Ценообразование
Продвижение
Маркетинговая информация/разведка
Сервис/персонал
Распределение/дистрибьюторы
Торговые марки и позиционирование
Инжиниринг и разработка новых продуктов
Оперативная деятельность
Производство/инжиниринг
Сбыт и маркетинг
Обработка заказов/сделки
Персонал
Исследования и разработки
Дистрибьюторы
Маркетинг
Сбыт
Послепродажное обслуживание/сервис
Обслуживание/сервис покупателей
Менеджмент
Ресурсы компании. [14]

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей. [14]

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

SWOT-анализ на предприятии «___________»

Для начала рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия и разделим их на внешние и внутренние. Таким образом, основными внешними факторами являются:

Действия конкурентов
Государственное регулирование данной отрасли – авиастроения
Качество поставляемых сырья и материалов
Потребители
Внешнеэкономическая политика государства

Основными внутренними факторами являются:

Оборудование и производственная мощность
Технология изготовления
Трудовые ресурсы и их потенциал
Финансовые ресурсы
Менеджмент предприятия
Качество выпускаемой продукции
Автоматизация и инструментарий бизнес-анализа
Показатели рентабельности
Складская система и управление запасами
Коэффициенты брака
Системы мотивации и премирования

В зависимости от вектора влияния того или иного показателя (т.е. положительное или отрицательное влияние) он относится либо к сильным, либо к слабым сторонам. Иными словами, представляет из себя либо возможности, либо угрозы.

На основе проведенного ранжирования факторов и определения их значимости, в результате получаем показатель “значения”, что и характеризует суммарное влияние фактора.
Построение матрицы SWOT-анализа

Табл.2.1. Матрица SWOT -анализа

Сильные стороны	Р	Зн	З	Слабые стороны	Р	Зн	З
Внешние факторы
Конкуренты Поставщики Гос.регулирование ∑ = +2			+4 +2 +10	Внешняя политика гос-ва Потребители			-8 -6
Внутренние факторы
Оборудование Технология Трудовые ресурсы Рентабельность Сырье Производственная мощность ∑ = -16			+22 +24 +18 +18 +2 +3	Менеджмент Автоматизация и информ. ситема Качество Фин. ресурсы Управление запасами Уровень брака Мотивация			-26 -20 -24 -14 -1 -10 -8

Исходя из составленной таблицы SWOT-анализа, можно видеть, что главные угрозы связаны с внутренними факторами. А именно – системой менеджмента, автоматизацией, качеством, уровнем брака и финансовыми ресурсами. Стоит также отметить негативную роль фактора внешнеэкономической политики государства

Среди возможностей следует выделить состояние оборудования и производственного процесса в целом, включая технологию, а также показатель рентабельности.

Но все же, разница между влиянием факторов является отрицательной, что не позволяет выбрать в качестве стратегии стратегию развития.

Результаты SWOT-анализа говорят о необходимости остановить выбор на стратегии роста, которая будет рассмотрена ниже.
2.2. Формирование целей предприятия на стратегическую перспективу

Основными стратегическими целями предприятия «_________» являются следующие.

1. Общие цели

· Х

2. Административные цели

· Создание работоспособной организационной структуры

· Переход на процессное управление

· Создание сплоченного коллектива

3. Коммерческие цели

· Увеличение ….

4. Производственные цели

· Увеличение ….

5. Цели развития

· Переход на …..

· Внедрение ….

Основываясь на данных стратегических целях предприятия, необходимо осуществить выбор стратегии, который в свою очередь, состоит из определения внутренних и внешних компетенций, подхода к стратегии, определение стратегии по степени активности и выбора общеэкономической стратегии.

Выбор стратегии предприятия

Для начала рассмотрим компетенции предприятия – внутренние и внешние составляющие, на которых и будет строиться стратегия и за счет которых можно будет добиться положительного результата.

Внутренние компетенции:

· Высокотехнологичное оборудование

· Квалифицированный первонал

Внешние компетенции:

· Связи с ….

· Возможность ….

· Возможность привлечения ….

· Отсутствие ….

Следующим шагом является выбор подхода к стратегии.

Проанализировав данные раздела 1, а также матрицу SWOT-анализа, можно сделать вывод об использовании подхода, основанного на ресурсах, то есть занятие менее агрессивной позиции.

По степени активности наиболее соответствующей стратегией является оборонительная стратегия укрепления конкурентной позиции.

Этот выбор обусловлен отсутствием необходимых ресурсов и невозможностью переориентирования в связи с действиями конкурентов. Проблемы в системе менеджмента предприятия заставляют концентрироваться на решении внутренних проблем, поэтому при данном уровне развития предприятия выбор останавливается на оборонительной стратегии.

Таким образом, общеэкономической стратегией для данного предприятия может стать стратегия позитивного роста. Так как переход на выпуск новых товаров неизбежен в свете последних изменений в авиационной отрасли. Имеющиеся в наличии ресурсы и потенциал предприятия позволяют говорить о росте дохода.

Бизнес-процессы

ПРИМЕР

1. Оптимизация системы управления целями

Применение этого принципа реализуется на 5-ти уровнях и позволяет оптимизировать систему управления предприятием – т.е. устранить одну из наиболее серьезных и глобальных проблем завода «---------». Итак:

1 уровень -

2 уровень -

3 уровень -

4 уровень

Обосновать выбор

2. Улучшение работы коллектива

Применение этого принципа направлено на устранение проблем, связанных с мотивацией персонала. Эта проблема неразрывно связана с любыми инновационными процессами на предприятии и представляет серьезную угрозу на пути внедрение кардинальных изменений.

Уровни применения этого принципа:

3 уровень - Проведение

4 уровень - Подчинение целей

5 уровень – Создание условий

- Обосновать выбор -

3. Объединенное производство

4. Система, гарантирующая качество

5 уровень - Снижение процента аномалий и жалоб до “0”

Успешное применение указанных принципов реализации программы развития позволит эффективно бороться с существующими на сегоднящний день основными проблемами функционирования предприятия. Достижение вследствие реализации на предыдущих уровнях 5-го уровня применения принципов позволит предприятию выйти на качественно новую ступень развития.

Выводы

На основе данных, полученных на предприятии «___________», в данной работе:

· Был проведен SWOT-анализ ________________________.

· Рассмотрено обоснование перехода предприятия на ___________

· Проведен реинжиниринг ____________________________________.

· Сформирована программа развития предприятия, которая ______________________________________________________

_________________________________________________________

Список литературы

1. О.С.Виханский, А.И.Наумов. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002., 528 с.

2. И.Н. Герчикова, Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995.

3. Н.К. Зайнашев, Л.Р.Амирханова, М.А.Пилюгин. Управление развитием предприятия. Методические указания. - Уфа.: УГАТУ, 2001, 16с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

5. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 19993. – 304 с.

6. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – Калуга: МГТУ, 1997. – 38 с.

7. А.П. Паршев “Почему Россия не Америка”, 1999. – 410с.

8. Пономаренко В.С., Пушкарь А.И., Тридед А.Н. – Стратегическое управление развитием предприятия. Учебное пособие. – Харьков: Изд.ХНЭУ, 2002. – 640с.

9. М. Робсон, Ф. Уллах, «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов», пер. с английского

10. Стуколов П. М.. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности. – М: Высшая школа, 1986.

11. Тейлор Д. Основы научного менеджмента. – М: Высшая школа, 1991.

12. Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. – М: Высшая школа, 1993.

13. Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1993. – 335 с.

14. Статья «SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» по материалам marketing.spb.ru

15. Статья М.Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте» по материалам management.com.ua