Билет 22. Принципы построения структур управления

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Билет 23.Типология организационных структур
1) Линейные структуры
Одна из простейших организационных структур управления-характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все ф-ии управления.При линейных структурах управления решения передаются по цепочке сверху-вниз.Формируется иерархия руководителей, действует принцип единоначалия.Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.Вышестоящий орган упр-я не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

+:
1) четкость ответственности (за все спрашивают с руководителя)
2) четкость и простота взаимосвязи руководителя и подчиненных
3) соблюдается принцип единоначалия
-:
1) руководитель должен обладать разносторонними знаниями по веси проблемам управления
2) возможна информационная перегрузка руководителя
3) чем больше уровней, тем больше возможность искажения информации.
4) структура негибкая

Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

 

Функциональная

Осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного упр-я.Выполнение отдельных ф-ий по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган упр-я специализировна на выполнение отдельных видов работ.В организациях как правило специалисты одного профиля объединены в специализированные структурные подразделения, например отдел маркетинга, плановый, бухгалтерия. Общая задача упр-я орг-ей делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.Функциональное упр-е существует на равне с линейным и создает двойное подчинение для исполнителей.

+:
1) руководитель разгружается
2) решения принимаются более оперативно и качественно, за счет функциональной организации
3) структура более гибкая, чем линейная
4) структура больше ценит функциональных специалистов, так как зависит от их знаний
Появляется штат специалистов, с высокой компетенцией в своей обл-ти отвечающих за определенное направление.Такая функциональная специализация аппарата упря- повышает результативность деятельности орг-ии.

-:
1) возможность получения противоречивых указаний исполнителем -> проблема приоритета в их выполнении
2) чем больше функциональных звеньев, тем больше их решения становятся более мелкими, ведомственными, частными, а у руководителя организации растет объем работы по координации их деятельности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект синэргии достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

3)Линейно-функциональные структуры
Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов.
Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема - технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

4)Линейно-штабная структура представляет собой такую модификацию линейной структуры, которая предусматривает формирование особых коллегиальных органов (советов или штабов).
Такая структура формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений. Если в простой линейной структуре руководитель каждого звена ориентирован только на вышестоящих руководителей и поэтому обоснованные и эффективные решения он может принимать только по частным вопросам в рамках своего подразделения, а большинство проблем организации ему просто неизвестны или он некомпетентен в их решении в силу недостатка информации, то штаб (или совет) формируется из специалистов и руководителей различных уровней, которые совместно могут решать самые важные проблемы, стоящие перед организацией (совет организации) или крупным подразделением (совет отделения, факультета и т.д.). Следует отметить, что функции штабов или советов в организациях резко ограничены. Так, способы разрешения проблем, выработанные штабом, могут носить только рекомендательный характер, а единственно правильное, подлежащее реализации решение должен принимать высший координирующий орган организации или ее крупного подразделения (директор, президент организации, руководитель филиала организации и т.д.). Столь важное ограничение обусловлено требованиями недвусмысленности, определенности решения, которым отвечают только решения, принятые в условиях единоначалия. Коллегиальные решения, как правило, учитывают несколько точек зрения, страдают внутренними противоречиями.

5) Матричная структура

В рамках действующей линейно-функциональной ОСУ создаются специальные целевые звенья - руководители проекта, ктр отвечают за оперативное достижение конкретной цели.
Для выполнения работ по проекту из функциональных специалистов разных звеньев управления создается проектная группа - может быть временной или постоянной.
На существующей линейно-функциональной связи накладывается новый тип связи - горизонтальный, связи координации.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями и менеджеров руководящих выполнением проекта.Важнейшей задачей высшего руководства становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
+:
1) более качественное оперативное достижение цели, за счет связи координации, четкая ответственность за конечный результат.
2) лучшее использование потенциала работников, повышение удовлетворенности трудом.
-:
1) двойственность подчинения
2) возникают соц-псих проблемы: а) в функциональном звене, б) в рабоче-проектной группе (срабатываемость)
3) необходимость четкой регламентации всех заинтересованных сторон

Дивизиональные структуры

По мере увеличения масштабов производства, повышения уровня его диверсификации, увеличения числа потребителей, расширения географии производства возникает новый тип ОСУ - дивизиональные.

Это ОСУ бывает 3-ех видов:
1) продуктовая(предполагает создание в структуре самостоятельных хозяйственных подразделений, ориентированных на пр-во и сбыт определенных продуктов, специализация отделений по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми-дочерними орг-ями)
2) ориентированная на потребителя

3) региональная(ответственность за деятельность предприятия распределяется между самостоятельными региональными подразделениями, которые осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных образований в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы)

+:
1) это структура позволяет крупной фирме уделять каждому продукту (потребителю, региону) столько же внимания, сколько ему уделяет фирма, производящая 1 продукт.
2) улучшается координация работ по каждому продукту (потребителю, региону).
3) ведется четкий учет издержек, соблюдаются графики отгрузки продукции, ведется учет прибыли (по каждому продукту, региону потребителю).
4) позволяет крупной фирме выжить в рыночных условиях.
-:
растут в абсолютной величине расходы на содержание аппарата управления.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: