Эволюция определений и школ менеджмента.

МЕНЕДЖЕНТ

Эволюция определений и школ менеджмента.

Без управления ни одна организация не может добиться успеха, однако управление как вид деятельности, наука появился не сразу.

Когда люди начали жить в организованных группах, у них появилась необходимость управления в трех сферах человеческой деятельности:

1. оборонительная

2. политическая (установление и поддержание порядка в группе)

3. экономическая (производство и распределение ограниченных ресурсов)

Пока группы были не велики, управление во всех сферах осуществлялось одним человеком, лидером группы. По мере увеличения групп и усложнения выполняемых работ появилась необходимость разделения труда.

Египетские являлись свидетельством не только культурного, но и управленческого искусства, т.к. для их создания требовались тысячи людей.

Практика управления привела к созданию многих правил, часть из которых актуальна и сегодня.

Так Платон настаивал на разделении труда.

Линейная структура управления государством применялась в римской империи.

Основной проблемой был сбор налогов, поэтому император Диоклетиан разделил империю на 101 провинцию, которые в ходили в состав 12 групп, а те включались в 4 географических региона.

Для древних организаций характерно:

1. относительно не большое количество руководителей и почти полное отсутствие руководителей среднего звена.

2. управленческая работа за частую не выделялась из не управленческой деятельности

3. руководящие посты, чаще всего, занимались по праву рождения или силы

4. малое количество крупных организаций

Промышленная революция привела к разрушению традиционного общества. Были созданы десятки крупных организаций, что потребовало создания теории управления, основателем которой считается Фредерик Тейлор.

Выделяют 4 основные школы управления

1. научного управления

2. административную школу управления

3. школу человеческих отношений

4. школу науки и управления

Первая школа прежде всего исследовала возможность повышения производительности труда отдельного работника.

Административная школа известна своими работами по совершенствованию управления организацией в целом.

Школа человеческих отношений уделяла основное внимание изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей.

Школа науки и управления базировалась на систематическом изучении процессов в организации с применением математических методов и ЭВМ.

Школа научного менеджмента.

Классическое направление менеджмента включало:

– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);

– административный менеджмент – внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);

– концепцию бюрократических организаций, предполагающую четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным – появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность. Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.

Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.

Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует также совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920), «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика.

Школа науки управления.

Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название " исследование операций".

После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Главной характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями.

Исследование операций зародилось в начале второй мировой войны для решения задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы исследования операций стали применяться для решения аналогичных задач в промышленности и бизнесе. Появление компьютеров позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, приближая их к реальной ситуации и получать более точные решения.

Развитие методов исследования операций тесно связано с развитием системного подхода, экономико-математических методов количественных решений в управлении.

 

 

Методы и виды менеджмента.

Сущность любой деятельности (в том числе и управленческой) проявляется в ее функциях, то есть основных задачах общего характера, возникающих в процессе разделения труда, которые она.постоянно решает.

Общие функции менеджмента, которые отражают его суть, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем, выделившим в качестве таковых организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить мотивацию персонала, развитие.

Эти функции приобретают конкретную специфику, по-своему реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере (основная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, обеспечение информацией, нововведения и пр.).

В соответствии с этим выделяют следующие разновидности менеджмента:

1) производственный менеджмент решает задачи определения оптимального объема и структуры выпуска продукции, применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановки людей; устранения сбоев и неполадок; текущего контроля; руководства персоналом, разрешения конфликтов и т. п.;

2) снабженческо-сбытовой менеджмент ориентирован на организацию заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранение сырья, материалов, комплектующих изделий, хранение и отправку готовой продукции покупателям;

3) инновационный менеджмент имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство;

4) маркетинг-менеджмент занимается вопросами изучения рынков, существующего и перспективного спроса на продукцию, выработкой с учетом этого производственной, ценовой и рекламной политики стратегии;

5) менеджмент персонала решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата и помощи в разрешении трудовых споров и конфликтов; улучшения условий труда и быта работников; поддержания контактов с профсоюзной организаций;

6) финансовый менеджмент связан с составлением бюджета и финансового плана организации, формированием и распределением ее денежных ресурсов, оценкой текущего и перспективного финансового состояния, принятием необходимых мер по их укреплению;

7) эккаунтинг-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и плановыми показателями, результатами других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов более полного использования имеющегося потенциала.

 

Планирование как функция менеджмента

Данная функция означает выработку и принятие управленческого решения, то есть определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. На основе всестороннего анализа менеджер разрабатывает стратегию действий, выражает ее в планах и конкретных программах. Планирование - это один из способов обеспечения достижения целей организации, начальная стадия процесса управления; от ее качества зависит успех организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования Является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время? - оценка сильных и слабых сторон организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), определение возможностей организации.

2. Куда мы хотим двигаться? - определение целей организации и опасностей внешней среды.

3. Как мы собираемся сделать это? - установление приемов и методов достижения цели.

На этапе планирования принимаются решения различных видов. Существуют классификации решений по разным основаниям:

- длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;

степень обязательности носят категорический (императивный) характер, характер рекомендаций,

- содержание: экономические, социальные, организационные, производственные, научные,

- степень структурированности: запрограммированные, незапрограммированные,

- лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые,

- направление решения: внутрь организации, за ее пределы,

- уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники,

- глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые

- количество целей: одноцелевые, многоцелевые

 

 

Управление в группе.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

 

 

Управление конфликтами.

Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Типы конфликтов:

- внутриличностный;

- между личностью и группой;

- межличностный;

- межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Межличностный конфликт в организациях чаще всего проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.

Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.

Функциональные — проблема может быть решена таким путей который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений.

Дисфункциональные:

- рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

- представление о своих целях как о положительных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.

Эффективный менеджер должен владеть способами предупреждения конфликтов:

- создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников;

- выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения;

- формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;

- своевременное обнаружение противоречий и разногласий их разрешение на основе переговоров.

Если конфликта избежать не удалось, необходимо найти способы его разрешения.

 

Самоменеджмент.

Самоменеджмент - это организация руководителем организации своей собственной деятельности. Данный процесс предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени. На рабочем месте менеджер обязан четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить:

1. руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи;

2. распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форс-мажорных обстоятельствах).

Сначала внимание важным и срочным делам, а затем уже распределить остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные; важные но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотрудники справиться не могут. Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы позволяет руководителю экономить свое время. Он служит в помощь выполнению служебных обязанностей. Для этого можно завести две папки, в одной из которых предварительно вечером будут складываться не просмотренные документы, а во второй - просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный список документов регулярно обновляемый по мере их рассмотрения. Указываются также люди и должности, которым он был передан. В папке для решенных дел, кроме вышеперечисленного, должна стоять еще и дата подписи руководителем. Работа менеджера в первую очередь заключается в его умении общаться и руководить людьми, умении вести за собой.. Для эффективной работы предприятия ему необходимо постоянно поддерживать свой авторитет у подчиненных, а для этого руководитель должен совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как легче всего работники подчиняются руководителю, уровень которого заметно выше. Менеджер должен быть терпим и справедлив, но тверд и уверен в себе. Воспитание в себе этих качеств и постоянный самоконтроль являются залогом успешной работы руководителя. Не стоит забывать о том, что руководитель должен служить примером для подражания.

Руководитель должен уметь отдыхать, чтобы способность легко расслабиться и быстро собраться с мыслями позволила менеджеру не накапливать утомление, которое зачастую приводит к раздражительности, падению внимания и снижению продуктивности работы как его самого, так и предприятия в целом. В данном направлении разработано достаточно большое количество способов релаксации (расслабления), таких как прослушивание успокаивающей музыки, установка в офисе аквариума, медитация, аутотренинг, основанный на самовнушении и получивший в последнее время признание, и т. д. Самоменеджмент - способность менеджера организовать свою собственную работу - не менее важен для успешной работы предприятия, как и другие факторы внешней и внутренней среды.

 

Подбор персонала.

Подбор персонала – это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, Чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категорий специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных персонала: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Это очень важная область подбора персонала, требующая специального анализа.

Выдвижение и ротация — это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв — еще один участок подбора персонала. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не находились в резерве данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций.

У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходится уточнять. Одно из таких уточнений — распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора персонала. Этот процесс называется расстановкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход — обязательный компонент подбора персонала, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершением данного цикла подбора персонала и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв — все это объекты подбора персонала. Но его кто-то должен осуществлять. Так появляется еще одно понятие — субъект подбора персонала. Это служба персонала организации. Она выделяется в составе общей службы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, поскольку от него зависит, как и каким образом будут происходить выдвижения, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода. Планирование — заключительный блок проблемы подбора персонала. В системе планирования должны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Таким образом, подбор персонала — это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных персонала.

Принципы подбора. Прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее — на основе требований к конкретным постам, должностям.

- принцип ситуации, т. е. необходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

- принцип сочетания при подборе персонала работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи.

- принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

- принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив.

- принцип динамизма, сочетания стабильности и мобильности. Первое позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Стабильность ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Мобильность — это планомерно организованное движение персонала, она включает и выдвижение, и ротацию.

Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных персонала. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребывания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работы, выработать и реализовать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя.

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений.

20. Влияние национального стиля на содержание менеджмента.

Стиль руководства – способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей

Интернационализация бизнеса предопределяет необходимость повышения степени осведомленности менеджеров о специфике культур, в контексте которых им приходится оперировать. Тем более что эффективные в одной культуре методы управления невозможно безболезненно перенести в другую, а менеджеры, воспитанные в различных культурах, придерживаются разных мнений о поведении руководителей.

Национальность менеджеров оказывает значительное влияние на отношение к стилю руководства. Данный факт следует учитывать в управлении многонациональными компаниями, и в частности то, что «распространенные в некоей стране методы менеджмента применимы в других странах только в ограниченной степени»

В мировой практике существует 2 основных стиля управления предприятием.

- Американский стиль управления

- Японский стиль управления

Рассмотрим их особенности по основным пунктам:

Американский стиль управления

1. Основная часть капитала – у физ.лиц.

2. Цель корпорации – норма прибыли, удовлетворение желаний акционеров (постоянная смена собственности, краткосрочные цели, плановый горизонт 1 – 3 года)

3. Вмешательство государства – минимально

4. Многоступенчатость, авторитарность («Я»), соревнование между сотрудниками

5. Найм работников – на относительно короткое время

6. Принятие решений – индивидуальное

7. Ответственность – индивидуальная

8. Избирательное отношение к работнику

9. Развитая система соц.льгот и гарантий

Японский стиль управления

1. Основная часть капитала – у юр.лиц.

2. Цель корпорации – масса прибыли (долгосрочные стратегии, плановый горизонт 5 – 10 лет, работа на перспективу)

3. Вмешательство государства – высоко (спец.гос.министерство по планам структурной политики организаций)

4. Минимальная структура иерархичности, коллективность, командная работа («МЫ»)

5. Найм работников – на длительный период, пожизненно, семейные традиции

6. Принятие решений – коллективное

7. Ответственность – коллективная

8. Целостный подход к работнику как к личности

9. Распространена практика моральных поощрений, выработка «корпоративного духа»

Этика менеджмента.

Этикет руководителя включает правила субординации:

- в деловых отношениях;

- приветствии и в обращении к подчиненным;

- организации служебных контактов;

- ведении деловой беседы;

- требовании к внешнему виду, манерам, речи руководителя.

Реализация норм и правил этикета поможет эффективнее организовать процесс управления коллективом, упрочить демократический стиль руководства во всех звеньях управления.

В служебном этикете нет мелочей. Поведение человека, мужчины или женщины, на лестничной площадке, в лифте, на улице — все это создает имидж делового человека.

Например, не рекомендуется жестикулировать, что считается неприличным. Допускается жестикуляция как метод убеждения в ораторском искусстве. Но в принципе «разговаривать руками» нельзя.

С подчиненными следует устанавливать определенную дистанцию. Деловые отношения должны быть уважительными и ровными, но обязательно требовательными.

Руководителям любого ранга необходимо взять на вооружение постулат Сократа. Древний философ говорил: «Нельзя человеку говорить: " Вы не правы" ». Следуя этому правилу, не рекомендуется с утра говорить своим подчиненным: «Не могу, не хочу, не нужно, нельзя»

Необходимо постоянно помнить, что нет пустяков в обращении с людьми, любая небрежность может повлечь за собой очень серьезные выводы.

Любому руководителю надо уметь выделить главное, не позволить себе утонуть в мелочах, обязательно установить сроки исполнения того или иного поручения.

Никогда нельзя опаздывать. Опоздание — это самый большой недостаток любого человека, будь он на работе или вне ее. Культура поведения подчиненных выражается прежде всего в точности.

Требование дисциплинированности, уважительного отношения друг к другу — не только административное, но и нравственное требование, поскольку оно выражает уровень культуры человека.

Надо считаться с самолюбием подчиненных. Каждый человек — это личность, он имеет свой характер, свое представление о жизни, свое мнение, и не учитывать этого — значит игнорировать его индивидуальность.

Деловому человеку необходимо не только нести моральную ответственность за свои поступки и действия, но и внимательно относиться к своему внешнему виду, особо уделяя внимание элементарной чистоплотности. Следите за своим гардеробом. Это не «пижонство». Это суровая необходимость.

Руководителю следует взять на вооружение принцип Харви Маккея: «Руководитель любого ранга должен изучать, понимать, помогать своему подчиненному, чтобы правильно использовать его на рабочем месте».

 

 

Моделирование в менеджменте

Моделирование - это создание модели, т. е. образа объекта, заменяющего его, для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью.

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом.

Модели объектов являются более простыми системами, с четкой; структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями, позволяющими более детально проанализировать свойства реальных объектов и их поведение в различных ситуациях.

Таким образом, моделирование представляет собой инструмент анали-за сложных систем и объектов.

К моделям выдвигается ряд обязательных требований. Во-первых, модель должна быть адекватной объекту, т. е. как можно более полно соответствовать ему с точки зрения выбранных для изучения свойств.

Во-вторых, модель должна быть полной. Это означает, что она дол-жна давать возможность с помощью соответствующих способов и методов изучения модели исследовать и сам объект, т. е. получить некоторые утверждения относительно его свойств, принципов работы, поведения в заданных условиях.

Множество применяющихся моделей можно классифицировать по следующим критериям:

· способ моделирования;

· характер моделируемой системы;

· масштаб моделирования.

По способу моделирования различают следующие типы моделей:

· аналитические, когда поведение объекта моделирования описывается в виде функциональных зависимостей и логических условий;

· имитационные, в которых реальные процессы описываются набором алгоритмов, реализуемых на ЭВМ.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: