Тема 1.1. Сущность и категории менеджмента

Содержание

 

 

Раздел 1. Основные понятия. 5

Тема 1.1. Сущность и категории менеджмента. 5

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента. 5

1.1.2. Основные категории менеджмента ………………………………………………………...…….5

Тема 1.2. Виды и элементы организаций. . 7

1.2.1. Виды организаций. . 7

1.2.2.Элементы организаций. . 8

Тема 1.3. Менеджеры в организациях. 10

1.3.1. Современное представление о менеджере. 10

1.3.2. Содержание труда менеджера. 10

1.3.3. Типология менеджеров. 10

1.3.4. Требования к менеджеру. 11

Раздел 2. Система функций менеджмента. 11

Тема 2.1. Понятие и виды функций менеджмента. 11

2.1.1. Природа функций менеджмента. 11

2.1.2. Состав функций менеджмента. 12

2.1.3. Последовательность общих функций. . 12

Тема 2.2. Связующие (фоновые) функции в менеджменте. 13

2.2.1. Установление коммуникаций. . 13

2.2.2. Принятие решений в менеджменте. 13

2.2.3. Мотивирование как функция менеджмента. 14

Раздел 3. Общие функции менеджмента. 14

Тема 3.1. Формирование целей организации. . 14

3.1.1. Формирование целей организации как построение ее стратегии. . 14

3.1.2. Сценарий стратегического управления. 14

Тема 3.2. Планирование как функция менеджмента. 15

3.2.1. Сущность функции планирования. 15

3.2.2. Виды планирования. 16

3.2.3. Процесс планирования. 16

Тема 3.3. Организовывание в системе менеджмента. 16

3.3.1. Содержание функции организовывание. 16

3.3.2. Структура управления. 17

3.3.3. Бюрократические структуры управления. 17

3.3.4. Адаптивные структуры. . 19

3.3.5. Производственная структура. 20

3.3.6. Организационная структура. 21

3.3.7. Формирование взаимоотношений полномочий. . 22

Тема 3.4.Функция контроля. 24

3.4.1.Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ. 24

3.4.2. Виды контроля. 24

Тема 3.5. Функция регулирования. 24

3.5.1.Содержание регулирования. 24

3.5.2. Виды регулирования. 25

3.5.3.Технология регулирования. 25

3.5.3. Обратная связь. 25

Раздел 4. Связующие (фоновые) функции менеджмента. 25

Тема 4.1 Функция разработки решения. 25

4.1.1.Сущность и типология управленческих решений. . 25

4.1.2. Этапы разработки управленческого решения. 26

4.1.3. Инструментарий разработки управленческих решений. . 27

Тема 4.2. Функция установления коммуникаций. . 28

4.2.1. Содержание функции установления коммуникаций. . 28

4.2.2. Типология коммуникаций. . 28

4.2.3.Технология и результативность коммуникации. Коммуникационные барьеры. . 28

Тема 4.3. Мотивирование. 29

4.3.1. Содержание мотивирования как функции менеджмента. 29

4.3.2. Технология мотивирования. 29

Раздел 5. Руководство, лидерство, власть. 29

Тема 5.1. Стили руководства. 29

5.1.1. Понятие и содержание руководства. 29

5.1.2. Характеристики различных стилей руководства. 29

Тема 5.2. Коллегиальность в менеджменте. 30

5.2.1. Источники коллегиальности. . 30

5.2.2. Виды и формы коллегиальности. . 30

Тема 5.3. Лидерство. 30

5.3.1. Лидерство и руководство. 30

5.3.2. Формальное и неформальное лидерство. 31

Тема 5.4.Власть. 31

5.4.1. Источники власти. . 31

5.4.2. Виды властных полномочий. . 31

Раздел 6. Конфликтность. 32

Тема 6.1. Конфликты в коллективе. 32

6.1.1. Конфликт. Виды конфликтов. 32

6.1.2. Причины конфликтов. 32

Тема 6.2. Способы предупреждения конфликтов и методы их разрешения. 32

6.2.1. Способы предупреждения конфликтов. 32

6.2.2. Методы разрешения конфликтов. 32

Раздел 7. Эффективность менеджмента. 33

Тема 7.1. Эффективность менеджмента. 33

7.1.1. Понятие эффективности менеджмента. 33

7.1.2. Количественные показатели эффективности менеджмента. 33

Тема 7.2. Пути повышения эффективности менеджмента. 33

7.2.1. Критерии повышения эффективности. . 33

7.2.2. Действия менеджеров по повышению эффективности менеджмента. 34

Желаю всем больших успехов в изучении основ менеджмента!

Раздел 1. Основные понятия

Тема 1.1. Сущность и категории менеджмента

 

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента

 

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов

 

Соотношение понятий: управление, менеджмент, руководство

 

Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник – подчиненный».

 

Цель менеджмента:

 

Основная цель менеджмента – достижение заранее определенного результата при условии согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта, то есть достижения гармонии в развитии объекта менеджмента.

 

Содержание менеджмента:

 

Менеджмент определяется в нескольких содержательных аспектах (с нескольких точек зрения):

 

Ø Наука управления

Ø Искусство управления

Ø Вид деятельности

Ø Аппарат управления

 

Основные категории менеджмента

 

Категории:

 

Ø Объекты и субъекты менеджмента

Ø Виды менеджмента

Ø Функции менеджмента

Ø Методы менеджмента

Ø Принципы менеджмента

 

Тема 1.2. Виды и элементы организаций

 

Виды организаций

 

Нормативного (общеобязательного) определения организации нет.

 

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

 

Организации могут иметь формальный и неформальный характер ( формальные и неформальные организации)

 

Формальная – официально учреждена, цели закреплены в учредительных документах, функционирование регулируется нормативными актами, права и обязанности участников организации регламентируются нормативными документами.

 

Неформальная – спонтанно (самопроизвольно) возникающая группа людей, попадающая под определение организации (сознательная координация деятельности по достижению цели). Может быть легальной и нелегальной. Это разделение по характеру деятельности: не запрещенная или запрещенная законом. Примеры: временная группа для выполнения определенной работы; клуб генераторов идей; кружки качества; группа изобретателей-самодельщиков; объединение единомышленников (кружок по изучению, кружок по обмену опытом); хошар; бригада соседей по ремонту дороги, посадке сада и т.п. Негатив: организованная преступная группа.

 

Формальная организация может быть коммерческой и некоммерческой.

 

Коммерческая – основной целью деятельности имеет извлечение прибыли; прибыль распределяется между участниками в соответствии с уставом.

Некоммерческая - извлечение прибыли не является уставной целью; полученная прибыль идет на уставные цели и не распределяется между участниками организации.

 

Организационно-правовые формы организаций нормативно определены Гражданским Кодексом РФ:

 

Коммерческие организации:

 

1. Хозяйственные товарищества и общества (семь видов):

Ø Товарищества: полное товарищество и товарищество на вере (коммандитное)

Ø Общества: с ограниченной и дополнительной ответственностью – ООО и ОДО; акционерные открытое акционерное общество ОАО, закрытое акционерное общество ЗАО; дочерние хозяйственные; зависимые хозяйственные общества;

2. Производственные кооперативы

3. Государственные и муниципальные унитарные предприятия: на правах хозяйственного ведения; на правах оперативного управления.

 

Некоммерческие организации:

 

1. Потребительские кооперативы

2. Общественные и религиозные организации

3. Фонды

4. Учреждения

5. Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

 

Ненормативные классификации организаций

 

Классификация организаций по собственности:

 

Ø Частные

Ø Государственные

Ø Муниципальные

Ø Общественные

 

Классификация организаций по характеру конечного продукта:

 

Ø Продукция

Ø Услуги

Ø Смешанные (комбинированные)

 

Классификация по широте производственного профиля:

 

Ø Специализированные

Ø Диверсифицированные

 

Организация – один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике.

 

Организация – социально-экономическая система.

 

Система – совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели. Система состоит из множества элементов, связанных законом композиции. Например: элементы системы – металлорежущие станки, закон композиции системы – технология обработки изделий, система – механический цех. Познавая закон композиции, можно познать систему.

 

Элементы организаций

 

Функциональные области деятельности: (см. объекты менеджмента) производство, маркетинг, финансы, персонал, исследования и разработки.

 

Производственный процесс: совокупность трудовых и естественных процессов в результате взаимодействия которых сырье, материалы, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в готовую продукцию или услуги

 

Элементами производственного процесса являются:

 

Ø Предметы труда (сырье, комплектующие изделия и услуги). На них воздействуют сотрудники организации в производственном процессе

Ø Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда; нематериальные средства (приемы, знания, технологии, при помощи которых оказываются услуги)

Средства труда подразделяются на орудия труда (производственное оборудование, инструменты, оснастка, транспортные средства) и материальные условия труда (производственные и торговые помещения, офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и охлаждающие устройства и т.п.)

Ø Труд – целенаправленная деятельность персонала организации, связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или услуги.

 

Элементы управления:

Ø Функции менеджмента

Ø Структура управления – состав, взаимосвязи и методы взаимодействия служб и функционеров в процессе выполнения управленческих функций

Структурные подразделения (структурная иерархия):

Производственные: производство (дивизион, совокупность цехов, профит-центр), цех, участок, бригада (смена)

Непроизводственные: управление (департамент), отдел, сектор(лаборатория), группа.

 

Жизненный цикл организации

 

Организация как объект последовательно проходит определенные стадии развития и становления:

 

Ø Создание: готовность рисковать, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы

Ø Раннее развитие: стабилизация ассортимента и экономических характеристик, рост масштабов, стабилизация структуры управления

Ø Позднее развитие: диверсификация, стабилизация имиджа, формирование стабильной уверенности в собственных силах

Ø Остановка в развитии: нарастание бюрократии, невосприимчивость к инновациям, приростное поведение

Ø Гибель или возрождение: банкротство и ликвидация организации или обновление управленческой команды и повторение жизненного цикла.

Содержание труда менеджера

Из определения следует, что менеджер организует деятельность в определенном направлении, для чего он обрабатывает исходную информацию, принимает на основе этой информации решение и организует его выполнение.

 

Решение – вывод об осуществлении (или о неосуществлении) конкретных действий, закрепленных в сознании субъекта и объекта управления, в управленческих документах.

Необходимость принятия решений диктуется наличием проблем или задач в сфере деятельности менеджера.

 

Типология менеджеров

 

По иерархическим уровням (вертикальное разделение труда):

 

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) – управление организацией в целом. Принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения). К этому уровню можно отнести также заместителей директора по функциональным областям менеджмента: заместитель по производству, заместитель по маркетингу, заместитель по научной работе, главный инженер, главный бухгалтер и т.п.

 

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации.

 

Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственных подчиненных. Принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

 

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

 

Линейные – координация деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня

 

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, начальники участков и заведующие секторами, руководители групп и бригадиры.

 

Функциональные – возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определенного иерархического уровня.

 

Функциональные руководители: см. схему

 

 

 

 

Требования к менеджеру

Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических и социальных целей организации, умение позитивно воздействовать на людей

 

Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура профессионального общения

 

Административные способности: желание и умение контролировать подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время, умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать трудовые ресурсы, рациональность.

 

Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать межличностные отношения, чувство юмора.

Природа функций менеджмента

 

Функция менеджмента – действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.

 

Функции характеризуют общие задачи и направления управленческих работ. Состав и содержание этих работ в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации, ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т.п.

 

Функции менеджмента характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения.

 

Выделение функций менеджмента позволяет регламентировать правила и процедуры выполнения задач и видов управленческой деятельности.

 

Состав функций менеджмента

Состав функций менеджмента различается по различным научным школам!

Научная школа СПбГИЭУ выделяет две группы функций менеджмента:

 

Ø Общие функции

Ø Связующие (фоновые) функции

 

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления на всех иерархических уровнях и по всем объектам управления.

 

К общим функциям менеджмента относятся следующие:

 

Ø Формирование целей

Ø Планирование

Ø Органиовывание

Ø Контроль

Ø Регулирование

Связующие (фоновые) функции менеджмента включают три основных вида деятельности, которые создают фон для осуществления процесса менеджмента (выполнения общих функций) и увязывают отдельные стадии процесса управления в единое целое. Менеджер любого уровня на любой стадии процесса управления принимает решения, выстраивает коммуникации иосуществляет мотивирование сотрудников.

Обе группы функций, дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента. Иными словами, менеджер любого уровня в любой организации выполняет перечисленные функции.

Установление коммуникаций

Для реализации каждой из функций управления необходимо сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка решений, являясь технологическими функциями менеджмента, одновременно представляют инструменты общих функций менеджмента.

Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивых информационных связей между участниками процесса управления.

Коммуникации – это условия для обмена информацией при подготовке и реализации управленческих решений.

Создать коммуникации - означает организовать информационные потоки в организации с целью обеспечить эффективное управление.

Коммуникации могут быть организованы по различным схемам:

· Звездообразная. Информация из всех служб сходится в одном месте, обрабатывается и в виде решений и распоряжений поступает обратно в эти службы.

· Кольцевая. Информация последовательно проходит все службы, дополняется, конкретизируется и доводится до исполнителя.

· Полная. При организации коммуникаций по полной схеме все службы информационно связаны между собой непосредственно, и каждая служба владеет всей полнотой информации.

Использование той или иной схемы коммуникационной сети определяется конкретными условиями и характером решаемых задач.

Тема 3.2. Планирование как функция менеджмента

 

3.2.1. Сущность функции планирования

 

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля.

5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности.

6. Информационное обеспечение работников.

Принципы планирования:

1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития

2. Обоснованность и оптимальность решений

3. Комплексность

4. Ресурсная сбалансированность

5. Гибкость и эластичность планов

6. Непрерывность

 

3.2.2. Виды планирования

Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при каком количестве ресурсов решать.

По периодам планирования различаются:

Ø Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования)

Ø Среднесрочное – от 1 до 5 лет

Ø Краткосрочные – до 1 года

 

Планы различаются также по уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель.

 

По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование.

 

По содержанию:

 

Ø Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок

Ø Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование.

Ø Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.

 

Приведенный состав планов – рекомендательный. Каждая организация может иметь свою концепцию планирования.

 

3.2.3. Процесс планирования

Стадии планирования:

 

Ø Разработка плана

Ø Детализация плана

Ø Корректировка плана

Ø Продление плана

Содержание функции организовывание

Функция организовывания – это действие по формированию инструментов для обеспечения рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организовывание можно понимать с двух позиций:

1. Организовывание как процесс формирования структуры организации, ее подразделений, состава подразделений в увязке с поставленными целями и задачами. Этот процесс называют также организационным проектированием.

2. Организовывание как процесс формирования взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Средством решения данной задачи является делегирование.

 

И структура организации, и взаимоотношения полномочий являются инструментами, использование которых позволяет рационально сочетать живой труд с материальными элементами производства в пространстве и времени.

 

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

 

Ø Производственная структура (иногда говорят «управляемая подсистема»)

Ø Структура управления (иногда говорят «управляющая подсистема»)

 

Сочетаясь друг с другом, эти структуры образуют организационную структуру (структуру организации, организационную схему)

Любая структурапредставляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

 

 

Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник-подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции. Организационно выполнение функций (сферы определенной компетенции) сосредоточивается в специальных подразделениях (штаб, аппарат).

В зависимости от того, насколько ярко в организации выражена специализация на выполнении отдельных функций, формируются различные типы структуры управления.

 

Структуры управления делятся на две категории:

 

· Бюрократические

· Адаптивные

 

Бюрократическая модель управления и соответствующая ей структура (механистическая). строится на основе департаментализации. Департаментализация представляет собой разделение на отделы. Такое разделение является основой для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты). Департаментализация происходит чаще всего по задачам и функциям, по принципу «есть задача - есть отдел, нет задачи - нет отдела.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры. Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям.

Адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.

 

Линейная

 

 

ЛР – линейный руководитель

И - исполнитель

 

 

К достоинствам такой структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям менеджмента.

 

Функциональная

ФР – функциональный руководитель

И - исполнитель

Достоинством такой структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

Линейно-функциональная

 

 

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления)

Дивизиональная

 

 

Дивизион – самостоятельное, относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное подразделение. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о структуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной структурой управления.

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с департаментализацией по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натурального хозяйства» - функциональных служб (штабов).

В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

 

Адаптивные структуры

 

Матричная

 

 

 

РФП – руководитель функционального подразделения, выполняющего функцию, необходимую для осуществления проекта; РП – руководитель проекта. Под проектом понимается выполнение комплекса действий, направленных на достижение определенной цели: освоение производства новой продукции или услуги, выполнение комплекса строительных или пусконаладочных работ, выполнение отдельного заказа, проведение корпоративного праздника и т.п.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая

Организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов (схема аутсорсинга ).

 

ОК – организация-контрагент

ФП – функциональное подразделение в составе головной организации, выполняющее те функции, которые головная организация не может передать на аутсорсинг (разработка новых продуктов, обслуживание клиентов и т.п.)

 

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение об отказе от их услуг в пользу сторонней организации.

Производственная структура

Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

 

Структурные единицы производственной структуры:

 

Ø Производства (совокупность цехов, участков)

Ø цехи (совокупность участков, бригад)

Ø участки (совокупность бригад)

Ø бригады

Ø дивизионы (совокупность цехов, отделов)

Ø отделы (совокупность секторов, групп)

Ø секторы (совокупность групп)

Ø группы

 

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное)

Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

1234567Следующая ⇒

Поделиться: