Основные стили менеджмента: авторитарное, демократическое и либеральное руководство

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в “свободное плаванье”
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет “и не может быть по определению”	постоянно повышает свою квалификацию	нет “большого значения”
стиль общения	“держит дистанцию”	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины “разумной достаточности”	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание - основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

При применение вышеуказанного деления стилей руководства, следует иметь в виду, что нельзя, как правило, конкретный стиль в конкретной организации причислить к определенному " академическому" стилю. Это связанно с тем, что:

1. Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой.

2. В чистом виде тот или иной стиль руководства в каждом конкретном эпизоде может себя и не обнаружить, что связанно с рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится учитывать руководителю:

* специфика данной ситуации,

* своеобразие решаемых задач,

* квалификация, сработанность, личные особенности членов коллектива и т.д.

3. Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.

4. Удовлетворенность трудом, преимущественно - за демократическим стилем руководства;

5. В ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством.

6. Для членов коллектива, при авторитарным стиле руководства, удовлетворенность групповым членством зависит:

* от личностных характеристик;

* от уровня культуры и менталитета.

16. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: (СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ)

Управленческая деятельность имеет в основе управленческое воздействие на кого-то или что-либо. Такое воздействие в целях достижения высокой эффективности должно основываться на учете психологического восприятия индивидуума в организации. Поскольку человек представляет собой основной элемент организации, управленческое воздействие должно основываться на его психологических установках. Достичь высокой результативности управленческой деятельности позволяет изучение механизма мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Этапы мотивирования:

1. Выявление мотивов управляемого субъекта

2. Формирование мотивационной структуры

Содержательные теории мотивации – имеют целью исследование потребностей и выявление факторов, оказывающих воздействие на поведение людей.

* теория мотивации Маслоу – базируется на иерархии потребностей. Потребности сгруппированы по степени важности: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность в уважении и признании, потребность самовыражения. Первые две группы первичны, остальные вторичны. Для человека потребности более низких уровней приоритетны, по мере их удовлетворения стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.

* теория мотивации Мак-Клелланда – структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам: стремление к успеху, к власти, к признанию. В рамках теории успех понимается как личные достижения в результате активной деятельности человека, как его готовность принимать участие в принятии сложных решений и нести за них ответственность персонально. Стремление человека к власти говорит не только о его честолюбии, но и о способности успешно работать на различных уровнях управления.

* теория мотивации Герцберга – он создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. При этом первая группа – гигиенические факторы – взаимосвязана с самовыражением личности, внутренними потребностями человека. С окружающей средой. Вторая группа факторов связывается непосредственно с характером и содержанием самой работы.

Процессуальные теории - исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

*теория ожидания Врума – предполагает, что необходимым условием мотивации человека служит не только его потребность, но и выбранный тип поведения. В рамках этой теории считается, что поведение сотрудника определяется поведением: руководителя, сотрудника, уверенного в получении вознаграждения при определенных условиях, сотрудника и руководителя, допускающих, что в случае определенного улучшения качества работы ее исполнителю будет выдано вознаграждение, сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения потребностей.

*теория справедливости – эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с позиции оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в похожем системном окружении. Сотрудник анализирует собственный размер поощрения по сравнению с поощрениями своих коллег, учитывая условия работы.

*теория мотивации Портера и Лоулера – введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами труда. Используются три переменные, с помощью которых можно влиять на размер вознаграждения – затраченные усилия, личностные качества и способности человека, осознание своего места в процессе труда.

*теория мотивации Мак-Грегора – для влияния на работника могут быть использованы: задания, которые получает работник, качество выполнения задания, время получения задания, ожидаемое время выполнения задания, средства, имеющиеся для выполнения задания, коллектив, инструкции, размер вознаграждения.

Основываясь на этих параметрах, можно осуществлять два совершенно разных подхода к управлению. Эти подходы были названы им теорией Х и У. Теория Х – авторитарный стиль правления, тория У – демократический.

*Оучи – теория Z и A.

 

17. КОНФЛИКТЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: сущность, виды, этапы развития, последствия.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами, столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Типы конфликтов:

- внутриличностный – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы

- конфликт между личностью и группой – отдельная личность занимает позиции, отличающиеся от позиций группы

- межличностный конфликт – чаще проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал.

- межгрупповой конфликт – конфликт между формальными и неформальными группами, такой конфликт часто происходит между линейным и штабным персоналом или между функциональными группами

- функциональные конфликты – при них проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы

- дисфункциональные конфликты – характеризуются:

*ростом чувства неудовлетворенности у персонала, усилением текучести кадров

*уменьшением степени сотрудничества в будущем

*сильной преданностью своей группе и негативом к другим

*представлением о положительности своих целей

*приданием большего значения «победе» в конфликта, нежели решению реальной проблемы

Управление конфликтами имеет целью повысить эффективность управления путем снижения противоречий в организационной системе. Конфликты необходимо разрешать, ибо они могут существенно снижать эффективность деятельности за счет снижения производительности в управлении и производстве.

Способы решения конфликтов:

- создание хороших условий для деятельности работников

- максимально высокое распределение прав, функций, ответственности, максимальное согласование интересов работников в коллективе

- выявление потребностей работников и создание таких условий, которые бы позволяли максимально их удовлетворять

- формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля управления

- своевременное обнаружение противоречий и разногласий, их рзрешение путем переговоров

⇐ Предыдущая123

Поделиться: