Система управления и ее составляющие

Содержание управления и его объект

Управление – это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Таким образом, существует три класса управления:

· в неживой природе (технических системах);

· в организмах (биологических системах);

· в обществе (социальных системах).

Управление в технических системах – это управление производственно-техническими процессами, механизмами системами машин – изучается главным образом техническими науками. Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются естественные науки.

Управление в социальных системах – это управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы с различными интересами. Это наиболее сложная область управления. Она является объектом изучения общественных наук.

Социальное управление воздействует на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда.

В широком смысле слова управление в социальных системах можно рассматривать как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, армией, больницей, предпринимательским союзом и т.д. В этой общей массе имеются организации, конкретные функции которых направлены на получение прибыли: промышленные организации, банки, страховые и транспортные компании. Управление в этих организациях носит название менеджмент.

С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. Однако до эпохи развития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. В процессе концентрации капитала возникают новые организационные формы общественного производства (тресты, концерны, корпорации). Это привело к расширению и дифференциации функции управления на отдельные виды управленческого труда.

В качестве объекта управления выступают различные организационные формы общественного производства: отрасли, объединения, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность. Каждое предприятие и отрасль имеют свои специфические особенности внутренних экономических отношений, которые необходимо учитывать, но в основу управления должны быть положены общие закономерности, отражающие сущность рыночной экономики.

Система управления и ее составляющие

Управление выступает как свойство системы, которая постоянно стремится сохранить свою структуру, развивать внутренние связи, совершенствоваться.

Система управления – это совокупность элементов различной природы, образующая единое целое и предназначенная для реализации функции управления, - восприятия определенных проблем, формирование будущего состояния управляемой системы, выполнения набора действий (процессов, в результате которых вырабатываются решения), оптимизирующие деятельность управляемой системы. Система управления носит целостный характер. В ней созданы условия передачи, накопления и преобразования управляющей информации.

Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую.

Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. В первую очередь это линейное управление: генеральный директор, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные организации: службы заводоуправления и цехов.

В управляющей подсистеме выделяют следующие элементы:

· планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства);

· регулирующий (направлен на поддержание и совершенствования установленного режима работы предприятия);

· контролирующий (получение информации о состоянии управляющей подсистемы).

В управляемую подсистему входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе производственных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий.

По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную.

Техническая подсистема представляет собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, которые могут решать конкретные задачи. Не посредственно на предприятии техническая подсистема – это производственные мощности.

Технологическая подсистема – это ряд последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. По сравнению с технической технологическая подсистема под воздействием НТП изменяется быстрее, что позволяет более рационально и эффективно использовать оборудование, производственные площади, труд людей.

Организационная подсистема заключается в единстве технических и экономических процессов и выражается в их упорядочении. Целью организации является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими затратами труда.

Экономическую подсистему нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле ее представляют как подсистему общественного производства, т.е. совокупность производственных сил и производственных отношений. Основу ее составляет тип производственных отношений, который определяет характер связей между отдельными элементами подсистемы. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства.

Социальную подсистему составляет единство социальных отношений, которые возникают в трудовом коллективе предприятия.

Система управления отвечает ряду требований:

· наличие между элементами причинно-следственных связей, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой подсистемами;

· система управления является динамичной, т.е. обладает способностью менять качественное состояние;

· управление осуществляется лишь при наличии в системе параметра, воздействуя на который можно изменить течение процесса.

 

Наука и практика управления

менеджмент – область науки, человеческих знаний, позволяющих осуществлять функцию управления, поскольку он составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями. Наука предложила методологию управления путем анализа содержания работы и определения ее основных компонентов. В методологию научного управления входят также необходимость систематического использования стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в увеличении производительности труда.

Организация управления

менеджмент как организация управления предприятием, т.е. установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования. Для достижения конечных результатов каждая организация в своей деятельности преобразует ресурсы (капитал, сырье, материалы), для чего необходимо осуществлять различные виды деятельности, т.е. выполнять определенные функции. Функции закрепляются за конкретными подразделениями предприятия, деятельность которых осознанно направляется для достижения общей цели предприятия. В этом случае можно говорить об управлении внутри предприятия или о менеджменте как организационной деятельности. Организация может рассматриваться как орган управления (его субъект), т.е. тот, кто управляет, и как объект управления, поскольку ею управляет вышестоящая организация.

Процесс принятия решений

поддержанию непрерывности процесса производства сопутствует множество ситуаций, проблем, которые требуют от менеджера принятия решений. Проблемные ситуации возникают на всех уровнях управления и затрагивают как внутреннюю, так и (главным образом) внешнюю среду управляемого объекта, которой являются рыночные отношения. Анализ информации о состоянии внутренней и внешней среды предприятия и принятие на ее основе управленческих решений представляют собой технологию менеджмента. Иерархичность в системе управления позволяет делегировать полномочия, а, следовательно, и передавать ответственность на более низкие уровни управления.

Подводя итог всему сказанному, можно привести следующие определения менеджмента.

Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать. (А. Файоль)

Менеджмент - это эффективное использование и ко­ординация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд, для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. (Международный справочник по менеджменту)

Управление – это особый вид деятельности, превра­щающий организованную толпу в эффективную целена­правленную группу. (П. Друкер)

Управление представляет собой не что иное, как на­страивание других людей на труд. (Ли Якокка)

Менеджмент – это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. (Р. Дафт)

По мнению Г. Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. Тогда как менеджмент — это тончайшее искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст.

Разделение труда

Т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда «горизонтальное разделение труда» - создание подразделений (отделы, службы), за которыми закрепляются только им присущие задачи, и которые добиваются только им присущих целей. Координация деятельности для достижения общих целей является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собою само управление.

Управление

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В малых организациях четко выполненной линии управления нет. Здесь координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. В сложных организациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы.

Фазы жизненного цикла организации и их характеристика

Рост (этап коллегиальности)

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется:

- увеличением числа сотрудников;

- разделением труда и ростом специализации;

- более формальными и обезличенными коммуникациями;

- внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы комбинации знаний выходят за рамки индивидуального уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Школа научного управления

В к 19 в. в индустриальном обществе ощущалась потребность в научной организации производства, труда и управления, т. к. производственные процессы, построенные на основе «дедовских» принципов, уже не могли в полной мере использовать достижения научно-технического прогресса того времени. Своеобразным откликом на эту общественную потребность стало возникновение и развитие школы «научного менеджмента», основателем которой явл-ся Фредерик Уинслоу Тейлор.

Усилия учёных первой школы научного менеджмента были направлены на достижение главной цели - максимальное увеличение производительности труда на предприятиях, для чего была сформулирована строгая система принципов, позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления.

Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

 

 

Школа поведенческих наук

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг.

Главной целью школы явл-ся оказание помощи работникам в осознании своих возможностей, раскрытия творческого потенциала, повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности использования её человеческих ресурсов.

Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

 

 

Американская модель

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, “богоизбранность ”, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Японская модель

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм ). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus - отцовский, pater - отец) - доктрина об “отеческом”, “благотворительном” отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

 

Факторы прямого воздействия

Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздействует на большинство ее повседневных функций, непосредственно связанных с основными видами деятельности.

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Также необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей и спрос.

Потребителями организации выступают индивиды и организации, приобрета­ющие ее товары или услуги, что, в конечном итоге, и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц являются пациенты, услуг учебных заведений — школьники и студенты, авиакомпаний — туристы и деловые люди. Многие компании ищут способы охватить рынок для подростков и молоде­жи, размещая маркетинговые послания в онлайновых сообществах.

Сегодня потребители обладают большей властью благодаря развитию Ин­тернета, который несет с собой для менеджеров и угрозы, и возможности. Ны­нешние потребители могут непосредственно влиять на репутацию организа­ции и объемы продаж. Например, это можно сделать через сайты для жалоб. «В новой ин­формационной среде необходимо исходить из того, что всем известно абсолютно все».

Конкуренты

Действующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами организации. Отраслевая конкуренция отличается определенной спецификой. Конкурентная борьба в отрасли звукозаписей но­сит принципиально иной характер, чем рыночное соперничество в металлур­гической или фармацевтической промышленности.

Отраслевая конкурентная борьба легко перерастает в настоящие маркетин­говые или марочные войны. Бренды «Соке» и «Рерsi» неустанно сражаются за рынок прохладительных напитков.

Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго «не продержаться на плаву». Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. — 3, 7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — это не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования ресурсов в товары и услуги. Основные разновидности ресурсов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Рынок труда

Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в органи­зации. Любой организации требуются образованные и квалифицированные со­трудники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью проф­союзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников.

Можно выделить следующие непосредственно воздействую­щие на организацию факторы рынка труда: 1) растущая потребность в хорошо разбирающихся в информационных технологиях работниках; 2) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 3) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда, расположения производственных мощностей на распределение ра­бочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

 

 

Планирование как функция менеджмента

Содержание управления раскрывается в его функциях, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления как особого вида деятельности.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Функции делятся на общие и конкретные. Общими функциями являются:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Конкретные функции – это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. К ним относятся: перспективное, текущее экономическое и социальное планирование; организация работы по стандартизации; экономический анализ; управление технической подготовкой производства; организация производства; маркетинг; управление персоналом; материально-техническое снабжение и др.

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

• где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
• куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;
• как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

ПЛАНИРОВАНИЕ – определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов.

Планирование как управленческая деятельность представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации. При этом подразумевается, что желаемое состояние организации не наступит, если не выработать и не осуществить комплекс специальных мер.

функция планирования заключается в разработке взаи­мосвязанных плановых заданий, направленных на достижение единой цели и определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программы работ или отдельных мероприятий на ближайшую и будущую перспективу. Функция планирования участвует во всех производственных и управленческих работах, функционально их обеспечивая. Вне осуществления данной фун­кции невозможна успешная производственно-хозяйственная дея­тельность.

 

Особенностью планирования является необходимость непре­рывного пересмотра планов, так как в сложной и динамичной рыночной сфере никакой план не может быть окончательным.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном.

Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки; производство; сбыт.

Предпосылкой планирования является прогнозирование — вы­явление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состоя­ний развития организации, бизнеса в будущем, а также альтерна­тивных путей этого развития и сроков их осуществления.

Выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно организация хочет достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Эффективность планирования как функции управления зависит от принципов, которыми руководствуются при составлении планов:

o полнота планирования (должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации);

o точность планирования (при составлении планов используются современные методы и средства, обеспечивающие точность прогнозов);

o ясность планирования (цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки);

o непрерывность планирования;

o экономичность планирования (расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым эффектом).

29. Виды и методы планирования

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Существует три способа планирования:

1. От достигнутого уровня (наиболее простой способ, не нацеливает коллектив на поиск резервов повышения эффективности производства; консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений; при этом способе не уделяется должного внимания НТП).

2. Оптимальное планирование (более прогрессивный способ; оно строится на системе научно обоснованных нормативов, ЭММ, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов; такое планирование часто связано с качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов; недостаток – не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий).

3. Адаптивное планирование (позволяет более гибко реагировать на изменения во внешней среде; акцент делается на факторы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений; большое внимание уделяется самому процессу составления плана).

В настоящее время сложилось несколько методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т.е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организацииресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточнятьсяи корректироваться).В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты:

- производства;

- продаж;

- рабочей силы;

- материальных запасов;

- готовой продукции;

- накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

- распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

- поступления наличности и проч.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает организацию снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов). Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема -расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится.

 

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

Под нормативом понимаются:

- удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;

- удельная величина технологических отходов и потерь;

- удельные размеры отчислений и платежей.

К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализациейи контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.Исходным моментом применения указанного метода является определениепродолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: