Критерии и показатели эффективности ОСУ

Для оценки эффективности ОСУ с точки зрения построения ОСУ служат несколько критериев.

1 Непрерывность процесса управления.

Обеспечивается через контроль за выполнением управленческих решений в ОСУ на всех уровнях.

2 Оперативность функционирования ОСУ.

Возможность своевременного и адекватного реагирования на изменения как в объекте управления, так и во внешней среде.

3 Надежность ОСУ.

Принятые решения должны быть качественными, реализация их должна быть также качественной и вовремя.

4 Экономичность ОСУ.

Рациональное определение соотношения ”получаемые выгоды - затраты с учетом альтернативной стоимости”.

5 Организованность ОСУ – слаженность работы, взаимодействий в рамках единого общеорганизационного процесса по достижению целей.

6 Адекватность ОСУ – соответствие ОСУ целям организации, внешнему и внутреннему состоянию дел; соответствие результатов управленческих решений поставленным целям.

Критерии эффективности функционирующей ОСУ, обеспечивающей получение какого-либо результата, связаны непосредственно с целями организации, а именно с прибылью, конкурентоспособностью, престижем, себестоимостью и т.д.

Важным условием обеспечения эффективности ОСУ является единство целей, не дающее возможности подразделениям распылять силы и ресурсы. Процесс достижения единства усилий всех подразделений организации для реализации ее задач и целей называется интеграцией. Основными формами и способами интеграции (координации) являются:

а) установление крепких личных связей и взаимоотношений;

б) создание коллегий, комитетов, временных или постоянных рабочих творческих групп, комиссий, советов, межотдельских совещаний;

в) написание правил, инструкций и других нормативных актов, регулирующих отношения между подразделениями в организации.

Таким образом, организация как одна из основных функций управления позволяет не только сформировать работоспособный каркас организации, но и обеспечить внутренние условия эффективного функционирования и развития социально-экономической системы, а также заложить основу высокой адаптационной способности бизнеса.

17. Принципы формирования ОСУ

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

 

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

 

Принципы формирования организационной структуры:

 

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Важный фактор построения управленческих структур - это уровень развития на предприятии.

 

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

 

В управлении организацией различают связи:

 

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

18. Содержательные теории мотивации

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Основа мотивации – система потребностей человека.

Существует два взаимодополняющих подхода к мотивации:

1 Содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг).

2 Процессуальные теории мотивации – основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия, познания, образования в различных ситуациях (теории ожидания, справедливости и др.).

Первая система мотивации была выражена в политике “кнута и пряника”, основанной на стремлении человека выжить. А. Смит указывал: «Человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение, как только представится возможность».

Школа научного управления модифицировала “кнут и пряник” и ввела понятие “достаточный дневной заработок (выработка)”. Основоположники школы предложили оплачивать труд тех, кто производит больше продукции пропорционально их вкладу. Появилась реальная возможность улучшить свое экономическое положение, и, как следствие, производительность труда повысилась.

Но «простой пряник» не всегда заставляет трудиться усерднее. Элтон Мэйо в Филадельфии на текстильной фабрике (1923 – 1924 гг.) провел эксперимент на прядильном участке с высокой текучестью кадров и низкой производительностью труда. Материальная заинтересованность не помогла в деле повышения производительности труда. В ходе эксперимента было установлено, что у работников мало возможности общаться друг с другом, и к тому же труд на участке малоуважаем. Поэтому изменили условия труда, а не плату за труд, а именно ввели два перерыва по 10 минут. В результате текучесть кадров резко понизилась, состояние рабочих улучшилось, производительность труда резко возросла. Заметим, что когда отменили нововведение, все вернулось к старому состоянию.

Эксперимент позволил сделать важные выводы:

• важно принимать во внимание психологию работника, особенно ее нелогичность. “Люди не всегда поступают рационально” (З. Фрейд);

• человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на индивидуальную производительность труда.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Люди имеют множество различных потребностей, но можно выделить пять основных категорий:

1 Физиологические потребности - необходимы для выживания (например, пища, вода, жилище, одежда, отдых и т.д.);

2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и психических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (например, хорошая работа, страхование и т.д.);

3 Социальные потребности (потребности в причастности) – чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанности и поддержки;

4 Потребности в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5 Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Потребности, по А. Маслоу, представляют собой иерархию, которая требует некоторых пояснений:

а) удовлетворение потребностей идет снизу вверх;

б) с развитием человека расширяется его потребность самовыражения (никогда не удовлетворима), следовательно, потребности нельзя удовлетворить, и – мотивация бесконечна;

в) в каждый момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, которая ему наиболее важна. Как только она удовлетворена, эта потребность уже не мотивирует;

г) иерархические уровни не являются дискретными ступенями, то есть деятельность человека определяется совокупностью потребностей различных уровней, в т.ч. и неудовлетворенных полностью.

Недостаток теории потребностей А. Маслоу состоит в том, что она не учитывает индивидуальные потребности людей, их основного побудителя к деятельности. Эксперимент не совсем подтвердил теорию.

В управлении теорию потребностей А. Маслоу можно эффективно использовать через взаимосвязь “Достижение целей организации– удовлетворение личных потребностей работника”.

В связи с тем, что потребности низших (первого и второго) уровней могут быть удовлетворены самостоятельно работником при получении им соответствующего материального вознаграждения, рассмотрим методы удовлетворения потребностей высших уровней:

1 Методы удовлетворения социальных потребностей:

а) работа, не мешающая общению;

б) создание в коллективе духа единой команды;

в) проведение с подчиненными периодических совещаний;

г) непротивление возникновению неформальных групп позитивного типа;

д) создание условий для социальной активности работников вне организации.

2 Методы удовлетворения потребности в уважении:

а) предоставление более содержательной работы;

б) высокая оценка и поощрение достигнутых результатов работников;

в) привлечение подчиненных к выработке решений;

г) делегирование дополнительных прав и полномочий;

д) продвижение по служебной лестнице;

е) повышение компетентности работников (обучение, переподготовка).

 

Теория потребностей Д. Мак Клелланда

В своей теории Дэвид Мак Клелланд сделал основной упор на потребностях высших уровней. Он отметил, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

1 Потребность власти – желание воздействовать на других людей, проявлять свое влияние.

Сотрудники, обладающие потребностью власти, как правило, откровенные, энергичные, не боятся конфронтации, споров, отстаивая свои позиции. Они, как правило, хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Не боятся брать на себя инициативу, заинтересованы в целях организации. Их надо готовить к занятию высоких управленческих постов.

2 Потребность успеха – желание довести работу до успешного завершения, а не провозглашение успеха этого работника.

Сотрудники, обладающие потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, когда ответственность за поиск решения проблемы можно взять на себя, и чтобы результаты поощрялись конкретно. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможность проявить себя, взять инициативу и т.д.

3 Потребность в причастности (аналогична иерархии А. Маслоу).

Сотрудники, обладающие потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, взаимопомощи, межличностных отношениях и контактах. Им необходимо предоставлять работу с обширными возможностями социального взаимодействия (общения).

 

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

В теории выделяются гигиенические факторы и мотивации: первые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа; вторые – с самим характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы представлены политикой фирмы и администрации; условиями работы; заработной платой; межличностными отношениями с начальниками, коллегами, подчиненными; степенью непосредственного контроля за работой.

Мотивация – это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Но если они достаточны, то гигиенические факторы сами по себе удовлетворения работой не вызывают и не могут мотивировать человека.

В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников к повышению эффективности.

Гигиенические факторы и мотивации различны – удовлетворенность и неудовлетворение работой не противоположные друг другу. Т.е. удовлетворению работой (в связи с мотивациями) противоположно отсутствие удовлетворения. Неудовлетворенности работой (из-за недостатка гигиенических факторов) противоположно отсутствие неудовлетворенности.

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем (по А. Маслоу), а мотивации – потребностям высших уровней.

По А. Маслоу, гигиенические факторы вызывают определенную линию поведения, а по Ф. Герцбергу, тоже самое, но только тогда, когда реализация гигиенических факторов будет неадекватной или несправедливой.

Недостатки теории Ф. Герцберга состоят в следующем:

1 Теория выведена на основе анкетирования: “Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения своих служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо (плохо)? ”. Все хорошее работающие связывали с собой, плохое – с окружающими.

2 В зависимости от конкретного человека мотивирующими факторами могут быть и гигиенические и мотивации.

3 Наличия сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда (как утверждал Ф. Герцберг) не существует.

Значит, мотивация – вероятностный процесс, зависящий от личности работника и ситуации.

19. Процессуальные теории мотивации

Основное содержание процессуальных теорий мотиваций может быть выражено следующим тезисом: поведение личности является функцией не только потребностей, но и его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Рассмотрим наиболее распространенные теории.

Теория ожиданий

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду наиболее важны следующие ожидания:

1 Ожидания “Затраты труда – Результаты” (ЗТ–Р).

Если люди чувствуют, что прямой связи между затратами труда и результатом нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может быть по следующим причинам:

а) неправильная самооценка работника;

б) плохая подготовка или неправильное обучение работника;

в) недостаточность полномочий.

2 Ожидания в отношении “Результаты – Вознаграждение” (Р–В).

Должна быть уверенность, что достигнутые результаты точно приведут к вознаграждению. В этом случае мотивация растет.

3 Ожидания в отношении ”Вознаграждение – Удовлетворенность” (В–У).

Иначе, оценка ценности поощрения или вознаграждения и степени относительного удовлетворения от получения этого вознаграждения. В связи с тем, что у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение в ответ на полученные результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Согласно модели мотивации В. Врума, необходимо установить четкую связь (Р–В), причем привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями работников.

Высокий (но реалистичный) уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, обеспечит высокую производительность труда, но при достаточных профессиональных навыках, полномочиях.

Теория ожиданий подтверждается практикой.

 

Теория справедливости

Основной тезис теории справедливости заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то возникает психологические (психическое) напряжение, которое, прежде всего, необходимо снять и далее мотивировать.

Баланс или чувство справедливости восстанавливаются:

а) либо изменением затрачиваемых усилий (если недоплачивают, то интенсивность труда понижается; если переплачивают, то интенсивность труда неизменна или повышается).

б) либо попыткой изменения уровня вознаграждения (в сторону увеличения).

Необходима ясность в отношении причин большего или меньшего размера заработной платы. Сохранение размера оплаты труда в тайне, во-первых, сложно технически, во-вторых, приводит к развитию в коллективе мнительности, подозрительности, и, в-третьих, снижает мотивацию по теории ожиданий.

Кроме того, само понятие справедливости сугубо индивидуально.

 

Модель Портера – Лоулера

Это комплексная процессуальная теория мотивации. Включает следующие пять переменных:

а) затраченные усилия;

б) восприятие;

в) полученные результаты;

г) вознаграждение;

д) степень удовлетворения.

Согласно модели, полученные результаты зависят от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда.

Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения, от степени уверенности человека в существовании прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее и внешнее вознаграждение.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, мерило реальной ценности вознаграждения. Оно влияет на восприятие человеком будущих ситуаций.

Главный вывод, следующий из модели, состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как считали сторонники теории человеческих отношений.

Основные методы стимулирования к труду

Можно с некоторой долей условности выделить две группы методов стимулирования сотрудников к труду, а именно:

1 Позитивные методы. Эти методы связаны с вознаграждением, вернее с тем, что человек считает ценным для себя. Причем следует различать внутреннее и внешнее вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение связано с содержанием деятельности, ее значимостью, чувством удовлетворения результатом и самоуважением. Способом обеспечения внутреннего вознаграждения является создание соответствующих условий работы и точная постановка цели.

Внешнее вознаграждение связано с деятельностью организации (руководителя) – размер заработной платы и премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет, секретарь, служебное авто, телефон и т.п.), похвалы и признание, дополнительные отпуска и т.д.

2 Негативные методы. Методы связаны с наказанием. Диапазон наказания может быть очень широкий: от критики до увольнения. Главное назначение негативных методов состоит в корректировке поведения работника.

Негативные методы не очень эффективны, т.к. развитая система наказаний требует развитой системы контроля, что в свою очередь обуславливают дополнительные затраты.

 

20. Функция управления — контроль. Цели, задачи, виды контроля; процесс
контроля

Функция управления – контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цели контроля – снять неопределенность в настоящем и будущем, а именно:

· выявление и разрешение проблем до того, как они станут опасными и серьезными для организации (упреждение опасных ситуаций);

· стимулирование эффективной деятельности, необходимость реорганизации и адаптации;

· обеспечение развития организации в определенном направлении; предохранение от хаоса.

Задача контроля состоит в количественной и качественной оценке и учете результатов деятельности.

Инструментами контроля являются наблюдение, проверка (инвентаризация, осмотр, аттестация и т.п.) всех сторон деятельности, учет и разнообразные виды анализа.

Традиционно различают следующие виды контроля:

1 Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ в области:

а) человеческих ресурсов – определение профессиональных и квалификационных качеств, подбор кадров, распределение полномочий и ответственности и т.д. Другими словами, производится контроль соответствия работников выполняемой работе;

б) материальных ресурсов – определение и обеспечение необходимого количества качественных материально-технических ресурсов, уровня запаса, срочности поставок и т.д.;

в) финансовых ресурсов – определение сумм и сроков денежных потоков (затрат и поступлений), их вероятности и т.д.

2 Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работы, на основе измерения фактических результатов, полученных после проведения частей работы. Обычно это проверка (регулярная) руководителем деятельности своих подчиненных.

Цель текущего контроля заключается в своевременном выявлении и разрешении производственных проблем. Основой контроля является обратная связь.

Текущий контроль может быть двух видов:

а) направляющий контроль (ориентирует работника на определенную деятельность, на достижение определенных количественных и качественных характеристик работы);

б) фильтрующий контроль предназначен для текущего исправления выявленных недостатков в работе.

3 Заключительный контроль осуществляется после завершения работы по достижению целей организации, либо при исчерпании лимита времени на работу.

Основа заключительного контроля – обратная связь.

Цели контроля заключаются в следующем:

а) получение информации для будущего планирования этой работы;

б) установление (для будущего использования) четкой связи “Результат – Вознаграждение” в соответствии с теорией ожиданий.

В зависимости от задач и контролируемого объекта различают следующие виды контроля:

а) линейный контроль – за объектом управления в целом;

б) функциональный контроль – за подсистемами объекта управления;

в) операционный контроль – за отдельными характеристиками объекта управления.

Функция контроля предполагает выполнение нескольких этапов. Основные укрупненные этапы процесса контроля следующие:

1) установление норм и нормативов – выработка показателей результативности (по количеству и качеству). Таким образом, результат (или цель) должны иметь конкретный критерий и временное ограничение;

2) сопоставление достигнутых результатов с установленными нормами и нормативами – выявление степени отклонения результатов; своевременное измерение результатов; информирование о результатах;

3) выбор подходящей линии поведения – ничего не предпринимать; устранить отклонения (причину, а не следствие); пересмотр норм и нормативов.

Для обеспечения высокой эффективности системы контроля необходимо обеспечение соблюдения совокупности требований, предъявляемых к контролю. К ним относятся:

· стратегическая направленность – контроль в стратегически важных областях и сферах деятельности должен быть обязательно;

· ориентация на результаты, а не на измерение и недопущение отклонений;

· своевременность;

· гибкость – способность адаптации к изменениям во внутренней и внешней среде;

· простота, т.е. понятность для сотрудников, чья деятельность контролируется;

· экономичность, предполагающая превышение выгод над затратами на систему контроля.

В процессе управления следует помнить о недостатках контроля с точки зрения психологии людей, а именно:

а) возникновение поведения, ориентированного на контроль, а не на достижение результатов. Сотрудники будут стремиться делать то, что от них хотят видеть при проверке, поэтому в областях со слабым контролем или при отсутствии контроля возможно пренебрежение работой;

б) возможна выдача некачественной информации. Установление сотрудниками завышенных норм расходов ресурсов (зная, что после проверки в любом случае будет произведена корректировка в сторону уменьшения), либо заниженных целей, которые легче достичь и, следовательно, при проверке весьма вероятно вознаграждение.

Пути преодоления недостатков контроля, по Ньюмену, сводятся к следующему:

- установление реальных (достижимых) и понятных сотрудникам норм и нормативов;

- недопущение чрезмерного контроля, иначе вероятны перегрузка подчиненных и психический срыв;

- вознаграждение за выполнение норм и нормативов в соответствии с теорией ожиданий.

Контроль – есть обратная связь в процессе управления; тесно связан с функцией планирования.

Разновидности неэффективного контроля:

1) контроль, ограниченный инцидентами, контроль по мере возникновения нештатных ситуаций, исключительных событий;

2) тотальный – контроль всей получаемой информации. Порождает чувство недоверия, сомнения в профессионализме контролера;

3) скрытый – тайный контроль создает атмосферу подозрительности, поисков “компроматов”, мошенничества, фальсификации, злоупотреблений. Просто оскорбляет проверяемого;

4) избирательный – контроль только определенной сферы деятельности, человека (“любимчика” или “опального”), того, что просто попало в поле зрения. Формируется мнение о некомпетентности руководителя, т.к. контролирует то, что знает;

5) формальный – контроль ради проформы, т.к. положено контролировать. Вызывает чувство досады своей поверхностностью, бесцельностью, тратою времени и усилий;

6) контроль из недоверия, при котором важно, чтобы недоверие не переросло в подозрительность и не оскорбляло контролируемого;

7) отсутствие контроля как следствие незаинтересованности.

21. Функция управления — координация

Функция управления – координация Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Задача координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, документов и т.д. Основное предназначение функции координации раскрывается через следующие подфункции координации:

а) установление взаимодействия между структурными подразделениями организации;

б) оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами;

в) обеспечение единства всех стадий процесса управления.

В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей:

I. Субординационные связи – вертикальные связи, когда один орган управления подчинен другому по типу “сверху – вниз”. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие:

ü исключительная компетенция вышестоящего звена;

ü право вышестоящего звена расширять свою компетенцию за счет компетенции нижестоящих звеньев;

ü непосредственное и прямое линейное подчинение;

ü функциональное или методическое подчинение;

ü оперативное подчинение;

ü право утверждения проекта решения;

ü санкционирование;

ü обязательное согласование;

ü подконтрольность;

ü подотчетность;

ü право на информирование;

ü право координировать (направлять).

II. Реординационные связи (или обратное упорядочение) – это вертикальные связи, при которых вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие:

ü исключительная компетенция нижестоящего звена;

ü условная самостоятельность нижестоящего звена;

ü право правотворческой инициативы;

ü право планово-бюджетной инициативы;

ü право структурно-штатной инициативы;

ü право представления для назначения на должность;

ü право нижестоящего звена участвовать в подготовке решения вышестоящим звеном (в пределах компетенции);

ü право нижестоящего звена на консультативное согласование с ним подготовленного вышестоящим звеном проекта решения (если оно готовилось без участия первого);

ü право и обязанность не исполнять незаконный, особенно преступный приказ.

Реординационные связи могут быть классифицированы следующим образом:

- инициативные, предполагающие инициативу нижестоящих органов;

- реактивные, дающие возможность нижестоящим органам юридически влиять на намерения вышестоящего органа принять определенное решение.

III. Координационные связи – горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие:

ü создание и функционирование специальных координационных органов управления;

ü проведение координационных совещаний;

ü регулярный обмен информацией;

ü принятие единовременных совместных решений.

Связь и порядок ответственности сторон закрепляется в нормативных актах (положения о структурных подразделениях, должностных инструкциях, правилах, регламентах и т.д.)

Преобладание того или иного типа связей, как показывает практика, обусловлено, прежде всего, личностными качествами руководителя, его стилем руководства, сложившимися в коллективе традициями и порядком, а также типом решаемой проблемы.

22. Схема процесса принятия решений

Принятие решений – процесс выбора альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

Лица, принимающие решения, – есть субъекты решения. Это может быть либо один человек, либо группа, либо (и) эксперты. Все субъекты решения должны нести ответственность за принятые решения (качество).

Можно выделить три категории (типа) решений в зависимости от механизма их принятия:

• интуитивные решения – это такие решения, которые сделаны на основе ощущения того, что они правильные. Интуиция хороша, т.к. возможен новый, неординарный творческий подход к ситуации и, как следствие, – успех. Однако интуиция в долгосрочном периоде не надежна, т.к. рано или поздно найдется случайность, порождающая проблемы и кризис;

• решения, основанные на суждениях, – это выбор, основанный на знаниях и прошлом опыте. Преимуществами этого подхода являются быстрота и дешевизна проверенных решений. Существенными недостатками являются применение опыта в качественно иной ситуации, а также отсутствие поиска других альтернатив;

• рациональные решения – это выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, не зависящий от прошлого опыта, но учитывающий его. Процесс принятия рациональных решений будет рассматриваться ниже.

23. Факторы, влияющие на принятие решения. Групповое принятие решения

На характер, содержание и качество принимаемых решений оказывает влияние совокупность факторов внешней и внутренней среды организации, наиболее важные из которых следующие:

1 Личностные характеристики субъекта решения (руководителя). Влияние оказывается через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) альтернатив решения.

2 Среда принятия решения (внешняя среда организации) в зависимости от состояния:

а) определенная среда, в которой точно известен результат от решения каждого альтернативного варианта;

б) рисковая среда, в которой результаты от реализации решений неизвестны, но вероятность получения результата известна. Вероятность должна быть по возможности объективной, вычисленной по статистическим данным. Если для этого информации недостаточно (например, не велась статистика), но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности;

в) неопределенная среда, в которой результат от реализации решения неизвестен (например, в высокотехнологичных, наукоемких производствах и отраслях).

В рассмотренных случаях необходимо, во-первых, приобретать дополнительную информацию и еще раз анализировать изменение вероятности результата от решения, во-вторых, действовать на основе прошлого опыта, интуиции, суждений и сделать предположение о вероятности результата от реализации решения, что позволит получить экономию времени и средств. Следует также помнить, что неопределенность растет при увеличении сроков реализации решения.

3 Информация (ее качество и количество). Р. Акофф подчеркивал, что “Больше информации – не обязательно лучше”.

4 Социально-психологический микроклимат в коллективе, конфликты и разногласия при принятии решений, личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д.

Любое решение – есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами.

 

Методы принятия решений в общем случае можно выделить индивидуальные и групповые.

Преимущества группового решения в следующем:

 повышается качество принимаемого решения за счет возможного уменьшения числа ошибок в процессе совместного обсуждения;

 повышается вероятность реализации принятого решения;

 повышается активность участков обсуждения, проявляется их знания и способности, опыт, творчество;

 растет мотивация членов группы в групповой деятельности;

 происходит обмен знаниями (обучение), опытом, навыками;

 идет процесс сплочения группы;

 вырабатывается согласие по спорным вопросам;

 может быть принято оригинальное и более рискованное решение в результате рассредоточения ответственности;

 многовариантность разработок.

Вместе с тем групповая разработка и принятие решения обладает весьма существенными недостатками, а именно:

 может быть принято чрезмерно рискованное или необдуманное решение в результате рассеивания ответственности;

 возможно непринятие большинством неординарных, но рациональных решений, т.к. в чрезмерно сплоченной группе развивается феномен группового единомыслия;

 возможна групповая поляризация, т.е. объединение вокруг крайних точек зрения, следовательно, может возникнуть внутригрупповой конфликт, или обсуждение увязнет и решение принято не будет;

 увеличивается время на разработку, согласование и принятие решения.

 

24. Организационные коммуникации: понятие, предназначение, классификация

Коммуникация (лат.) – сообщение, связь, путь сообщения.

123Следующая ⇒

Поделиться: