Анализ эффективности решения

- учет, контроль и анализ выполнения решения

- определение эффективности решения

Предложенный алгоритм предусматривает выработку и принятие одновременно двух вариантов решения: основного и запасного.

 

21.Общая характеристика процесса принятия управленческих решений. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного задания.

Подготовка решения

-выявление и анализ проблемной ситуации

-формирование целей

-оценка времени и ограничений

-выявление и рассмотрение альтернатив

-предварительный выбор приемлемых альтернатив (основного и запасного решений)

Принятие решения

- оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

- выбор и принятие решений (основного и запасного)

Реализация решения

- определение порядка, сроков и методов выполнения решения, мотивации исполнителей

- определение исполнителей и доведение до них решения для выполнения

- обеспечение исполнителей ресурсами и полномочиями

- организация контроля выполнения решения

Анализ эффективности решения

- учет, контроль и анализ выполнения решения

- определение эффективности решения

Предложенный алгоритм предусматривает выработку и принятие одновременно двух вариантов решения: основного и запасного.

 

Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет несколько преимуществ:

1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов выполнения обоих заданий (основного и запасного);

2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки материалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет времени на выработку нового решения;

3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение нового задания, производительность их труда повышается на 25-30 %.

 

Методы поиска новых идей и решений

 

Классический мозговой штурм

Мозговой штурм (мозговая атака) — это метод работы группы, согласно которому первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решений в проблемной ситуации.

Все проблемы можно подразделить на три основных характерных типа:

•аналитические или причинные (почему клиенты слабо заинтересованы в приобретении продукта вашего предприятия);

•синтетические (как обеспечить эффективную и достаточную реализацию вашего продукта при условии слабой заинтересованности в нем);

•проблемы выбора (какой выбрать наиболее быстрый способ эффективной реализации вашего продукта).

Стадии мозгового штурма:

•представление проблемы для рассмотрения;

•выдвижение как можно большего количества идей для решения проблемы;

•лицо, представляющее проблему для рассмотрения, выбирает несколько идей для дальнейшей проработки;

•на основе отобранных идей разрабатывают альтернативные варианты решения.

Процесс мозгового штурма обычно длится 2—3 ч, из них большая часть времени приходится на последнюю стадию — выработку действенных управленческих решений.

Организация мозгового штурма. В организации мозгового штурма участвуют следующие лица:

•руководитель — излагает проблемы и несет ответственность за выполнение решений;

•организатор — направляет работу;

•идеологи — все остальные участники.

" Руководитель" должен владеть принципами хозяина-организатора общей работы:

•знать, к чему стремиться, уметь сформулировать цель;

•направлять и вдохновлять участников на поиск возможно более новых и оригинальных идей решения проблемы;

•уметь переводить критические замечания в форму вопросов

" КАК? " (например, фразу " Ведь это чересчур дорого" превращает в форму идеи — " Как мы можем получить это более низкой ценой? " ).

Для достижения успеха важно, чтобы " организатор" владел рабочим процессом хотя бы на начальной стадии. Его задача — заставить участников действовать согласно правилам и принципам творческой работы. Он же составляет график работы.

Хорошо, если в группе " идеологов" есть и специалисты, и " профаны". Последние, не зная проблемы, являются в то же время генераторами идей, поскольку мыслят нестандартно и служат катализатором идей для специалистов.

Метод конференции идей, как и предыдущие, можно считать модификацией классического мозгового штурма. Он отличается темпом проведения совещания по выдвижению идей и допущением доброжелательной критики в форме реплик и комментариев.

В данном случае критические замечания могут повысить ценность выдвинутых идей. Все предложенные идеи фиксируют в протоколе без указания их авторства.

Идея Дельфи

Метод идеи Дельфи используется в рамках метода прогнозирования для нахождения идей. При этом процесс реализации метода идеи Дельфи осуществляется следующим образом.

1.От 5 до 20 экспертов просят представить им письменные предложения по решению какой-либо заранее определенной проблемы, ричем независимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы по количеству желаемых предложений может быть выработана определенная директива.

2.Для выработки и отправки предложений устанавливается временное ограничение — приблизительно 14 дней.

3.После получения всех ответов содержащиеся в них предложения суммируют, а повторяющиеся — отсеивают (I этап).

4.На II этапе этот список рассылают всем участникам опроса с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения, разработать новые идеи или сделать дополнения к уже существующим предложениям по решению проблемы. Этот этап работы также ограничен по времени, а в случае необходимости возможно его повторение.

5.На III этапе может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить поступившую информацию

22.Конфликты в организациях: сущность, причины и последствия конфликтов в организациях. Способы разрешения конфликтов в коллективе.

Конфликт (от лат.— столкновение) — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Типы конфликтов

По причинам:

По участникам:

По степени открытости:

По последствиям:

- конфликт целей

- внутриличностный

- открытый

- функциональный

- конфликт во взглядах

- межличностный

- скрытый

- дисфункциональный

- чувственный конфликт

- внутригрупповой

- межгрупповой

- внутриорганизационный

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.

Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения.

Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность повышается с увеличением количества вариантов решения, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом конфликта и восприятием важности его источника.

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт — как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина " тлеющих", скрытых конфликтов— человеческие отношения. Многие кажущиеся " деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

•обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;

•сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;

•в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;

•уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;

•улучшается качество принятия решении, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Конфликт, если им не управлять, может быть дисфункциональным, т. е. иметь отрицательные последствия:

•неудовлетворенность, плохой моральный климат, увеличение текучести кадров, снижение производительности;

•возникновение сильной преданности работников своей группе и представления о другой стороне как о " враге", уменьшение сотрудничества в будущем, сворачивание взаимодействия и общения конфликтующих сторон;

•придание большего значения победе над " врагом", чем решению реальной проблемы.

 

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться: