Классификация организационных методов по основным элементам процесса управления

Основные элементы процесса управления	Организационные методы
Информация	Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хранения, выдачи и передачи информации различного содержания
Цели, задачи	Методы определения целевых задач (аналитический, эвристический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ранжирование по значимости, подведение итогов); методы фиксации целей, задач (официальные документы и документы личного пользования); методы отображения целей, задач (графические методы — «дерево целей», сетевые графики) и другие
Решения	Индивидуальные и коллективные методы подготовки и принятия решений (индивидуальный и коллективный «блокноты», мозговая атака (мозговой штурм), метод Дельта, групповая дискуссия, аналоги, расчеты — всего свыше двадцати методов
Организационно-исполнительская система	Методы создания ОИС (регламентирование, инструкции, средства ориентации); методы управления ОИС (оргпланирование, инструктирование, распорядительные (административные) методы); методы преобразования ОИС (реорганизация); методы расформирования, разрушения ОИС (методы дезорганизации)
Кадры, персонал	Методы подбора и расстановки кадров (описательные и количественные методы, испытание должностью, выполнение задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы взаимодействия
Ресурсы	Методы определения количества ресурсов — нормативный и аналоговый методы, метод укрупненных расчетов, «дерево ресурсов»
Время	Методы определения необходимого времени (опытно-нормативный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии времени (последовательный и параллельный методы выполнения работ, делегирование полномочий)
Основные элементы процесса управления	Организационные методы
Контроль, проверка исполнения	Методы контроля: получение периодической информации от подчиненных, нижестоящих руководителей; личные наблюдения; графические методы; данные, получаемые с помощью ЭВМ; контрольные записи в ежедневнике, еженедельнике, журнале, настольном календаре; информация на совещаниях, заседаниях; запрос информации по определенному вопросу; выявление отклонений; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей о ходе работы; изучение отчетных данных; инспекции; «экран выполнения работы»; спецкартотеки

 

Таким образом, организационные методы управления представляют собой способы, приемы, с помощью которых создаются разнообразные социальные системы (организации, учреждения), осуществляется воздействие на систему, ее части и элементы и обеспечивается определенный уровень (качество) их организованности.

Однако недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяет выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий — умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.

Второй тип (знающий — неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

Третий тип (умеющий — частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.

Четвертый тип (неумеющий — незнающий): руководитель данного типа не является организатором.

Методы создания организации и реорганизация

Создание организации является важной проблемой формирования органов, организационных подразделений. Для ее решения используются нормативно-функциональный; целевой; информационно-технологический; блочный методы разработки организационных структур. Рассмотрим данные методы.

Нормативно-функциональный метод характеризуется наличием или разработкой системы функций подразделений и работников, а также нормативов их численности по функциям и подразделениям. Поскольку создание представляет собой постоянный процесс, то в этой связи в отраслях вводится определенная типизация норм и нормативов, организационных структур.

« Нормативное хозяйство », или система норм и нормативов, — важная составляющая при проектировании оргструктур, их изменении, совершенствовании. Важнейшие группы норм и нормативов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Назначение, состав норм и нормативов,

Используемых в управлении

Назначение норм и нормативов	Состав норм и нормативов	Примечание
1. Определение объемов работ, выполняемых работниками в единицу времени	Нормы выработки (часовые, дневные)	Используются применительно к труду технического персонала
2. Расчет численности работников для выполнения данной функции	Нормативы численности	Применяются для определения вида структурного подразделения
3. Построение типовых организационных структур		Комплексное использование норм и нормативов
4. Установление количества обслуживающих и обслуживаемых	Нормы обслуживания	Используются для определения численности
5. Определение числа работников, находящихся в подчинении у одного руководителя	Нормы управляемости	Находят применение при построении оргструктур, их совершенствовании
6. Лимитирование затрат	Нормы затрат	На оплату труда, на использование материальных и финансовых ресурсов и др.

 

Основа оценки эффективности нормативно-функционального метода — научная обоснованность норм, нормативов и типовых организационных структур.

Целевой метод отличается тем, что организационная структура «разворачивается» как бы «с головы», т.е. главной цели, для достижения которой создается данная организация. На основе «дерева целей» определяются цели второго, третьего и т.д. порядка (уровня), в соответствии с которыми разрабатывается организационная структура.

В процессе управления действует «закон изолированной цели», т.е. каждое подразделение, звено, имея главную цель, не отвечает за реализацию целей другого подразделения, звена. Изолированность целей ведет к изоляции подразделений и звеньев. Применение целевого метода позволяет в определенной степени преодолеть действие « закона изолированной цели », превратить изолированную цель в составную цель по отношению к более общей цели, а также увязать цели таким образом, чтобы исключить их изоляцию.

Информационно-технологический метод — это способ создания организации с «пальцев и глаз работника», так как его применение связано с оценкой предполагаемых потоков информации, ее объемов на каждом рабочем месте и в каждом подразделении, с определением оптимальной технологии управления. Применение этого метода отличается большой трудоемкостью и сложностью расчетов.

Блочный метод имеет своей основой нормативно-функциональный, целевой и информационно-технологический методы. Главная особенность его использования — возможность проектирования блоков, которые выступают составными частями организационной структуры. Каждый блок или подсистема разрабатывается как совокупность целей, задач, функций, структуры, должностей, информационных потоков. Спроектированные блоки используются как типовые проектные решения при создании той или иной организации, при ее проектировании.

Реорганизация — это метод изменения существующей организации в целом, ее частей или элементов для получения других качеств. Так как существующая организация представляет собой узел, сплав формального и неформального, то осуществить реорганизацию — значит изменить в организации в той или иной степени формальное и неформальное соотношение между ними.

В зависимости от степени (глубины) реорганизации различают:

— элементную (незначительную) реорганизацию, когда реорганизуется один или несколько элементов организации. Например, изменение форм документов;

— частичную реорганизацию, когда реорганизуется одна или ряд частей организации. Например: слияние или разъединение секторов, отделов; реорганизация какой-либо функциональной системы — складского хозяйства, справочно-информационной службы и т.д.;

— полную реорганизацию, когда происходит коренная перестройка работы организации, ее экономических, организационных и технических сторон деятельности. Например, реорганизация министерства, комитета, управления, ЦСО и др.

В результате реорганизации должна появиться организация с признаками, отличными от прежней организации, т.е. качество организации должно улучшиться. Если этого не происходит, значит реорганизация не удалась.

Сложным вопросом был и остается учет и своего рода управление «силами инерции», которые препятствуют проведению мероприятий по реорганизации. К «силам инерции» относятся: привычки и стереотипы работников; боязнь изменений; опасение за свою должность; нежелание менять профиль работы;

стремление сохранить существующие права, обязанности и ответственность. В «силах инерции» переплетаются, действуют и противодействуют материальные, социальные и организационные интересы.

С точки зрения управления «силами инерции» можно систематизировать и выделить четыре ситуации по соотношению двух составляющих — степень самостоятельности руководителей подразделений и степень действия стимулов, побуждающих или не побуждающих их к реорганизации (табл. 5).

Таблица 5

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: