Понятие, этапы и принципы организации как управленческой функции.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Обязательные требования:

наличие хотя бы двух человек;

наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены данной группы;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия.

Черты организации:

комплексность – рассматривает степень дифференциации в рамках организации

формализация – понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников

Централизованные структуры чаще применяются, когда изменения во внешней среде происходят относительно медленно, организация относительно невелика (эффективность исполнительного персонала, высокая степень координации и контроль).

Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсификационной продукции, а также с быстро меняющейся технологией. Целесообразность таких структур растет по мере увеличения размеров организаций и их сложности.

Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

единство цели;

использование эффективных норм управляемости

 

20. Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования
• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
Виды концепций делегирования полномочий (классическая, современная):
1) классическая — передача полномочий сверху вниз.
2) современная — принятие полномочий..

 

Этапы делегирования:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

 

21. Основные варианты построения структур управления бюрократического типа, их достоинства и недостатки.

Бюрократические (механические) структуры управления.

первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Характеристика бюрократической структуры управления:

1. системность;

2. большое число подразделений по горизонтали;

3. высокая степень формализации процессов управления;

4. высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

Различают:

· Линейные структуры:

Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления

Достоинства – высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки – высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руко­водство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчи­ненными, вышестоящими и сменными структурами;

концентрация власти в управляющей верхушке.

Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.

· Функциональные:

Осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления

Достоинства – высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование яв­лений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки – чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач " своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Применение - применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях;

· линейно-функциональные (штабные)

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и под­готовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.)

Достоинства – лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки – отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на го­ризонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Применение – в различных производственных хозяйствах;

В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

 

22. Основные варианты построения структур управления органического типа, их достоинства и недостатки.

Органические структуры.

Характеристика:

1. высокая гибкость;

2. умеренное использование формальных правил и процедур;

3. децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

4. небольшое количество уровней управления;

5. широкая ответственность работников.

Разновидности органических структур:

· проектные

Этовременная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Достоинства – интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки – при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций.

· матричные

Отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Достоинства – интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки – сложность для практической реализации, необходима длительная подготовка работников; структура сложна, громоздка и дорога; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива; в рамках структуры наблюдается тенденция к анархии; для структуры характерна борьба за власть, мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; отмечается конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

· программно-целевые

В основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. Программно-целевое планирование построено по логической схеме " цели—пути—способы—средства". При программном управлении во главу угла ставится не сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями. Применяются в организациях с изменяющимися целями.

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: