Эффективность диверсификации

При покупке или создании предприятия последнее должно пройти тест на стоимость.

Суть теста на стоимость – ожидаемый поток прибыли должен окупить совокупные инвестиции на приобретение (строительство) бизнеса в обозримой перспективе.

Тест на стоимость при покупке проходят компании, занятые в перспективной сфере деятельности, но имеющие заниженную денежную оценку из-за финансовых трудностей, малоизвестной торговой марки, дефицита инвестиций.

Дерево стратегий диверсификации:

- рост бизнеса:

- стратегия внедрения в новые отрасли

- стратегия родственной диверсификации

- стратегия неродственной диверсификации

- стабилизация роста:

- стратегия международной диверсификации

- реструктуризация:

- стратегия обновления портфеля бизнесов

- сужение:

- стратегия свёртывания и ликвидации

 

54.Стратегия внедрения в новые отрасли

Новые отрасли характеризуются превышением спроса над предложением, что позволяет фирмам работать с более высокими показателями роста продаж прибыли по сравнению с традиционными отраслями, где рынок насыщен товарами.

Выделяют 3 формы диверсификации:

- приобретение существующей фирмы

- создание новой дочерней компании

- организация совместного предприятия

1) Приобретение уже существующей фирмы (бизнеса) – наиболее популярное и дорогостоящее средство диверсификации в другую отрасль.

Преимущество: наиболее быстрый выход на новый целевой рынок.

Поглощение компании означает попытку (часто неожиданную) одной фирмы приобрести право собственности или контроль над другой (путём скупки её акций на рынке) против желания руководства последней.

Слияние – добровольное решение об объединении (или продаже) предприятия.

2) Создание нового производства – осуществляется посредством образование дочерней фирмы за счёт собственного капитала материнской компании.

Преимущество: меньшие инвестиции в сравнении с покупкой готового бизнеса.

Условия использования данной стратегии:

- имеется достаточно времени для полного ввода нового производства в действие

- новая компания не нарушит баланс спроса и предложения в отрасли

- возможен перенос ноу-хау материнской фирмы на новый бизнес

3) Организация совместного предприятия – осуществляется несколькими участниками (отечественная и зарубежная фирмы), которые объединяют свой капитал в целях создания более крупной и/или конкурентоспособной компании в новой отрасли.

Преимущества совместных предприятий:

- разделение предпринимательского риска между несколькими компаниями

- противостояние глобальной конкуренции (обмен новыми технологиями, ноу-хау)

- выход на внешние рынки и преодоление импортных пошлин, культурных преград

55.Стратегия родственной диверсификации

Родственная диверсификация – это создание новых производств или покупка действующих предприятий, обладающих «стратегическим соответствием» и использующих родственные технологии в производстве, менеджменте, маркетинге.

Стратегическое соответствие предполагает возможность переноса новых технологий с одной родственной сферы в другую.

Цель стратегии – повышение конкурентоспособности основного бизнеса.

Стратегическое соответствие предполагает:

- соответствие родственных рынков – экономию на маркетинге, продажах и распределении (единая сбытовая служба, рекламные кампании, торговая марка)

- производственное соответствие – снижение производственных издержек (совместное использование мощностей персонала, НИОКР, освоение инноваций)

- управленческое соответствие – уменьшение расходов на менеджмент (совместное управление фирмами)

Стратегия родственной диверсификации позволяет использовать конкурентные преимущества от взаимодействия предприятий и получить синергический эффект (2+2=5) дополнительный рост производительности при совместном управлении несколькими организациями.

 

56. Стратегия неродств.диверсификации – создание предприятий в любых сферах д-ти, обеспечивающих финансовые выгоды для компании.

Цель стратегии-финансовая стабильность и рост прибыльности бизнеса.

Формир-е «портфеля»неродст.фирм в стр-ре крупной компании позволяет распред.капитал м/у разными отр-ми экономики и снизить ур-нь предпр.риска.

Осн. Предпосылка неродст.диверсификации –покупка достаточно прибыльного и перспект.бизнеса на выгодных финанс.условиях.

Преим-ва неродств.див-и:

-распред.риска в разных отр-х

-инвестирование ср-в в наиболее прибыльные и быстроразвив.сферы

-стабилизация долгосрочн.прибыльности компании

-преобретение дешевых фирм со скрытым потенциалом роста

-исп-е известн.торг.марки при продаже товаров нового предпр-я

Нед-ки:

-финанс.подход

-не влияет на конкурентоспос-ть основного бизнеса

-трудности в управлении разными фирмами из-за недостат.компетентности высшего руководства.

 

57. Стратегия международной диверсификации- предполог.создание новых компаний в разл сферах д-ти на разл. Нац. Рынках.

Цель стратегии-достижение уст-х конкур-х преимуществ ТНК в каждом бизнесе.

Преим-ва стратегии:

-внедрение НИОКР(инноваций)во всех родственных бизнесах и странах

-исп-е известной торговой марки и корпорат.систем управления

-формир-е»заповедников»прибыли в быстроразвивающих странах

-создание филиалов в странах с дешевой рабочей силой, низкими налогами, высокими импортными капиталами, »мягкими эколог.стандартами»

 

58.Стратегия перестройки - предп.реализацию в перспект.сферах д-ти комплекса технич-х или управленч-х мер по совершенствованию временно убыточных произв-в и их превращения в рентаб-ые предприятия.

Стратегия реструктуризации вкл.радикац-ую перестройку состава портфеля компании и долг в ней разл.преприятий.

Реструкт-ия портфеля бизнесов целесообразна при след.условиях:

-наличие медленно растущих затухающих или конкурентно-слабых предприятий.

-влияние кризисн.процессов в отр-ли

-измен-е стратег. курса с приходом нового директора-распредилителя.

 

59. Стратегия свертывания и ликвидации - исп-я в случае неэф-ой диверсификации, т.е. когда ранеесозданная или приобретенная компания не оправдает ожидания относительно прибыльности.

Причинами данных обстоятельств могут быть как внутр. причины, так и внешние факторы.

Формы ликвидации предприятий:

-выделение неперспект.бизнеса в отдельную финансово и управленчески независимую фирму с участием или без в уставном фонде матер. Компанию

Преим-ва стр-и:

-сохранение имущества и интересов собственников компании.

-погашение задолженности за счет выруч.ср-вот продажи фирмы.

 

60.Кадровая политика — это общий курс и основные направления ра­боты по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспек­тив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о ко­личественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Основная задача кадровой политики — обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики — это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использова­ние кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспектив. Кадровая политика реализуется через стратегию управления пер­соналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система рабо­ты с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопро­изводительного коллектива для реализации возможностей предприя­тия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, кото­рые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма
управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оп­латы и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекатель­ными для наемных работников; Кадровая политика организации включает блоки (разделы): поли­тика занятости — обеспечение высококвалифицированным персона­лом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения;

 

61. Адаптация стр-ры упр-я.Сетевые организации – эффективный способ управления человеческими ресурсами, а не идеология.
Суть сетевых организаций очень проста – отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей ячеек или какие-то временные координационные структуры. Сетевые организации обычно создаются тогда, когда нет иных шансов на победу, это путь к победе, скорее, умом и хитростью, а не силой. Сила, конечно, тоже может применяться, особенно на завершающей стадии борьбы.

Поделиться: