Матрица возможностей Ф. Котлера
Вероятность успеха / Привлекательность рынка
Высокая
Низкая
Высокая Низкая
Матрица угроз Ф. Котлера
Вероятность возникновения/Серьезность последствий
Высокая
Низкая
Высокая Низкая
Рис.4. Матрицы возможностей и угроз Ф. Котлера
Примерный перечень характеристик, который может быть использован при оценке сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды
| Внутренние сильные стороны фирмы
высококвалифицированный персонал
наличие больших финансовых ресурсов
высокий уровень лояльности покупателей
экономия на масштабах производства и на опыте
высокий уровень технологии производства и обслуживания
инновационность компании
высокая доля на рынке и положительная динамика ее изменения
эффективная функциональная маркетинговая стратегия: правильно выбранный целевой рынок и четко различимая позиция товара на нем, сбалансированный комплекс маркетинга
высокий уровень дифференциации товара
доступ к поставкам дешевого и качественного сырья
ценовая конкурентоспособность товара (услуги)
долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, которые позволяют получать от них дополнительные льготы, в том числе финансовые (кредит, максимальные скидки, отсрочку платежи и т.д.)
собственные каналы распределения, широкий доступ к внешним каналам распределения
эффективная система маркетинговых коммуникаций
наличие ключевых компетенций, которые трудно воспроизвести конкурентам
| Возможности фирмы со стороны внешней среды
Интенсивные формы развития путем расширения рынка и предложения новых товаров на существующие и новые рынки
выход на международные рынки
диверсификация деятельности при условии отсутствия дополнительных возможностей интенсивного развития
поиск новых поставщиков и покупателей, а также укрепление с ними социальных и партнерских отношений
интеграция компании по горизонтали и по вертикали для увеличения потребительской ценности
разработка и внедрение новых технологий
управленческие инновации
ухудшение позиции на рынке фирм-конкурентов
улучшение рыночной инфраструктуры
снижение институциональных барьеров
расширение рынка
| | Внутренние слабые стороны фирмы
недостаточно квалифицированный персонал
отсутствие достаточных финансовых ресурсов из-за низкой прибыльности
низкий уровень лояльности покупателей
ухудшение имиджа фирмы на рынке
неэффективный менеджмент
низкий уровень технологии производства и обслуживания, несовременное оборудование
недостаточное внимание компании к инновациям
низкая доля на рынке
маленькие размеры фирмы, не позволяющие ей стать лидером на рынке
высокий уровень затрат и неконкурентные цены
недостаточно эффективная функциональная маркетинговая стратегия: размытые границы целевого рынка, отсутствие отличительной позиции товара на рынке, несбалансированный комплекс маркетинга
отсутствие доступа к поставкам дешевого и качественного сырья
отсутствие или неэффективное использование собственных каналов распределения
неэффективная система маркетинговых коммуникаций
| Угрозы фирме со стороны внешней среды
появление прогрессивных технологий и новых товаров у конкурентов
усиление силы влияния поставщиков и покупателей на рынке
появление на рынке товаров-субститутов, близких функционально с заменяемыми, но более дешевых
усиление конкуренции на рынке и выход на рынок новых фирм-конкурентов, в том числе иностранных, с более низкими издержками, высоким качеством продукта, хорошо организованным сервисным обслуживанием
неблагоприятная институциональная среда
замедление темпов роста или сокращение рынка
улучшение позиции на рынке компании-конкурента
осложнение отношений с поставщиками и покупателями
неблагоприятные для компании изменения в макросреде: социальной, демографической и др.
изменения, произошедшие в потребностях покупателей
|
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки
и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 166 (адаптировано)
| МАТРИЦА ЧЕТЫРЕХПОЛЬНОГО SWOT – АНАЛИЗА
| |
| Возможности (ВО)
Показатель ВО 1
Показатель ВО 2
Показатель ВО 3
Показатель ВО 4
Показатель ВО 5
| Угрозы (УГ)
Показатель УГ 1
Показатель УГ 2
Показатель УГ 3
Показатель УГ 4
Показатель УГ 5
| | Сильные стороны (СИС)
Показатель СИС 1
Показатель СИС 2
Показатель СИС 3
Показатель СИС 4
Показатель СИС 5
| Группа 1
Разработка стратегий, использующих «силу» для реализации «возможностей»
СИВ
| Группа 2
Разработка стратегий, использующих «силу» для устранения «угроз»
СИУ
| | Слабые стороны (СЛС)
Показатель СЛС 1
Показатель СЛС 2
Показатель СЛС 3
Показатель СЛС 4
Показатель СЛС 5
| Группа 3
Разработка стратегий, минимизирующих «слабость», преодоление слабости за счет выявления «возможностей»
СЛВ
| Группа 4
Разработка стратегий, минимизирующих «слабость» и избавления от слабостей и предотвращения «угроз»
СЛУ
|
Рис. 5. Многоугольник конкурентоспособности
Источник: Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках,
таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2000, с.227 (адаптировано)
Пример взвешенной количественной оценки конкурентной силы компании
| Ключевые факторы успеха / оценка силы
| Компания АВС
| Конкурент 1
| Конкурент 2
| Конкурент 3
| Конкурент 4
| Вес
| | Качество / характеристики товара
| 8/0, 80
| 5/0, 50
| 10/1, 00
| 1/0, 10
| 6/0, 60
| 0, 10
| | Репутация / имидж
| 8/0, 80
| 7/0, 70
| 10/1, 00
| 1/0, 10
| 60, 60
| 0, 10
| | Производственные возможности
| 2/0, 20
| 10/1, 00
| 4/0, 40
| 5/0, 50
| 1/0, 10
| 0, 10
| | Технологические возможности
| 10/0, 50
| 1/0, 05
| 7/0, 35
| 3/0, 15
| 8/0, 40
| 0, 05
| | Сбытовая сеть
| 9/0, 45
| 4/0, 20
| 10/0, 50
| 5/0, 25
| 1/0, 05
| 0, 05
| | Маркетинг / реклама
| 9/0, 45
| 4/0, 20
| 10/0, 50
| 5/0, 25
| 1/0, 05
| 0, 05
| | Финансовое положение
| 5/0, 50
| 10/1, 00
| 7/0, 70
| 3/0, 30
| 1/0, 10
| 0, 10
| | Издержки в сравнении с конкурентами
| 5/1, 75
| 10/3, 50
| 3/1, 05
| 1/0, 35
| 4/1, 40
| 0, 35
| | Обслуживание клиентов
| 5/0, 75
| 7/1, 05
| 10/1, 50
| 1/0, 15
| 4/1, 60
| 0, 15
| | Взвешенная общая оценка
| 6, 20
| 8, 20
| 7, 00
| 2, 10
| 2, 90
| 1, 00
|
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки
и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 196 (адаптировано)
 
  Добыча Обработка Распределение
Рис. 13 Схема взаимодействия участников канала распределения
Ballou R.H., Gilbert S.M., Mukherjee A., 2000, с.8
| Сырье
| Производство
| Оптовая продажа
| Розничная продажа
| Потребление
| Послепродажное обслуживание
| | Какова ситуация с обеспечением сырьем?
Преимущество в поставке сырья
Степень интеграции
Какова ситуация с технологией?
Уровень процесса развития продукта
Эффективность технологического процесса
Преимущество в размещении производства
Какова ситуация с затратами и прибылью?
Себестоимость сырья
Производственные затраты
Прибыль
Возврат на инвестиции
Доступность источников капитала
Какова ситуация с персоналом?
| Какова ситуация с каналами распределения?
На каких каналах концентрируются продажи компании
Товары достигают мест продажи быстро и эффективно
Какова ситуация с дистрибьюторами?
Имеет ли компания более крупных или более эффективных дистрибьюторов
Доля каналов в продажах компании
Каковы затраты процесса продаж?
Компенсации дистрибьюторам
Затраты дистрибьюторов
Стоимость услуг
| Какова ситуация с товаром компании?
Имеет ли компания большее разнообразие, лучший дизайн или качество, более низкую цену или лучшее представление товара на рынке
Доля рынка
Какова ситуация с потребителями?
Ключевые покупатели и потребители
Эти покупатели покупают все больше, более часто или постоянно
Как используется продукт компании
Кто основные конкуренты
Какова ситуация с обслуживанием потребителей?
Имеет ли компания преимущество в обслуживании – тип, качество, количество
Какова ситуация с ценой?
Имеет ли компания преимущество в цене или в соотношении цена / качество
Какова ситуация с затратами на обслуживание?
Себестоимость услуг
Затраты маркетинга
|
Рис. Замеряемые показатели сильных и слабых сторон предприятия
(Источник: Baker M. The Marketing Manual. – P.79.)
Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам.
Пять типов поведения:
— Независимое поведение имеет место тогда. когда действия и/или противодействия конкурентов совершаются без учета, в явной или в неявной форме поведения других фирм.
— Кооперативное поведение соответствует позиции. выраженной или подразумевающей стремление скорее к согласию. чем к постоянной конфронтации.
— Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своих решении к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем. с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.
— Опережающее поведение - это линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, полагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии. По мере развития стратегического маркетинга такое поведение все чаще встречается на рынках со структурой олигополии, где законы конкуренции соблюдаются достаточно строго.
— Агрессивное поведение также предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается. что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме.
Воинственный маркетинг
Ключевым фактором успеха является подавление активности конкурентов. «Воинствующий» маркетинг предполагает проведение систематического анализа конкурентных сил и разработку стратегий противостояния конкурентам.
«Истинная природа современного маркетинга - это не удовлетворение человеческих потребностей и желаний. Выигрывает тот, кто расстраивает планы конкурента, обходя его с тыла и побеждая его» (Ries et Trout, 1986, р. 7).
Эта стратегия вступает в конфликт с рыночной ориентацией, в соответствии с которой необходимо поддерживать равновесие между ориентацией на клиента и ориентацией на конкуренцию.
Характеристика отношений предприятий
с основными покупателями и поставщиками
(по 5-балльной шкале: 1 – совершенно не соответствует;
5 – полностью соответствует)
| С поставщиками %
| Утверждение
| С покупателями %
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| Основные условия договоров с партнерами определяет наша компания
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| Каждая из сторон проявляет максимальную гибкость при заключении договоров, приспосабливаясь к потребностям партнера
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| Контракты заключаются после длительных переговоров с партнерами
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| Наши отношения с основными партнерами определяются долгосрочными договорами, которые ежегодно продлеваются
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| Поиск и установление договорных отношений с партнерами вызывают значительные сложности
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| Мы предпочитаем иметь дело с постоянными партнерами
|
|
|
|
|
|
|
