Раздел 2. Технологии управления персоналом.

Тема 7. Кадровое планирование и маркетинг персонала.

7.1. Кадровое планирование персонала.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующимся на научно обоснованном планировании.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на определенные должности в конкретные временные рамки. Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Главная задача планирования персонала - это " перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования, который показан на рис. 1.1.

1. Планирование персонала как интегративное планирование:

 

 

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Рассмотрим указанные этапы более подробно.

1 этап. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации.

Процесс установки целей начинается с утверждения стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов.

2 этап. После того, как организационные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.

С помощью ряда методов можно проанализировать рабочие места, на которые будет планироваться привлечение персонала. Рассмотрим некоторые из них. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

3 этап. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании экономико-математических методов. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфы.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом.

При методике Дельфы каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Экономико-математические методы включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

	mi * tI * KHB TPB*60

БПП =

 

где БПП – брутто-потребность в персонале, m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде, t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала.

4 этап. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны составляться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, процесс естественного изнашивания персонала может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки организации. Однако если данный способ не применяется, то число персонала может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1. сокращение производства;

2. истечение срока работы;

3. побуждение к раннему уходу в отставку;

4. побуждение к добровольному уходу с должности.

Наиболее эффективным инструментом осуществления кадрового планирования является маркетинг персонала, о котором будет изложено в следующей главе.

 

Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Выделяется два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый подход предполагает рассмотрение задач развития персонала организации в широком смысле. Цель подхода - обеспечить оптимальное использование кадровых ресурсов с помощью создания максимально благоприятных условий труда, формирование в каждом работнике партнерского и лояльного отношения к организации.

Второй подход рассматривает персонал-маркетинг как службу кадрового обеспечения организации, то есть, направлен на выявление потребности предприятия в кадровых ресурсах.

К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие:

- маркетинговые исследования;

- стратегическое и тактическое планирование;

- сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;

- определение цены трудового потенциала;

- стимулирование трудоустройства персонала;

- формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда.

Основными функциями маркетинга персонала являются следующие.

1) Информационная функция. Создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:

- изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

- исследование внешней и внутренней среды организации;

- исследование рынка труда;

- изучение имиджа организации.

2) Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций – конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.

Полный и точный учет вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности маркетинговой деятельности в области персонала.

Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследований рынка труда.

Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

- структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);

- мобильность рабочей силы;

- поведение конкурентов на рынке труда;

- стоимость рабочей силы.

Важнейшие направления изучения внутреннего рынка труда:

- численность персонала и его структура – квалификационная и возрастная;

- структура развития персонала;

- организационная структура;

- организация труда на предприятии;

- культура управления;

- мотивационные установки.

3) Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.

Объектами коммуникационной функции являются:

- сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда;

- внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;

- открытость системы управления как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда, т.е. разделение на целевые группы, на которые ориентируется работодатель. Группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и возможностей покрытия потребности в персонале.[41]

Применение маркетинга персонала невозможно без определения социально-экономической эффективности проводимых мероприятий.

Под общим критерием эффективности маркетинга персонала необходимо понимать получение заданного результата (В) при минимальных затратах (З). Под заданным результатом понимается уровень развития персонала организации, позволяющий обеспечить более полное удовлетворение потребности рынка в товарах и услугах, а, следовательно, максимизировать прибыль.

Таким образом, критерий эффективности маркетинга персонала в организации можно представить в виде целевой функции:

(З + П) → min,

где З – расходы на разработку и функционирование данной системы управления, определяемые по формуле приведенных затрат;

П – потери из-за недостатков и просчетов маркетинга персонала.

Таким образом, маркетинговый подход в работе с персоналом на этапе формирования кадрового состава играет важную роль в преобразовании системы трудовых отношений, в достижении целей организации и целей самого сотрудника.

 

Контрольные вопросы:

1. В чем состоит сущность кадрового планирования?

2. Перечислите цели и задачи кадрового планирования.

3. Что представляет собой маркетинговая концепция управления персоналом?

4. Какие целевые группы выделяются при сегментировании рынка труда?

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: