Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологическими изменениями⁴². Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется, по-видимому, семью главными тенденциями: организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи; плоской иерархией; командным менеджментом; измерением результатов по удовлетворенности покупателя; вознаграждением, основанным на результатах работы команды; максимизацией контактов с поставщиками и покупателями; информированием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях⁴³. Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметная в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких, как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели " подтянутого производства" (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта " подтянутая модель" (справедливо названная критиками " тощей и подлой" (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путем сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, " выкладывания" на работе, экономии на производстве. В своем самом крайнем проявлении она создала то, что было названо " полой корпорацией", т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов - " подтянутая модель" сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приемы сокращения затрат, крупные корпорации должны были стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системе гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключаются смысл и цель модели " горизонтальной корпорации", которая часто подразумевает децентрализацию ее единиц и наделение каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии⁴⁴.

Кенъичи Имаи - вероятно, тот организационный аналитик, который зашел дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети⁴⁵. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трем различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает " информация с мест" с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор - информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать ее в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура дает возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продуктовые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет решающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях - это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях: в сетях между компаниями, в сетях внутри компаний, в персональных сетях и в компьютерных сетях. Новые информационные технологии играют тут решающую роль, позволяя такой гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, которая ближе к опыту японских корпораций, а не американских компаний, обычно цепляющихся за старую модель единой глобальной стратегии, и есть фундамент конкурентоспособности японских фирм.

При условии, что крупная корпорация способна реформировать себя, трансформируя свою организацию в отчетливую сеть мультинациональных центров принятия решений, она могла бы быть высшей формой менеджмента в новой экономике. Это обусловлено тем, что самая важная проблема менеджмента в высокодецентрализованной, крайне гибкой структуре - это исправление ошибок, которые организационный теоретик Гай Бенвенисте назвал " ошибками несовпадения" (articulation errors). Я согласен с его определением:

" Ошибки несовпадения есть частичная или полная несовместимость между тем, чего хотят, и тем, что доступно" ⁴⁶. С растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избежать ошибок несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду. Но она также и увеличивает трудность контроля и исправления ошибок несовпадения. Крупные корпорации с адекватным уровнем информации и ресурсов могли бы справляться с такими ошибками лучше, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации перестраиваться, не просто устраняя лишнее, но давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпора-ционной системы в центре принятия решений, работающем on-line с сетевыми единицами в реальном времени. Многие дебаты и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, будь эти организации частными или государственными, ориентированными на бизнес или на миссию, есть попытки объединить гибкость и способность к координации, обеспечить одновременно и инновацию и преемственность в быстро меняющейся среде. " Горизонтальная корпорация" есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная на децентрализации, участии и координации.

⁴² Drucker (1988).

⁴³ Business Week (1993); Business Week (1995).

⁴⁴ Goodman, Sproull and Associates (1990).

⁴⁵ Imai (1990a).

⁴⁶ Benveniste (1994: 74).

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: